Управление доходами санатория - Институт развития туризма и

Управление доходами
санатория
А.Г. Замятин
Директор Института развития туризма
и курортного дела (ИРТиКуД)
Сегодня в санаторно-курортном комплексе, представленном ведомственными учреждениями, происходит изменение структуры клиентской базы. Объем финансирования так называемого «контингента» снижается, а это
требует адекватного восполнения коммерческими клиентами.
Санатории вынуждены вести более активную коммерческую деятельность по реализации своих услуг, которая
уже формирует или будет формировать большую часть их доходов. Но существуют устоявшиеся правила ведения дела, наличие которых объективно ограничивает получение больших коммерческих доходов. Состоялись
они как традиции еще в советское время и с тех пор практически не изменились. К таким правилам можно отнести расчетный метод определения цены. Всеми ведомствами для подведомственных учреждений утверждены
методические рекомендации определения себестоимости платных услуг в целях определения цены, основанные
на расчетном методе. Данный метод ценообразования предусматривает формирование цены от фактических
и плановых расходов санатория. При этом экономист санатория при определении цены назначает «загрузку»
санатория, которая бы оправдала его расчеты. Это работает в случае централизованной загрузки от ведомства,
но как этот метод может быть применим к рыночным клиентам?
Самый простой способ обнаружить несостоятельность этого метода для рыночных клиентов – посмотреть на
границы модели. Сколько должна стоить путевка, если в санаторий заедет только один рыночный гость в расчетном году? Себестоимость такой путевки будет превышать все разумные цифры. Поэтому расчетный метод
логично использовать, если корпоративный заказчик гарантирует загрузку.
Итак, выходит, что санаторий должен комбинировать расчетный и иной метод определения цены,
чтобы быть адекватным текущей ситуации.
Участники рынка взаимодействуют друг с другом через «рыночную цену», которая отвечает интересам продавца, так и интересам покупателя. Есть целая научная дисциплина, которая называется «управление доходами».
Суть этой дисциплины состоит в том, чтобы понять восприятие покупателем услуг и их стоимости, и правильно
сформировать услуги и цены на них для каждого сегмента потребителей с целью увеличения доходов. Очевидно, что «управление доходами санатория» – ключевой вопрос санаторно-курортного бизнеса.
«Управление доходами санатория» в настоящей статье рассмотрим как влияние на цену, ее изменение, исходя
из постулата: «Цена не может быть не гибкой для рыночных клиентов». Мы предложим эффективную, понятную,
конкретную методику работы с ценой санатория. Для этого детальней рассмотрим маркетинговый метод определения цены. Он включает в себя два основных метода, которые используются, взаимно обогащая друг друга.
Самый известный – метод анализа конкурентов. В этом случае мы опираемся на цены санаториев-конкурентов, предполагая, что наши услуги соответствуют аналогичным услугам конкурентов. Кстати, в санаторно-курортном бизнесе этот метод более эффективен, чем в отельном, поскольку санатории устанавливают цены раз
в квартал, полгода, а иногда и на год, в то время как отели могут менять их ежедневно.
Санаторий может использовать метод анализа конкурентов в двух вариантах для извлечения максимальной прибыли:
• Назначение цены с целью получения запланированного дохода при меньшем объеме продаж по более высоким ценам.
• Назначение цены с целью получения запланированного дохода при большем объеме продаж по более низким
ценам.
Но нужно учитывать, что у санатория могут быть помимо выручки от санаторно-курортных путевок и другие
центры получения доходов, например, реализация дополнительных платных услуг. Тогда продажа по большей
цене путевки не всегда принесет большую прибыль санаторию даже при достигнутой плановой загрузке, так как
уменьшение количества отдыхающих скажется на других центрах получения дохода.
Дополняет метод анализа конкурентов общепризнанный способ позиционирования цены – метод тарифных
планов. Этот метод является самым серьезным испытанием «на рыночность» для руководства санатория, так
как предполагает умение предложить одни и те же услуги различным клиентским группам по различной цене.
Утвержденные прайс-листы на услуги санаториев с трудом можно назвать «тарифами». Российские ведомственные санатории создают новые прайс-листы методом исключения услуг (либо медицинских услуг, либо питания) из стандартной санаторно-курортной путевки, если не брать в расчет медицинские программы, которые
можно отнести к «тарифам». Прайс-листы на отдельные дополнительные услуги мы не относим к «тарифам» в
контексте этой статьи, так как они не входят в пакет услуг, включающий проживание в санатории. «Тариф» можно назвать по-русски «вариант пребывания». Тариф отличается от прайс-листа санатория тем, что имеет более
жесткие правила его применения.
Тариф направлен на определенную группу клиентов (гостиничный тариф, «тариф 50+»), событие во времени
(Новый год, тариф выходного дня), и предусматривает правила применения тарифа, которые неукоснительно
соблюдаются. Тариф ясно должен подчеркивать свою направленность. Например, гостиничный тариф предусматривает более низкую цену, при этом может включать трехразовое питание, но названием ориентирован
скорее на командировочных, чем на семьи с детьми.
Большим ментальным ограничением, которое можно отнести к традиции отрасли, являются штрафные санкции
за аннуляции, которые санатории предъявляют юридическим лицам, но не предъявляют физическим. Действительно, по закону неоказанная услуга не должна быть оплачена, но все же, если поразмышлять и посмотреть на
действия участников рынка, то выяснится, что существует услуга бронирования, а также само согласие клиента
оплатить услугу аннуляции. Поэтому тарифы дополнительно можно подразделить на возвратные и невозвратные. Это особенно важно, если санаторий бронирует пребывание клиента по тарифу со сниженной ценой.
Для того, чтобы сформировать тарифы и генерировать их в режиме реального времени для увеличения доходов, необходимы управленческие ресурсы в лице грамотных сотрудников или привлеченных специалистов.
При формировании тарифов необходимо учитывать следующие факторы:
Среди представленных факторов есть подлежащие автоматизации, когда робот анализирует цены и загрузку
прошлого года, анализирует загрузку текущего года, учитывает цены (и даже по открытым данным загрузку!)
конкурентов, и рекомендует назначить текущую цену.
Результатом этой большой работы может стать существенное увеличение доходов санатория. При этом, с целью
относительного анализа ее эффективности, например, в отельном бизнесе есть параметр «Доход на номер
(RevPAR)», которым охотно делятся участники рынка.
На первом этапе этот параметр можно анализировать в отдельно взятом ведомстве, а далее расширить анализ
на весь государственный и частный сектор санаторно-курортной отрасли.
Доход на номер = Доход от продажи номерного фонда / Имеющиеся для продажи
номера в определенный временной период
Для этой формулы есть еще одно выражение Доход на номер = Загрузка * Средняя цена номера.
В заключение стоит отметить вниманием современную рыночную ситуацию, которая характеризуется уменьшением финансирования санаториев со стороны ведомств, и, как следствие, высвобождением номерного фонда
для продажи на свободном рынке, и то, что клиенты самостоятельно стараются приобрести путевки напрямую
у санаториев, минуя турагентства и туроператоров. Постепенно вся санаторно-курортная отрасль «дрейфует» в
сторону свободного рынка самостоятельных клиентов, что требует эффективных управленческих решений.
Автономная некоммерческая организация
«Институт развития туризма и курортного дела»
(АНО ИРТиКуД)
Телефон: +7 (495) 926-8911; Факс: +7 (495) 640-9895;
Адрес: 129110, г. Москва, просп. Мира, д. 39, стр. 2
Web: www.irtikud.ru; E-mail: info@irtikud.ru