УЧЕТ РИСКОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

УЧЕТ РИСКОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ
© Бершак А.М.
Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева, г. Саранск
В статье исследуется учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятия. Рассматриваются причины высокой рискованности в деятельности фирмы. Изучается классификация внешних и внутренних факторов риска. Предлагаются альтернативы управления возникшим риском в деятельности предприятия, а также оценки степени
рисков.
Стратегические решения в деятельности организаций приходится принимать в условиях неопределенности, когда необходимо выбирать направление действий из нескольких возможных вариантов, осуществление которых
сложно предсказать. Риск присущ любой сфере человеческой деятельности,
что связано с множеством условий и факторов, приводящих к положительному или отрицательному исходу принимаемых индивидуумами решений.
Причина высокой рискованности в деятельности фирмы не только заключена внутри предприятия (связана с работой персонала и подразделений), но и в значительной мере определена ситуацией, складывающейся во
внешней среде предпринимательской фирмы. Это факторы общеэкономического, политического, правового, социально-культурного развития страны,
которые, в свою очередь, определяются наличием и состоянием уровня спроса на производимую продукцию; рынков, каналов и объемов сбыта; хозяйственного потенциала, включающего производственные площади, оборудование, разработки новых товаров и т.п., кадры и многое другое; источников
финансирования, за счет которых предприятие активизирует свою деятельность; формирования и использования прибыли; конкуренции (доля на внутреннем и внешнем рынках); наличием покупателей (рекламная, ценовая и
прочая политика); предоставлением послепродажного обслуживания; влиянием внешней среды (размер налоговых платежей, темпы инфляции) и т.д.
В результате изменения какого-либо одного из перечисленных условий
или комбинации условий, имеющих место в экономической, политической,
а также внутрифирменной среде функционирования предприятия, создаются рисковые хозяйственные ситуации.
Функционирование предприятий в рыночной среде сопряжено с рисками, которые способны привести к самым существенным потерям. Эти потери относятся ко всем сторонам деятельности предприятий: их материаль
Студент.
58
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ
ным и нематериальным активам, финансовым ресурсам, положению в конкурентной среде, текущим проектам, расходам на менеджмент.
Таким образом, риск можно понимать как экономическую категорию,
количественно выражающуюся в неопределенности исхода намеченной деятельности, отражающей степень неуспеха деятельности предприятия по
сравнению с заранее планируемыми результатами.
Стратегические планы предприятия разрабатываются в расчете на некоторые фиксированные условия или, по крайней мере, на их более или менее
предсказуемое развитие. Вследствие того, что такие предположения часто
нарушаются, особенно в долгосрочной перспективе, всегда остается опасность не достичь намеченной цели, не получить запланированный стратегический результат. Возможность отклонения от цели стратегического решения, т.е. несовпадение фактически полученного экономического результата с предполагаемым в момент принятия решений, принято характеризовать с помощью категории «хозяйственный риск». Заметим, что это несовпадение не обязательно бывает в худшую сторону; весьма возможно, что результат превзойдет ожидания. Однако это, скорее исключение, чем правило.
Сложность состоит в том, что попытка минимизации или устранения потерь приводит к необходимости системных изменений в процедурах управления предприятием, формирования достаточно самостоятельного режима
управления, ориентированного как на внешние, так и на внутренние источники риска, включая динамику развития отрасли, рыночной ниши, региональной, национальной и даже мировой экономик. Отсюда – если организация хочет действительно вести учет рисков, а не просто «спасаться» от них – необходимо существенное развитие аналитической составляющей в управлении.
Таким образом, предприятию угрожают внешние и внутренние факторы риска:
1. Внутренние факторы риска: технологические риски; маркетинговые риски; инвестиционные риски; квалификация управленческого персонала.
2. Внешние факторы риска: макроэкономические риски; отраслевые
риски; финансовые риски; правовые риски.
Актуальность темы учета рисков в стратегическом управлении развитием предприятия обусловлена тем, что возможные отрицательные последствия стратегических решений, принятых и реализуемых без учета риска,
могут оказаться весьма болезненными для предприятия и бизнеса.
Руководитель может избрать одну из трех альтернатив. Отказ от реализации новых идей и проектов – тупиковый путь, который рано или поздно
заканчивается застоем, стагнацией. Напротив, безоглядное принятие непродуманных, не подкрепленных анализом и расчетом решений – авантюристический путь, который иногда может сулить заманчивые плоды, принести
сиюминутную выгоду, но, как правило, не приводит к стабильному успеху.
Менеджмент
59
Существует еще третий путь: рациональное осмысление ситуации принятия
«рискованного» решения, выяснение возможных последствий, т.е. плюсов и
минусов от принятия данного решения или от его отклонения, выявление
скрытых препятствий на пути достижения поставленной цели и, наконец,
выяснение возможностей «подстраховаться» на случай неудачного или нежелательного развития событий.
Концепция приемлемого риска, ориентируя руководителя на сознательное, рациональное отношение к риску, предлагает важные методические рекомендации. Во-первых, риск – это не статическая характеристика, а управляемый параметр, на его уровень можно и, самое главное, необходимо оказывать воздействие. Во-вторых, поскольку такое воздействие можно оказать
только на изученный риск, то его надо анализировать, т.е. выявлять и идентифицировать факторы риска, оценивать последствия их проявления и т.д.
В-третьих, для корректного учета риска в деятельности предприятия необходимо различать первоначальный уровень риска, или риск замысла начальной идеи проекта или варианта стратегии, и конечный уровень риска,
оценка которого произведена после выполнения необходимых процедур
оценки риска и разработки комплекса мероприятий по смягчению или нейтрализации последствий проявления факторов риска.
Все используемые способы оценки степени рисков можно разбить на
три категории:
1. Статистические – базируются на анализе массивов статистических
данных и моделировании с использованием методов математической статистики и теории вероятности.
2. Аналитические – базируются на сборе и объективном анализе информации и принятии решений исходя из комплексного анализа как
количественных, так и качественных показателей.
3. Экспертные – основываются на субъективном анализе количественных и качественных показателей с использованием методологий
ранжирования и сравнительных оценок.
Управление риском включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение стартового уровня риска до приемлемого
финального уровня. Управление риском опирается на результаты оценки
риска, технико-технологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования.
Объектом оценки и управления риском являются: стратегические решения предприятия, стратегический план, содержащий ряд утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к предприятию среды,
рекомендаций по образу действий руководства и коллектива предприятия,
60
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ
прогнозных высказываний о реакциях на планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов и др.
Для совершенствования системы управления рисками на предприятии
необходимо создать централизованную информационную систему по управлению рисками, охватывающую все подразделения предприятия, организовать единообразную структуру отчетности по рискам.
Успех учета рисков в стратегическом управлении развитием предприятия во многом зависит от правильной организации службы управления
рисками и разграничения полномочий по оценке, управлению и контролю
рисков между подразделениями. Осуществлять эффективное управление
рисками должно специальное подразделение, которым нужно дополнить организационную структуру предприятия, под руководством риск-менеджера;
а также увеличение объемов оказания услуг; увеличение чистой прибыли;
расширение номенклатуры и спектра оказываемых услуг; повышение конкурентоспособности; повышение финансовой устойчивости общества; капитализация общества; обновление производственных фондов.
Основные задачи риск-менеджера – обеспечение руководства компании объективной и полной информацией о ее бизнес-позиционировании,
разработка эффективных управленческих решений, направленных на предотвращение кризиса или минимизацию воздействия риск-факторов, что
реализуется в корпоративной системе управления рисками.
Основная цель разработки системы управления рисками – это обеспечение оптимального для акционеров и инвесторов баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью бизнеса. Для достижения этой цели основой системы управления рисками должны стать принципы комплексности, непрерывности и интеграции.
Принцип комплексности подразумевает взаимодействие всех подразделений компании в процессе выявления и оценки рисков по направлениям
деятельности. При этом передача функций управления подразделению, риски которого контролируются, может нейтрализовать положительный эффект
от внедрения процедур управления рисками. Например, отдел сбыта не
должен устанавливать лимиты на кредитование покупателей. Такая ситуация создает массу возможностей для злоупотреблений.
Не менее важным принципом системы управления рисками предприятия
должен стать принцип непрерывности, то есть постоянный мониторинг и
контроль рисков предприятия. Это необходимо, поскольку условия, в которых работает предприятие, постоянно меняются, появляются новые риски,
которые тоже требуют тщательного анализа и контроля.
Также следует соблюдать принцип интеграции, то есть оценивать интегральный риск компании – давать взвешенную оценку воздействия на бизнес всего спектра рисков, начиная от вероятного снижения цен на продук-
Менеджмент
61
цию и заканчивая возможным ущербом от технологических аварий. На наличие такого риска может указывать неустойчивость ключевых показателей
деятельности компании: прибыль, денежный поток и т.д. Этот принцип позволяет учесть взаимосвязь отдельных рисков. Как показывает практика,
выявление таких связей между рисками дает возможность сформировать
более взвешенную оценку ситуации и соответственно оптимизировать потребность в объеме средств, необходимых для обеспечения сбалансированной непрерывной деятельности компании.
Помимо решения традиционных вопросов, связанных с обеспечением
акционерного контроля, необходимо сформировать механизм управления
эффективностью деятельности предприятия, которая зависит от таких факторов, как:
– готовность собственников и менеджмента к изменениям;
– организационная зрелость компании;
– присутствие людей – лидеров преобразований;
– наличие верных целевых ориентиров;
– периодическая независимая внешняя оценка.
Поскольку сама сущность функции учета рисков имеет не предметный
характер, а направлена на сохранение интегральных ценностей организации
(рыночная позиция, имидж, материальные и нематериальные активы и др.),
то реализация этой функции должна осуществляться совместными усилиями службы учета рисков и подразделениями фирмы, курируемыми ею.
Таким образом, осознание все более заметной роли учета рисков, перевод его в сферу профессиональной деятельности и необходимость инструментальной поддержки являются сегодня одними из самых актуальных
задач в достижении стабильного развития российского предприятия.
Список литературы:
1. Васин С.М. Управление рисками на предприятии: учебное пособие
по дисциплине «Менеджмент организации» / С.М. Васин, В.С. Шутов. –
М.: КноРус, 2010. – 298 с.
2. Зубова Л.В. Оценка эффекта и эффективности последствий рисков
хозяйствующего субъекта с учетом обеспечения допустимой рискоустойчивости и необходимой конкурентоспособности / Л.В. Зубова // Бизнес в
законе. – 2010. – № 4. – С. 186-189.
3. Исаева Н.А. Управление рисками предприятия с учетом требований
современной экономики / Н.А. Исаева // Экономические науки. – 2009. –
№ 5. – С. 145-148.
4. Клейменова Г.В. Управление рисками в системе методов и инструментов стратегического менеджмента промышленных предприятий / Г.В. Клейменова, Я.А. Панкратова // Экономические науки. – 2010. – № 4. – С. 152-155.