Управленческий учет на успешных российских предприятиях

Управленческий учет на успешных российских
предприятиях
Большинство методик и статей по постановке управленческого учета описывают принципы учета финансовых
потоков, создания систем бюджетирования и выбора способа учета затрат. А достаточно ли располагать
только финансовыми показателями для принятия обоснованных решений? Каким образом следует учитывать
информацию о качестве продукции, доле рынка, удовлетворенности клиентов, текучести персонала? Можно
ли решить проблемы доступности управленческой информации путем приобретения передового
программного обеспечения? Чтобы ответить на эти и другие вопросы, мы решили обратиться к практике
динамично развивающихся и успешных российских компаний.
Компании, принимавшие участие в исследовании
В исследовании приняли участие компании, отобранные по ряду признаков: лидерство в отрасли, участие в
рейтингах «Эксперт 200» и «1000 успешных менеджеров России». Предпочтение отдавалось отраслям с
достаточно высоким уровнем конкуренции и, как следствие, качеством управленческой информации, на
основе которой принимаются решения. В ходе исследования был проанализирован опыт постановки и
организации управленческого учета следующих компаний:
ОАО «Черкизовский» (Москва) – агропромышленный комплекс, одна из крупнейших компаний
мясоперерабатывающей отрасли России. В исследовании участвовал первый заместитель президента
компании Артур Миносянц.
ЗАО «Аптека 36,6» (Москва) – крупнейшая сеть аптек с открытой формой торговли. Первая аптека под
торговой маркой «36,6» была создана в 1998 году. В настоящее время сеть насчитывает 57 аптек. В
исследовании участвовал финансовый директор Владимир Сажинский.
В настоящее время в компании не работает. – Примеч. редакции.
ЗАО «Микояновский мясокомбинат» (Москва) – предприятие занимает лидирующие позиции на мясном
рынке, с 1998 года входит в состав корпорации «Эксима». В исследовании участвовал начальник финансовоэкономического отдела Александр Теньков.
«МИЭЛЬ-недвижимость» (Москва) – риэлтерская компания, основанная в 1990 году. Сегодня является
одной из крупнейших риэлтерских компаний России. В исследовании участвовал финансовый директор
Алексей Макаров.
ЗАО «ПетерСтар» (Санкт-Петербург) – компания, предоставляющая комплексные телекоммуникационные
решения на базе собственной цифровой волоконно-оптической сети. За непродолжительное время работы
фирма сумела составить конкуренцию компании «ПТС» – крупнейшему поставщику услуг на рынке связи
Санкт-Петербурга. В исследовании участвовал финансовый директор Артур Акопьян.
Торговый дом «Адамант» (Санкт-Петербург) – холдинг, включающий крупнейшие торгово-развлекательные
комплексы, сеть магазинов бытовой техники, производство мебели, рестораны. В исследовании участвовал
финансовый директор Юрий Гребцов.
«Идеальная чашка» (Санкт-Петербург) – самая большая и популярная сеть кофеен Петербурга. С 2000 года
является лидером рынка и единственным оператором, демонстрирующим высокие темпы динамичного
развития. В исследовании участвовала финансовый директор Марина Шелудько.
ЗАО «Строймонтаж» – крупнейшее строительное предприятие, уже восьмой год работающее на рынке
недвижимости Санкт-Петербурга. Корпорация строит жилые дома в Санкт-Петербурге, Москве, Московской и
Ленинградской областях. В исследовании участвовал вице-президент по экономике и финансам компании
Анатолий Павлов.
Управленческий учет: определение, задачи
Финансовые директора исследуемых предприятий примерно одинаково понимают цели, для достижения
которых на предприятии создается система управленческого учета. Наиболее точно общее мнение на этот
счет выразил Артур Миносянц (АПК «Черкизовкий»): «Управленческий учет должен быть механизмом для
принятия управленческих решений. Это основной инструмент, который позволяет руководителю управлять
предприятием». По мнению Юрия Гребцова («Адамант»), «управленческий учет позволяет узнать состояние
дел компании в любую минуту. Было бы идеально, если бы менеджеры принимали решения исходя из
абсолютно достоверных данных. Нередко возникают ситуации информационного вакуума, когда приходится
принимать решение, не имея достаточного количества информации».
По мнению Алексея Макарова («Миэль-недвижимость»), «управленческий учет – это полноценный вид учета
со своими задачами и механизмами сбора и обработки информации, специфической детализацией и
периодичностью представления данных».
По словам финансовых директоров исследуемых компаний, для целей управленческого учета
аккумулируется и обрабатывается информация о самых разных сторонах деятельности: от натуральных
производственных показателей до мнений сотрудников о самой компании, включая прогнозирование и
моделирование будущего состояния компании, определение необходимых показателей, позволяющих
отслеживать положение компании в настоящий момент.
Среди первоочередных задач, которые можно решать благодаря системе управленческого учета, Анатолий
Павлов («Строймонтаж») выделил следующие:
• формирование нормативной себестоимости выполнения работ на уровне проектной документации;
•
уточнение объемов и стоимости работ на уровне рабочей документации;
•
планирование работы по времени;
•
оценка возможности выполнения работ собственными силами или с привлечением субподрядчиков;
•
перераспределение ресурсов по объектам и видам работ (то есть составление оперативных
бюджетов на основании производственных планов);
•
нормирование потребности в материалах, технике;
•
контроль за приобретением материалов и их движением для избежания затоваривания складов;
•
контроль перерасхода материалов, списания техники, уровня расценок на виды работ (по отношению
к среднегородским ценам).
•
По словам Марины Шелудько («Идеальная чашка»), требования к управленческому учету в их
компании вырабатывались в ходе совместных совещаний начальников различных служб:
«Руководитель каждого отдела требовал ту информацию, которая была необходима ему для
управления своей службой: отделу персонала нужен был блок кадровой информации, отделу
маркетинга – аналитика продаж и так далее».
•
Нередко на основе информации управленческого учета оценивается текущее состояние предприятия
и бизнеса в целом. Марина Шелудько: «Управленческий учет позволяет нам оценить свой бизнес.
Это становится возможным благодаря тому, что управленческая отчетность, на базе которой
проводится оценка, формируется в соответствии с реальной структурой компании, независимо от
того, как юридически построено взаимодействие различных подразделений».
На большинстве предприятий инициатива внедрения системы управленческого учета принадлежала
собственникам и топ-менеджерам, которые и теперь принимают активное участие в
совершенствовании системы. Артур Миносянц (АПК «Черкизовский»): «Задачи ставят владельцы
бизнеса. Соответственно мы определяем и контролируем те показатели, которые характеризуют
выполнение поставленной задачи».
Резюмируя высказывания опрошенных финансовых директоров, можно сказать, что управленческий учет –
это инструмент, позволяющий оперативно реагировать на изменения обстановки, объективно оценивать свой
бизнес и принимать обоснованные решения.
Организация управленческого учета
Содержание управленческой отчетности
Несмотря на то что многие из исследуемых компаний достаточно давно работают на рынке, система
управленческого учета функционирует в них от двух до пяти лет. Лишь в некоторых из компаний
управленческий учет внедрялся одновременно с их созданием.
Анализируя опыт исследуемых компаний, можно сделать вывод, что разработчикам системы управленческого
учета пришлось ответить на следующие основные вопросы: кому должна предназначаться управленческая
информация и какие показатели деятельности предприятия надо учитывать.
В целом можно выделить три основных уровня потребителей управленческой информации: корпоративный
(акционеры, инвесторы), топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители, финансовый директор) и
руководители среднего звена (функциональные подразделения, службы, отделы).
Состав управленческой отчетности, а также степень ее детализации зависят от того, кому предоставляется
информация. Наиболее общие данные предназначены для корпоративного уровня, более детализированные
данные о состоянии предприятия поступают к топ-менеджерам, а максимально подробная информация
предоставляется руководителям функциональных подразделений. Впрочем, иногда появляется
необходимость предоставления более детальной информации топ-менеджерам. По мнению Артура
Миносянца («Черкизовский»), такие ситуации возникают, если «решение проблемы требует досконального
понимания обстановки».
Степень детализация предоставляемой управленческой информации зависит и от требований руководителя.
По словам Артура Акопьяна («Петер Стар»), «генеральный директор компании нередко требует
предоставления максимально детальных сведений. В результате он знает о мельчайших подробностях
каждого бизнес-процесса. Поскольку наш гендиректор достаточно компетентен в вопросах как технологии, так
и управления, то способен проследить правильность выполнения мельчайшей операции. Такой подход
руководства к управлению компанией служит хорошим стимулом для сотрудников».
Перечень показателей, предоставляемых для составления управленческой отчетности, различается в
зависимости от структурного подразделения. Марина Шелудько («Идеальная чашка») поясняет: «Для каждого
отдела разработаны те показатели, которые в полной мере характеризуют его работу. Отдел развития
предоставляет данные об объемах инвестиций, которые компания направляет на реализацию проектов, и
рентабельности проектов. Производственный отдел – сведения о размере прибыли, получаемой каждой
кофейней. Отдел персонала предоставляет данные об удовлетворенности персонала и так далее».
Аналогичная ситуация складывается и на других предприятиях. По словам Артура Миносянца, на АПК
«Черкизовский» информация структурируется следующим образом: «Мы выделяем блоки информации:
маркетинг и коммерция, финансовый, производственный, технический, административно-хозяйственный. В
каждом информационном блоке определяются показатели, которые наиболее эффективно характеризуют его
работу. Ответственность за предоставление данных возложена на начальников служб, относящихся к тому
или иному информационному блоку. Как финансовый директор я отслеживаю в основном финансовые
показатели деятельности компании и провожу их комплексный анализ. К примеру, оцениваю динамику
запасов, размеры дебиторской задолженности, рентабельность бизнеса и так далее».
В качестве основных показателей эффективности своей деятельности большинство предприятий
рассматривают прибыль, выручку и объем затрат как по компании в целом, так и по подразделениям. На АПК
«Черкизовский» наибольшее внимание уделяется показателю прибыльности подразделений, входящих в
состав агропромышленного комплекса. На основе анализа прибыльности подразделений финансовоэкономическая служба компании проводит сравнительный анализ эффективности деятельности
разнонаправленных предприятий комплекса (сельскохозяйственные предприятия, обрабатывающие,
торговые компании и так далее).
В компании «Аптека 36,6» также используют показатели, характеризующие прибыльность: операционная и
валовая прибыль компании в целом и по каждой из аптек. Кроме того, большое внимание в компании уделяют
таким показателям, как оборачиваемость запасов и кредиторская задолженность, текучесть кадров, объем
запасов сверх нормы, прибыльность по продуктам.
Для ЗАО «Микояновский мясокомбинат» наиболее важным показателем является маржинальный доход.
Начальник финансово-экономического отдела компании Александр Теньков отмечает: «Очевидно, что на
прибыль влияет множество факторов (например, налоги, начисляемая амортизация. – Примеч. редакции), в
результате чего довольно сложно оценивать деятельность по данному показателю. Разумеется, мы
контролируем прибыль, но основной показатель для нас – доход».
Наряду с широко распространенными показателями, входящими в состав управленческой отчетности,
существуют и специализированные. Так, одним из наиболее важных показателей эффективности
деятельности компании «Идеальная чашка» является выручка в расчете на одно посадочное место.
Следует отметить, что в управленческом учете применяются не только финансовые показатели. По словам
Артура Миносянца (АПК «Черкизовский»), не всегда эффективно проводить оценку деятельности в
стоимостных показателях: «Трудно сравнивать, например, производительность труда в рублях на
предприятиях разных регионов. Мы и так знаем, что в Москве она выше, чем в Пензе. И даже не потому, что в
Пензе кто-то плохо работает, просто в Москве другие требования и иная покупательная способность
населения. Если производительность труда на одного рабочего в Пензе составляет тридцать тысяч рублей,
то в Москве – шестьдесят тысяч. И все только потому, что цена на одну и ту же продукцию в этих регионах
очень сильно различается».
С развитием предприятия состав управленческой информации корректируется в соответствии с
меняющимися потребностями бизнеса в целом. Александр Теньков («Микояновский мясокомбинат») считает,
что «сегодня компания выходит на качественно новый уровень, когда больше внимания уделяется не тому,
как произвести, а тому, как наиболее эффективно реализовать эту продукцию. Такой подход влияет на состав
управленческой информации, склоняя чашу весов в сторону данных, связанных с маркетингом и
реализацией». Для Артура Акопьяна («Петер Cтар») изменение состава показателей было связано с выходом
его компании в 2002 году на новый рынок: «Освоение нового рыночного сегмента повлекло за собой
появление целого ряда новых показателей, что вполне естественно. Мы периодически пересматриваем
систему показателей эффективности деятельности нашей компании, исходя из потребностей руководства».
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)
Система Balanced Scorecard, основанная на выделении ключевых показателей эффективности (как
финансовых, так и не финансовых), в последнее время получила широкое распространение3. Именно
поэтому в ходе исследования финансовым директорам компаний задавался вопрос об использовании в
работе системы сбалансированных показателей. Как выяснилось, отношение к этой методике неоднозначное.
Например, в ЗАО «Аптека 36,6» имеется успешный опыт внедрения системы сбалансированных показателей,
которая затрагивает все бизнес-процессы, а в компании «Идеальная чашка» к этому пока стремятся «Мы
хотим внедрить у себя систему сбалансированных показателей, но для этого управленческая информация
должна быть более полная, чем та, которая есть на сегодняшний день» (Марина Шелудько). А вот в «Петер
Стар» внедрение системы Balanced Scorecard считают всего лишь модной тенденцией, поскольку ключевые
показатели эффективности, на которых базируется эта система, компания использовала и раньше.
В целом, как показало наше исследование, для того чтобы успешно развиваться, внедрять Balanced
Scorecard необязательно.
Использование управленческой информации
По результатам исследования можно сказать, что система управленческого учета служит не только
информационной базой для принятия решения, но и позволяет проводить самодиагностику состояния
предприятия, оценку конкурентной позиции и эффективно мотивировать персонал.
Диагностика предприятия
Несмотря на то что оценку текущего финансового состояния проводят все компании, участвовавшие в
исследовании, наибольшее внимание разные фирмы уделяют разным показателям. По словам Александра
Тенькова («Микояновский мясокомбинат»), «понять состояние бизнеса в целом позволяет оценка стоимости
компании. Как правило, подобного рода цифры интересуют топ-менеджмент и акционеров компании». ЗАО
«Аптека 36,6» оценивает деятельность аптек, входящих в торговую сеть, на основании показателя продаж на
квадратный метр торговой площади и на одного сотрудника аптеки.
Оценка конкурентной позиции
Использование системы управленческого учета позволяет оценить текущую конкурентную позицию
предприятия. На «Микояновском мясокомбинате» еженедельно отслеживаются и сравниваются цены на
продукцию конкурентов по отрасли, проводится анализ динамики цен. По словам Александра Тенькова,
конкурентная позиция оценивается по следующему алгоритму: «Во-первых, служба маркетинга отслеживает
появление новой продукции в магазинах. Во-вторых, контролируется ценовой диапазон по тем продуктам,
которые уже существуют на рынке. В-третьих, осуществляется информационное взаимодействие с
конкурентами, что позволяет точнее оценивать ситуацию». Сравнивают стоимость своих работ с аналогичной
стоимостью у конкурентов и в корпорации «Строймонтаж». А ЗАО «Аптека 36,6» сравнивает свои магазины с
другими аптеками по таким показателям, как площадь, ассортимент, оборачиваемость.
Управленческий учет и мотивация
Как показало исследование, система мотивации на базе управленческого учета реализована не у всех
компаний. В корпорации «Строймонтаж» размер вознаграждения жестко «привязан» к результатам
деятельности компании. Анатолий Павлов отмечает: «В нашей компании фиксированный оклад получают
только работники вспомогательных служб. Зарплата всех остальных сотрудников зависит от результатов
деятельности их подразделения. Для каждого подразделения разработана своя методика премирования,
основанная на данных управленческого учета».
В компании «Идеальная чашка» внедрена балльная система оценки деятельности сотрудников. По словам
Марины Шелудько, «в компании разработан регламент, на основе которого менеджеры кофеен оценивают
работу персонала. Регламентированы типовые ошибки и недочеты, за определенное количество которых
выставляются баллы. По итогам месяца баллы суммируются, и менеджер на основе полученных данных
принимает решение о премировании или депремировании сотрудников».
В некоторых компаниях стимулирование персонала осуществляется на основе смешанного подхода. Артур
Акопьян («Петер Стар») считает, что «оценка личного вклада сотрудника – вопрос во многом субъективный.
Мы относимся к этому вполне спокойно. В ведомости, на основании которой премируется сотрудник,
напротив каждой фамилии три колонки: в первой проставляется бонус в процентах от финансового
результата компании, во второй вклад сотрудника оценивает начальник отдела, а в третьей вклад отдела
оценивает генеральный директор. Такая система позволяет установить зависимость зарплаты всех
сотрудников от финансовых результатов компании, но вместе с тем нас сложно упрекнуть в «уравниловке».
Автоматизация управленческого учета
Все финансовые директора, принявшие участие в исследовании, сходятся во мнении, что автоматизировать
управленческий учет необходимо, однако подход к автоматизации у них разный.
Наиболее распространенным способом решения задач автоматизации управленческого учета являются
собственные разработки или адаптируемые продукты4. Основной довод в пользу такого подхода ( высокая
стоимость комплексных информационных систем. В компании «Адамант» управленческий учет ведется в
программе MS Excel. Юрий Гребцов обосновывает использование собственных разработок тем, что «для
наладки и запуска единой системы по самым скромным оценкам понадобится 25–30 тысяч долларов. При
этом вопрос о том, окупятся ли такие затраты и насколько новая система будет эффективнее уже
работающей, остается открытым». Александр Теньков («Микояновский мясокомбинат») считает, что его
компания «располагает достаточно сильным вычислительным центром, который в состоянии решать задачи,
поставленные перед ним другими подразделениями». Но финансовые директора осознают «лоскутность»
своих программных продуктов и намерены их совершенствовать.
Среди опрошенных финансовых директоров есть и сторонники приобретения профессиональных систем.
Компания «Идеальная чашка», по мнению Марины Шелудько, «подошла к тому этапу развития, когда
необходима серьезная комплексная информационная система. От неэффективного программного продукта
страдает как бухгалтерская, так и управленческая информация: не достигаются необходимые степень
детализации и скорость предоставления данных».
Итоги исследования
Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, «параллельным» бухгалтерскому, что подтверждают
финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными
специалистами5, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии
с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями (см. рисунок 1).
Исследование проводилось Манчестерским университетом под эгидой проекта Tacис.
Рисунок 1 Этапы развития управленческого учета на предприятиях развитых стран
За последние 10–15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям
понадобилось столетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для
российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.
Поскольку на начальном этапе ключевыми конкурентными преимуществами являются цена и уровень
издержек, то самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и
для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой
ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда
основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными
ресурсами предприятия, развитие специфических знаний и компетентность персонала.
В России на многих рынках в основном идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники
исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное
значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели,
которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.
Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели,
но еще большая часть работы впереди. Как показало наше исследование, российским предприятиям
предстоит решить следующие основные задачи:
• необходимо создать единую информационную среду, которая охватывала бы всю систему
управленческого учета. Сегодня функциональные подразделения решают отдельные локальные
задачи, информация о которых не предоставляется в другие службы, а выясняется только при
обсуждении с руководством компании или на общефирменных совещаниях;
•
следует активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета,
поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений. Сегодня этим
показателям пока отведена роль «производственной» статистики и статистики для внутреннего
пользования функциональных служб;
•
нужно увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить
объективность премирования сотрудников. Эта взаимосвязь пока только выстраивается. Трудности
могут быть связаны как с непродуманностью системы мотивации, так и с техническими проблемами,
связанными со сбором и обработкой информации.
•
Вместе с тем не следует надеяться на какой-то «особый» программный продукт, который решит все
проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают
гвозди.