Снижение цены на продукцию – не всегда снижение доходов
реклама
CEO® — №5 — Май 2013 БИЗНЕС-КЛАСС Бизнес-школа CEO® — №5 — Май 2013 БИЗНЕС-КЛАСС цена вопроса Бизнес-школа ухудшалась, оборот падал, прибыль исчезла. Требовались какие-то радикальные стратегические решения. Логика сегментации Анализ рынка показал, что старые подходы больше не работают. Да, большая и важная группа клиентов попрежнему нуждалась в помощи в разработке компонентов для производства инновационных продуктов и технологий, прежде всего в самых модернизационно-активных отраслях: электронике, авиации, космосе. Но значительную часть клиентов больше всего волновала цена. Они не гнались за лучшим, им было достаточно хорошего. Следует учесть, что сотрудники, работавшие на тот момент в компании, обладали огромными знаниями, имели два и даже три высших технических образования, занимались серьезными научными исследованиями и, естественно, испытывали некоторый дискомфорт при общении с такими клиентами. Представьте, вы изобретатель и рационализатор, рассказываете какой у вас выдающийся инновационный проект, а в ответ получаете: «Послушайте, все это очень интересно, но можно ли просто получить скидку побольше?» Переговоры с «минималистами» шли очень долго, тяжело, и, как правило, безрезультатно. Для Dow Corning этот бешено растущий сегмент оказался… самым проблемным и наименее рентабельным. Именно в такой тупиковой ситуации и был придуман суббренд, торговая марка Xiameter. Снижение цены на продукцию – не всегда снижение доходов, особенно если создать более дешевый аналог как суббренд материнской компании, а дисконтирование проводить за счет исключения некоторых услуг Текст ЭДРИАН РАЙАНС, профессор по маркетингу (IMD, бизнес-школа СКОЛКОВО) Дешевый аналог Тупиковая ситуация Вопрос вопросов в любой компании – взаимоотношения с клиентами. Здесь важно все: и степень ориентированности на потребителей с учетом точного, почти «портретного» знания своей аудитории, и умение выслушивать критику, принимать дельные предложения и меняться в зависимости от конъюнктуры рынка и желаний заказчиков. В середине 90-х руководство американской компании Dow Corning – одного из мировых лидеров в области производства силикона, технологий на основе кремнийорганических соединений и инновационных разработок, считало, что такая обратная связь налажена и эффективна. Велись совместные исследования, разрабатывались новые продукты. Наравне с отделом продаж активно работали службы постпродажного обслуживания и технической поддержки. Dow Corning предлагала более семи с половиной тысяч продуктов, разработанных под конкретных клиентов 66 Xiameter был своего рода облегченной моделью Dow Corning. Конечно, никакой технической поддержки здесь уже не предусматривалось, а сам продукт был простым, но технологически отшлифованным. Компания предлагала всего 350 наименований из общей линейки в семь с половиной тысяч. Заявки принимались и обрабатывались в Интернете – для начала «нулевых» принципиально инновационный шаг. Таким образом, удалось отойти от таких привычных инструментов, как call-центры, а, следовательно, система создавалась со значительно меньшими операционными затратами. Для работы в Xiameter специально набрали штат продавцов, которые должны были ориентироваться только на один параметр – цену. Чем больше клиент покупает, тем ниже цена – вот и весь «научный» менеджмент. Кроме того, вводились очень жесткие бизнес-правила. Если вы отказывались от ранее размещенного заказа, на вас в таких областях, как электроника, аэрокосмическая индустрия, автомобилестроение, здравоохранение, строительство, товары для ухода за домом. Однако в конце 90-х годов начались проблемы. Оказалось, что многие клиенты просто не нуждались в дополнительном сервисе и услугах, связанных с «индивидуализацией» продукта под конкретного потребителя, его «подгонке» под условия и специфику деятельности фирмы-заказчика. Разработка товара «под ключ» и постпродажное обслуживание интересовало далеко не всех. Как правило, первый и естественный рефлекс в подобной ситуации – небольшое снижение цен. Что ведет к неприятным вопросам акционеров. Чтобы выйти из положения, обычно прибегают к снижению затрат и к сокращению штата. А это снижает качество услуг. Тем не менее Dow Corning пошла именно этим путем. И шла им четыре года – с 1998-го по 2002-й. Ситуация все Иллюстрация: Дмитрий Маконнен 67 CEO® — №5 — Май 2013 БИЗНЕС-КЛАСС Бизнес-школа СЕО ХОЛДИНГА «Аркада Групп», студент СКОЛКОВО ЕМВА Владислав Тавадов о социальном капитале и настоящих профессионалах БИЗНЕСА Как только у меня появилось немного свободного времени, я принял решение учиться в бизнес-школе СКОЛКОВО. Это не просто интересный проект, здесь есть реальная возможность научиться чему-то новому. Естественно, огромную роль сыграло приобретение социального капитала. В нашей группе около 55 человек, каждый из них — интересная личность, все — состоявшиеся бизнесмены или топ-менеджеры крупных компаний, есть даже представители госструктур. В процессе общения у нас рождаются интересные идеи для проектов, возможно, какой-то получится реализовать. Но все же самое главное – это знания и преподавательский состав. Непривычная для российских студентов манера подачи материала и взаимодействия профессора с учениками дает сильнейший эффект по усвоению знаний. Эдриан Райанс — яркий преподаватель. Мне очень нравится та увлеченность, с которой он рассказывает, и то, что он постоянно общается с аудиторией. Он дает какуюто тему, мы сначала обсуждаем ее в группах, а потом со всем коллективом и с самим Эдрианом. И это, хочу подчеркнуть, не семинар, так он проводит лекции. Любимая книга? «Три мушкетера». Но в бизнес-школе СКОЛКОВО настолько загружают домашними заданиями, что времени на неторопливое чтени не остается, и информацию я черпаю из Интернета. Каким должен быть СЕО? В первую очередь уверенным в себе и в своей команде. Целеустремленным. Организованным. И я искренне считаю, что будущее за профессионалами. Если уж ты занимаешься чем-то, то будь настоящим спецом в своей области. Тогда все будет получаться! налагался штраф в размере 5% от общей суммы. Если вы не вносили предоплату, товар не отгружался. А заказы принимались только при наличии свободных производственных мощностей, причем только в больших объемах. «Единицей» товара служил как минимум грузовик или контейнер – в зависимости от того, что покупалось. Если же вы хотели подать заявку по почте, то платить приходилось больше. Плюс ко всему была проведена агрессивная рекламная кампания. В первое время очень важно было «развести по углам» новые и старые продукты и нацелить новый бренд именно на тех, кто в первую очередь ориентировался на цену. Много времени и сил ушло на то, чтобы рынок хорошо разобрался, чем один бренд отличается от другого. Ведь те же самые продукты продавались и в Dow Corning, но там они шли в пакете с сервисом, технической поддержкой и прочими услугами. 68 Подчеркну еще раз: важно было уяснить самим и показать рынку, что тут две разные модели, предполагающие совершенно разное отношение к клиентам. Был случай, когда клиент напрямую позвонил СЕО и пожаловался, что заказ отказались отгружать, потому что он на пару дней задержал оплату. Предприниматель возмущался тем, что должен расплачиваться «за эту дурацкую модель Xiameter». СЕО был категоричен: данные ценовые условия предполагают, что в случае задержки платежа заказ блокируется. «Учитесь платить по счетам!» – закончил он разговор. Эта история сыграла очень важную роль в мобилизации персонала. Если бы глава компании уступил, то вся созданная модель менеджмента могла рухнуть – раз сам СЕО дает поблажки, то почему и остальным сотрудникам не «пойти навстречу» клиентам в подобных ситуациях. На практике это означало бы, что компании не удалось развести два этих бренда и вместо того чтобы быстро, рентабельно и в больших объемах продавать типовую продукцию через Xiameter, там началась бы путаница, а фактически – возврат к «тихоходной» модели Dow Corning. «Двухбрендовый» метод, кстати, помог загрузить все простаивавшие мощности. Такого в истории компании не бывало. Добившись оптимизации и диверсификации в рамках одной компании, Dow Corning удалось двинуться одновременно в двух направлениях. С одной стороны, ударить по демпингующим конкурентам, с другой – еще больше упрочить свои позиции в премиальном сегменте. Чуть позже менеджеры начали «играть» с ассортиментом Xiameter. Те товары, которые становились типовыми, добавлялись в Xiameter, а устаревавшие – с появлением новых и более эффективных – удалялись. Следует отметить, что никогда доля продуктов Dow Corning, попадавших в Xiameter, не превышала 10%. Более того, порой цены в Xiameter превышали цены Dow Corning, если тому способствовала рыночная конъюнктура. Это логично из-за спотового ценообразования: для того чтобы сделать заказ, опередив очередь, нужно переплачивать. От простого к сложному 28 июня 2009 года Dow Corning объявила о существенных изменения в бизнес-модели Xiameter. Ассортимент продукции увеличивался сразу в три раза, добавлялись некоторые новые функции, вводилась возможность заказа небольших партий товара и устанавливалась более сложная градация «ценовой лестницы». В результате ценовая CEO® — №5 — Май 2013 БИЗНЕС-КЛАСС политика стала более гибкой. Кроме того, компания предложила фиксирование цены и отсрочку платежа при хорошей кредитной истории. При этом базовые бизнес-правила Xiameter не менялись, однако штат компании увеличивался. В итоге, если вначале Xiameter была «пристройкой» к Dow Corning, то сейчас стала одной из осей «материнской» компании. И уже не 1/10 продаж приходилось на эту торговую марку, а скорее 1/3, поэтому и отношение к суббренду серьезно менялось. Доступ к продукции Xiameter получили и дистрибьюторы, хотя, конечно, не ко всей торговой линейке. С чем же были связаны настолько существенные изменения? Одна из главных причин – мировой финансовый кризис, который нанес мощный удар по ряду крупнейших клиентов сразу во многих регионах мира. Естественно, в сложившихся условиях предложений по значительно сниженным ценам стало намного больше, и конкуренция в «бюджетном» секторе сильно обострилась. Объемы закупок начали снижаться. Если раньше некоторые клиенты покупали больше, чтобы получить скидку, то сейчас у компаний просто не осталось для этого средств в оборотном капитале. Новая «лестница цен» была введена лишь в середине 2009 года. Думаю, что в результате снижения конкурентоспособности компании. Но не только. Когда вы переходите на революционную бизнес-модель, то в ваших интересах первое время использовать максимально простую систему продаж. Рынок должен освоиться, притереться к новому игроку. И только потом, когда рынок привык и стал CEO-урок №11 Когда вы переходите на революционную бизнес-модель, то в ваших интересах первое время использовать максимально простую систему продаж. Рынок должен притереться к новому игроку. Бизнес-школа «родным», и даже, может быть, нашел какие-то лазейки, можно начинать усложнение. Подобных примеров много. Взять хотя бы бизнес одной из курьерских компаний, которая первые годы своего существования была глубоко убыточной. Там брали деньги в зависимости от веса пакета, а не от расстояния пересылки. Но со временем схема усложнилась и была придумана многоуровневая система скидок. То же самое происходило и с online магазином iTunes. Сразу после его появления на американском рынке цену на все треки установили одинаковую — 99 центов. Но сейчас, когда рынок освоен, диапазон цен там весьма широк. В начале запуска революционного проекта всегда лучше идти по пути максимального упрощения. И только потом можно усложнять «настройки и опции». Если же сразу запустить продукт в максимально сложном виде, то клиенты растеряются и откажутся его осваивать. Если бы Dow Corning раньше реализовала схему, на которую они перешли в июне 2009 года, то рынок, скорее всего, запутался бы и отвернулся от Xiameter. Копия не стоит ничего Итак, Dow Corning изначально столкнулась с очень серьезными проблемами. Мы с вами проследили весь ход и последовательность бизнес-решений, которые позволили компании выйти из кризиса и через некоторое время вернуться к чрезвычайно прибыльной деятельности. Могу сказать, что и сейчас дела у них идут достаточно хорошо. Прошлый год, правда, оказался очень тяжелым, но большая часть спада была вызвана снижением продаж на европейском рынке. Стоит отметить, что многие конкуренты попытались скопировать бизнес-модель Xiameter, добавив к ней энное количество дополнительных функций. Но при этом соперники либо не смогли отказаться от технической поддержки и сопровождения своей продукции, либо не смогли предложить привлекательные цены. Другие же конкуренты, хотя и вывели свою торговую платформу в online, но цены оставляли прежними. При этом следует учесть, что ни один из конкурентов не запустил аналог Xiameter до Dow Corning и ни один не рискнул начать реализацию куда более сложной модели 2009 года. Если говорить о так называемой «догоняющей стратегии» конкурирующих компаний, то можно смело сказать, что догнать лидера может лишь новатор, но никак не копиист, даже если он очень старательный. ¬ 69
