21 инструмент контроля торговых представителей

21 инструмент контроля торговых представителей (ТП)
Автор: Бондаренко Денис Алексеевич ,
Тренер-консультант (г. Москва)
Когда меня спрашивают, как наказать сотрудника
я задаю встречный вопрос: «Как вы довели его до
такого состояния, что его нужно наказывать?»
Александр Фридман, бизнес-консультант
Руководителями и консультантами со времен Фредерика Тейлора научно доказано, что сотрудники
стремятся функционировать с минимальным расходом энергии. Это совершенно нормально. На тренингах
для супервайзеров (СВ) я часто задаю участникам задачу: «Итак, коллеги, в вашей команде работают
разные люди: одним нужно выплачивать ипотеку, и они стараются заработать как можно больше, другие
готовы обходиться лапшой быстрого приготовления. Налицо разная мотивация, а результат нам нужен если
не одинаковый, то никак не ниже нормы. Что делать?» Некоторые участники тренинга начинают выдвигать
предположения о том, что необходим индивидуальный подход, вот только что это означает и главное - как
его реализовать, внятно объяснить не могут.
Формула эффективного функционирования подчиненных относительно проста.
1. Исполнителю понятно, как должен выглядеть процесс и результат работы.
2. Исполнитель знает и умеет это делать.
3. Результат оправдывает вложенные в него усилия
4. Отсутствие результата без уважительных причин чувствительно наказывается.
Практика показывает, что нарушение любого из этих пунктов толкает исполнителей к нарушению, а
отсутствие каждого последующего пункта в разы повышает вероятность нарушения. Согласно статистике,
которую приводит Александр Фридман, сотрудников организации можно разделить на 3 категории: первая
категория в количестве 10% называется «корпоративные ангелы», эти всегда стремятся работать
качественно; вторая категория - «корпоративные демоны», их количество так же 10%, это те, кто стремятся
всеми силами увильнуть от работы; остальные 80% ведут себя так, как им позволяют рамки контроля.
Поэтому если у вас более 10% сотрудников нарушают регламент, это серьезный повод задуматься над
эффективностью выстроенных бизнес-процессов.
Пример.
«Нарушение скорости» – самое распространенное нарушение ПДД. Ну невозможно, хоть ты тресни, по
трех-, четырех– и тем более по пятиполосной дороге ехать со скоростью 60 км/ч. Невозможно на загородной
трассе ехать со скоростью 90 км/ч, как того требуют правила дорожного движения полувековой давности.
Поэтому на московских проспектах, если нет пробок, люди держат в среднем 90–100 км/ч, а на загородных
трассах в среднем 120–140. Все это знают. В том числе и полицейские, едущие рядом. Но все исправно
соблюдают фигуру умолчания. Ту самую…
Один нарушивший на тысячу – это нарушитель. Но если нарушителей более 99 %, значит, надо снимать
погоны с местных гаишников, поскольку знаки явно не соответствуют дорожным условиям: все не могут
быть преступниками! Количество преступников в обществе не превышает 5–10 %. А если их больше,
значит, в стране что-то не в порядке с законами. Можно, например, сделать преступниками всех,
законодательно запретив людям дышать, и 100 % граждан окажутся преступниками. Такая ситуация, когда
преступниками объявляются все, очень выгодна тем, кто берет взятки – тебе отныне каждый должен!
Александр Никонов «Свобода от равенства и братства. Моральный кодекс строителя капитализма»,
Издательский дом: НЦ ЭНАС, 2008г.
Понятно, что нет необходимости контролировать каждое действие ТП, а контролировать важно только те
пункты, которые существенно влияют на необходимый нам результат. Так какие же составляющие работы
ТП важно контролировать? Для ответа на этот вопрос давайте рассмотрим наиболее технологичный
процесс, а именно производственный процесс на заводе.
На производственных линиях любого приличного производства есть ряд этапов контроля, их количество
может быть каким угодно большим в зависимости от сложности продукта, но есть обязательные
составляющие этого контроля: это контроль сырья, контроль процесса и контроль качества готовой
продукции, а также контроль за подачей электроэнергии, поскольку без этого ничего вообще работать не
будет.
Если эту ситуацию перенести на контроль за работой отдела продаж, то получится следующее: для того,
чтобы ТП эффективно работал, нам нужно быть уверенным:
а) в его готовности: понимает задачи и знает, как их выполнять;
б) в том, что процессы выполняются без сбоя;
в) что результат, который мы получаем - это тот результат, который мы запланировали;
г) на протяжении всего процесса отслеживать его мотивацию, так как сотрудник, которому ничего не нужно
от работы, просто не будет работать, как обесточенная линия.
Каждый из этапов работы ТП включает ряд задач, для контроля которых выработаны эффективные приемы,
которые можно подобрать в зависимости от конкретной потребности руководителя. Собрав все приемы,
вместе мы получаем следующую таблицу.
Таблица задач и инструментов контроля ТП
Этапы контроля
Что нужно контролировать
Инструменты (способы) контроля.
1.Контроль
готовности (знать и
уметь)
1.1. Знает стандарты.
Инструмент №1 аттестация (тест, устный опрос,
моделирование рабочих ситуаций, наблюдение за
работой в полях)
1.2. Знает план на месяц, спецзадачи
Инструмент №2 План на месяц по клиентам
Инструмент №3 Маршрутный лист
Инструмент№4 Контроль по телефону,
Инструмент№5 Совместные визиты СВ и ТП в
торговые точки (ТТ).
Инструмент №6 Мобильное отслеживание
местонахождения ТП
Инструмент №7 Фотоотчет
Инструмент№3 Маршрутный лист
Инструмент №8 Контроль процесса по телефону,
Инструмент №5 Совместные визиты СВ и ТП в ТТ,
Инструмент №9 Опрос клиентов (личный,
телефонный)
Инструмент №10 Напоминание (СМС, по телефону,
автоматическое напоминание),
Инструмент №11 Чек-лист самоконтроля,
Инструмент №12 Самоотчет (СМС, по телефону,
письменный, при личной встрече),
Инструмент №9 Опрос клиентов (личный,
телефонный)
Инструмент №13 Контроль средой.
Инструмент №15 График сбора дебиторской
задолженности,
Инструмент №10 Напоминание (СМС, по телефону,
автоматическое напоминание)
Инструмент №12 Самоотчет (СМС, по телефону,
письменный, при личной встрече),
Инструмент №14 Еженедельные собрания
Инструмент №16 Электронная выгрузка продаж
(день, неделя, месяц)
Инструмент №12 Самоотчет (СМС, по телефону,
письменный, при личной встрече),
Инструмент №14 Еженедельные собрания
Инструмент №16 Электронная выгрузка продаж
1.3. Ежедневная готовность
2. Контроль
процессов
2.1. Контроль следования маршруту
2.2. Контроль соблюдения стандартов,
реализация спецзадач.
2.3. Контроль этикета в ТТ и на дороге
2.4. Своевременный сбор дебиторской
задолженности
3. Контроль
результатов
3.1. Объем продаж
3.2. Продажи приоритетных позиций
(день, неделя, месяц)
3.3. Мерчендайзинг
3.4. Сбор дебиторской задолженности
4. Психологическое
состояние сотрудника
4.1. Ежедневный и еженедельный
мотивационный настрой
4.2. Мотивация работать в компании
вообще
Инструмент №7 Фотоотчет,
Инструмент №12 Самоотчет (СМС, по телефону,
письменный, при личной встрече),
Инструмент №17 Аудит торговых точек.
Инструмент №12 Самоотчет (СМС, по телефону,
письменный, при личной встрече),
Инструмент №16 Электронная выгрузка продаж
(день, неделя, месяц)
Инструмент №5 Совместные визиты СВ и ТП в
торговые точки (ТТ)
Инструмент №4 Контроль по телефону,
Инструмент №18 Личная беседа,
Инструмент №14 Еженедельные собрания
Инструмент №19 Анкетирование сотрудников,
Инструмент №18 Личная беседа
Инструмент №20Опрос коллег
Инструмент №21 Почта доверия
Теперь разберем подробнее каждый этап работы ТП, который нуждается в контроле.
1. Контроль готовности ТП условно можно разделить на такие составляющие: владения компетенциями,
понимание задач текущего месяца и ежедневная готовность.
1.1. Знает стандарты.
Инструмент №1 Аттестация (тест, устный опрос, моделирование рабочих ситуаций, наблюдение за работой
в полях)
Прежде чем разрешить сотруднику выполнять работу, мы должны убедиться, что у нас с ним единое
понимание процесса. Для разоблачения популярного среди руководителей мифа: «По моему, и так все
ясно», - тренерами часто применяется прием «Собачка». Тренер произносит слово «собачка» и просит
каждого из участников написать на листочке несколько характеристик, возникающих у него в голове при
произнесении данного слова, тем самым наглядно показывая, что одна и та же фраза вызывает различное
понимание у разных людей. У одного собачка - это большой дог, у другого маленькая пушистая болонка, у
третьего это значок «@», у четвертого - это часть молнии на одежде. К чему приводит отсутствие
стандартов работы, ярко показано в статье Сергея Сычева и Алевтины Кавтревой «Планки эталоны задания.
Может быть их не устанавливать?»
«Иногда говорят: «Может быть, не стоит устанавливать заданий, оценок, эталонов?» Любой план, - скажет
порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие – безграничные
возможности. Если человек хочет заработать больше, то зачем ему эталоны?»
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон это как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он
хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому устанавливал.
Сотрудники руководителю или руководитель сотруднику».
Продолжая мысль, приведенную выше, могу с уверенностью сказать, что большинство руководителей,
считающих, что «и так все понятно», сильно обижаются на подчиненных за то, что эталон в головах
сотрудников может отличаться от эталона в головах руководителя, несмотря на то, что руководитель не
доносил их до подчиненных. Это сильно напоминает ситуацию «Ты из-за чего обиделась? - А сам
догадаться не можешь?!»
В идеале, когда стандарты, инструкции, регламенты понимаются всеми участниками одинаково вне
зависимости от квалификации и других барьеров, препятствующих пониманию.
ПРИМЕР: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке
мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы
прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему,
где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером,
договаривались с трудом: не хватало языка»
М.Ю. Рыбаков «Как навести порядок в своем бизнесе», «Икар», 2011 г., с. 61
Как правило, знание стандартов проверяют с помощью аттестации, которая происходит как с помощью
аудиторной оценки новичка: тестирование, опрос, моделирование рабочих ситуаций, - так и с помощью
совместных визитов ТП и СВ в ТТ.
Пример:
Моделирование ситуации
- Представь: ты заходишь в ТТ, представляешься, тебе говорят: «Спасибо, у нас все есть». Твои действия?
- Я спрошу: «А может, что-нибудь закажите?»
- Как ты думаешь, в ситуации, когда от тебя пытаются отвязаться, такая реплика будет способствовать
контакту? Здесь необходимо узнать, какова реальная потребность ТТ в продукте, поэтому ТП должен
узнать реальный товарный остаток на складе и сравнить его с предыдущем заказом. Таким образом, ты
сможешь аргументировать количественно необходимость заказа ЛПР. Поэтому оптимальный ответ здесь
должен быть такой: «Я просто пришел узнать, как у вас дела. С вашего позволения, мне нужно занести в
отчет остатки и немного поправить, потом я к вам подойду».
1.2. Знает план на месяц, спецзадачи.
Инструмент №2 План на месяц по клиентам
ТП должен четко понимать, не только какие планы стоят перед ним в этом месяце, но и как он будет их
выполнять. Для этого план, стоящий перед ТП, расписывается по клиентам. В плане отражается, какой
объем по деньгам выберет каждый клиент, а также, сколько единиц продукции выставленной в плане,
должны быть проданы. Немного поясню, по приоритетам в плане. Иногда бывает, что ТП имеют в прайсе до
1000 позиций, но обязательной к выставлению в торговых точках из тысячи – это, как правило, от 7 до 20
позиций, остальные служат для создания объема, поэтому в плане по клиентам имеет смысл учитывать
только те, по которым выставлен план продаж.
Пример:
План по клиентам ТП Антова Сергея на июль 2014
Единицы плана Объем продаж в деньгах
1 000 000
клиент
ООО Каравелла
120 000
ИП Суслов
30 000
ЗАО Хорошие продукты 70 000
Макаронные изделия
1000 упаковок
Майонез
500 коробок
200 упаковок
30 упаковок
50 упаковок
100 коробок
10 коробок
Инструмент №3 Маршрутный лист
График посещения клиентов закрепляется в маршрутных листах, которые составляются на месяц вперед для
того, чтобы максимально рационально распланировать время работы ТП. Общие рекомендации при
планировании маршрутов таковы, что торговые точки, посещаемые в один день, должны быть расположены
максимально близко друг к другу, без существенных преград в виде реки железной дороги, узкого, но
оживленного проезда и пр. При грамотно спланированной работе ТП может посещать 20-25 ТТ в день,
поэтому, если при существующей клиентской базе ТП обходится меньшим количеством визитов,
рационально будет использовать оставшийся резерв времени для привлечения новых клиентов.
Пример.
Маршрутный листа ТП Серегина Ивана ТК-3
Понедельник 07.07.
Вторник 08.07.
1. ИП Кравцов
1. ООО Асса
2. ООО Каравелла
2. ЗАО Вера
3. ИП Сальцев
3. ИП Чаев
4. ИП Арутюнян
4. ИП Хрустов
5. ИП Клюев
5. ООО Тунис
6. НК (новый
6. ИП Завров
клиент)………….
7. НК ……………..
7. ИП Зверев
Среда 09.07.
НК……………
НК……………
НК……………
НК……………
НК……………
НК……………
Чертверг 10.07.
Пятница 11.07.
НК……………
1.3. Ежедневная готовность.
Включает в себя наличие всех необходимых рабочих материалов (планшет, презентор, сотовый телефон,
POSM и пр.), а также знание плана на день, т.к. для того, чтобы быть уверенным в том, что выполнение
плана идет по намеченному, необходимо ежедневно и ежемесячно сверять, соответствуют ли показатели на
данный момент тому плану, который выставлен на месяц.
Инструмент №4 «Контроль по телефону»
Само знание, что СВ делает ежедневный обзвон и задает определенные вопросы, стимулирует ТП быть
готовым отвечать на эти вопросы.
Пример
- Привет, Алексей.
- Здравствуйте, Анатолий.
- Сколько сегодня планируешь посещений, сколько заказов, сколько планируешь реализовать спецзадач, что
уже сделано?
- Сегодня планирую 20 посещений по действующей клиентской базе и посетить 5 потенциальных клиентов,
планирую 13 заявок, 3 спецзадачи, уже посетил 5 ТТ, в одной выставил новинку (спецзадача).
- Молодец, удачного дня.
Инструмент №5 Совместные визиты СВ и ТП в торговые точки (ТТ).
Этот самый распространенный способ обучения ТП непосредственным руководителем, но, помимо
обучения, включает в себя так же функцию контроля, т.к. при обучении СВ, как правило, если это
качественное систематическое обучение, использует форму полевого обучения или чек-лист, в котором
прописаны основные действия ТП на маршруте и в ТТ.
2. Контроль процессов
2.1. Контроль следования маршруту
К сожалению, знание и умение еще не гарантируют выполнения. Это кстати, типовая ошибка при заказе
корпоративного обучения. Иные руководители думают, что, если сотрудника научить, то он непременно
будет делать, как его научили. Какие бывают способы контроля процессов, я уже писал в статье.
«Самоконтроль - волшебное свойство бизнес-процесса». В данной статье мы разбираем специфику контроля
работы именно торговых представителей.
Прозрачность процесса - это одни из главных инструментов, снижающих влияние человеческого фактора на
процесс.
Пример.
Про машину надо сказать отдельно. Машина — это главный элемент американской полицейской системы,
ее молекула ДНК. После трех дней патрулирования нам стало совершенно очевидно, что реформу МВД в
России надо было начинать именно с выпуска специализированного полицейского автомобиля. Но главное в
патрульной машине — это ее «мозги». Справа от руля у каждого полицейского закреплен компьютер в
надежном железном панцире. В нем есть все: связь с диспетчером, GPS-навигация, точка очередного
происшествия, данные о перемещениях других патрульных машин и все необходимые базы данных. Такой
процедуры, как доставка задержанного в отделение «для выяснения», тут просто не существует: все
выясняется на месте, вплоть до криминального досье гражданина. Но и это не самое главное. Прямо из
машины данные об очередном правонарушении разлетаются по всей правоохранительной системе штата: в
департамент полиции, в суд, в прокуратуру, в тюрьму. При мне Виталий за полминуты назначает дату суда
очередному нарушителю. Как только полицейский нажимает enter, решать вопрос через его голову где-то в
других инстанциях бессмысленно: слишком много людей вовлечено в процесс, всех не коррумпируешь.
Дмитрий Соколов-Митрич: «Криминальное чтиво. Справедливость по-американски: от наказания до
оправдания» Русский Репортер / 7 ноября 2012, №44 (273)
2.1. Контроль следования маршруту
Прежде всего нам нужно быть уверенными, что ТП действительно вышел на маршрут, а не собирает заказы
из дома, сидя на телефоне. Для решения этой задачи применяются следующие инструменты
Инструмент №6. Мобильное отслеживание местонахождения ТП
Отслеживание местонахождения сотрудника с помощью телефонной сим-карты, многие операторы
предоставляют данную услугу корпоративным и частным клиента.
Пример.
В компании «X» ТП часто не выполняли план по посещению ТТ, ссылаясь на то, что задержались в ТТ ИП
Карапузов, т.к. заведующая Мариванна принимала товар, и были вынуждены час ее ждать, то на то, что
попали в затор, который нельзя было объехать, то на пробитое колесо. Руководство понимало что, что здесь
что-то не чисто, но поймать на горячем было невозможно, т.к. причины были достаточно будничные.
Местонахождение ТП стали отслеживать по корпоративным картам, и подобные отговорки резко
сократились после того, как трем ТП сообщили, что во время рабочего дня те, покинув свои маршруты,
находились в одном кафе.
Инструмент №7 Фотоотчет
Так же для отслеживания своевременности посещений ТТ применяется фотоотчет. ТП фотографируют на
КПК, планшет или мобильный телефон вывеску ТТ и фасад здания, фотография отправляется в базу,
помимо изображения, снимок содержит информацию о времени его создания.
Инструмент №3 Маршрутный лист – здесь выступает как инструмент самоконтроля.
2.2. Контроль соблюдения стандартов, реализация спецзадач.
Инструмент №5 Совместные визиты СВ и ТП в торговые точки (ТТ). см. выше
Инструмент №8 Контроль процесса по телефону.
СВ просит ТП включить телефон перед входом в ТТ, что бы СВ слышал диалог ТП и ЛПР.
Инструмент №9 Опрос клиентов (личный, телефонный)
Позвонить в ТТ, которые посещал ТП, и поинтересоваться, предлагал ли он новинки, рассказывал ли об
акциях и пр.
Пример
Проводя полевое обучение с ТП и СВ, я не требовал соблюдения такого пункта, как представиться по
имени, если ТП говорил мне, что его знают здесь давно и очень хорошо, и представление будет звучать как
спектакль. Но в каждой ТТ, где он не представлялся я подходил к ЛПР и задавал вопрос: «А вы знаете, как
зовут вашего ТП?» Таким образом я проверял, действительно ли ТП настолько хорошо знают в ТТ, что
представление не требуется, или это простое увиливание от выполнения стандартов.
Инструмент №10 Напоминание (СМС, по телефону, автоматическое напоминание)
Лишний раз напомнить ТП о спецзадачах можно по телефону звонком, смс-кой, письмом на эл. почту, если
ТП используют планшеты, или же настроить автоматическое напоминание на телефонах.
Пример
В одной компании, после того, как наконец был четко прописан логистический график доставки, было
установлено, что все заявки, отправленные до 14.00 будут доставлены клиентам на следующий день,
остальные через день. На еженедельном собрании СВ проверяли, установлено ли у ТП напоминание о
необходимости отправить заявки на телефоне.
Инструмент №11 Чек-лист самоконтроля
ПРИМЕР. В своё время ко мне, как специалисту по обучению и развитию персонала, обратился один из
руководителей продающего подразделения с просьбой помочь повысить качество выкладки товара, которую
делали торговые представители в торговых точках. Торговые представители регулярно забывали какуюнибудь важную деталь при проведении выкладки. Традиционный метод контроля посредством фотоотчёта
не давал нужного эффекта, т.к. фотоотчёт торгового представителя просматривался уже после того, как он
покинул точку, и не позволял скорректировать сделанную выкладку до следующей недели, т.е. очередного
визита к Клиенту. Я предложил ввести маленькие чек-листы на пять вопросов, которые помогли торговым
представителям контролировать самих себя, а так же руководителям контролировать ТП.
Чек-лист
Контрольные вопросы
Да / Нет
(указать
причину)
1. Могу ли я переставить товар на лучшую полку?
2. Могу ли я поставить товар корпоративным блоком?
3. Могу ли я расширить долю полки?
4. Могу ли я сделать дополнительную выкладку?
5. Могу ли я разместить POSM (рекламные)-материалы в торговой
точке?
Инструмент №12 Самоотчет (СМС, по телефону, письменный, при личной встрече)
СВ не всегда имеет возможность сделать выгрузку из программы, которая учитывает продажи
подразделения. Поэтому доброй традицией является сообщение в конце рабочего дня ТП своему СВ
сведений о результатах дневной работы в виде смс отчета или в другой форме. Самоотчет может быть
использован не только как отчет о проделанной работе за день, но и для контроля важный задач и проектов.
Когда исполнитель знает, что задачу не только надо выполнить, но и в деталях отчитаться о выполнении к
установленному сроку, это в разы повышает его ответственность за результат.
Пример:
Будучи на выезде с руководителем одного продающего подразделения, мы обнаружили у супервайзера
много недочетов, ошибки нельзя было исправить здесь и сейчас. Для этого требовалось время. Когда задача
была разъяснена, СВ произошел следующий диалог:
- Катя, подскажи, что должно быть сделано, чтобы задача считалась выполненной?
- Нужно до 13 числа в гипермаркетах Ромашка и Валентина переставить товар с нижней полки на 4 и 5
полку на стеллаже и сфотографировать их.
- Это еще не все.
- А, да, фотографии нужно отправить по электронной почте территориальному управляющему.
- Этого не достаточно, чтобы задача считалась выполненной
- А что еще?
- Задача считается выполненной только после того, как ты, отправив письмо, позвонишь и сообщишь об
этом по телефону территориальному управляющему.
2.3. Контроль этикета в ТТ и на дороге
Инструмент №9 Опрос клиентов (личный, телефонный)
Инструмент №13 Контроль средой
Понятно, что в квалифицированных действия ТП заинтересовано не только руководство, но и клиенты и
другие люди, которым это выгодно. Контроль над средой, призыв к лицам, заинтересованным в
качественной работе сообщать о нарушении. Для осуществления контроля средой СВ должен быть уверен,
что в каждой ТТ есть в наличие контакты ТП, СВ, начальника отдела продаж и координатора.
Пример.
На брендированных машинах часто можно увидеть надписи: «Я соблюдаю правила движения. Не согласен звони тел. X-XXX-XXX-XXX
Я думаю, каждый не раз видел надпись: «Не выдали чек, заказ за наш счет».
В Москве в последний год часто можно увидеть плакаты, сообщающие адрес сайта и телефоны, куда можно
сообщить на отсутствие освещения во дворе, нерегулярный вывоз мусора и пр.
2.4. Своевременный сбор дебиторской задолженности
В случае, если компания предоставляет отсрочку платежа, то она сталкивается с вопросом своевременного
сбора дебиторской задолженности. Для контроля процесса сбора дебиторской задолженности возможно
использовать следующие инструменты.
Инструмент №15 График сбора дебиторской задолженности (ДЗ).
На каждом еженедельном собрании СВ должен распечатывает и раздает таблицы в которых указана дата не
позднее которой ТП должен забрать ДЗ у клиента, что бы не произошла блокировка отгрузки.
Инструмент №10 Напоминание (СМС, по телефону, автоматическое напоминание)
Более оптимальным является ситуация, когда планшет автоматически создает такую таблицу после ввода
заказа и формирует напоминание.
3. Контроль результатов.
Результат - это свершившийся факт, это итог - работа исполнителя за определенный период времени: за
день неделю, месяц и пр. Контролируя результат, руководитель не может повлиять на действия в прошлом,
но может скорректировать действия в предстоящем периоде. Поэтому контроль по результату важно
осуществлять за периоды, результат которых не будет критичным, т.е. если руководитель ежедневно
отслеживает выполнение задач, для него вряд ли будет сюрпризом результат за месяц.
3.1. Объем продаж
3.2. Продажи приоритетных позиций
3.3. Мерчендайзинг
3.4. Сбор дебиторской задолженности
Для контроля результата применяются уже описанные выше инструменты:
Инструмент №12. Самоотчет (СМС, по телефону, письменный, при личной встрече)
Инструмент №7. Фотоотчет. Здесь фотографируется полка с выкладкой.
А так же:
Инструмент №16. Электронная выгрузка продаж (день, неделя, месяц). СВ анализирует результаты
прошедшего периода по результатам, получаемым из программы управления торговлей организации, и
корректирует задачи на следующий период.
Инструмент №14. Еженедельные собрания. Решают задачи не только по контролю за ситуацией, но и такие,
как информирование, обучение, обмен опытом, мотивация команды ТП. Собрание СВ и группы ТП
проводится по следующей схеме.
а) Вступление: приветствие и цели собрание.
б) Краткий отчет, когда каждый ТП кратко не более 3 минут отвечает на три вопроса: Что было
запланировано на истекшей период? Что из запланированного удалось сделать? Что планирует на
следующий период?
в) Краткое обучение или информирование СВ команды ТП
г) Подведение итогов, пожелание удачного дня.
Важно:
- не начинать обсуждать с командой проблемы, которые нельзя решить за 2-3 минуты
- не обсуждать ситуации которые касаются только одного ТП, но не интересны участникам команды
- не превращать собрание в посиделки
- начинать и заканчивать на позитиве
Инструмент №17 Аудит торговых точек. СВ самостоятельно объезжает территорию ТП своей команды
проверяя представленность продукта в ТТ клиентов, качество выкладки, количество потенциальных
клиентов на территории, а так же разговаривая лично с клиентами в ТТ интересуется удовлетворенностью
работы как ТП так и деятельностью компании в целом.
4. Психологическое состояние сотрудника
4.1. Ежедневный и еженедельный мотивационный настрой. Наблюдение психофизиологическое состояние
подчиненных важно отслеживать не время от времени, а еженедельно и ежедневно. Быть может сотрудника
начинает поглощать некая неприятная ситуация которую можно разрешить простым разговором, но если не
вмешаться сейчас любое даже самое кардинальное изменение в будущем не повлияет на исход ситуации т.к.
психологическое состояние переходит определенную грань после которой возврата к нормальному
состоянию на прежнем месте работы уже нет.
Пример.
Лучший ТП написал заявление об увольнении. Он сказал, что нашел работу с бОльшим окладом и
перспективой роста. СВ был очень обеспокоен его уходом и сказал, что для ТП уже было подготовлено
предложение о переходе на другую территорию с увеличением оклада, а также возможностью лучше
зарабатывать из-за большего количества клиентов, просто мы хотели сделать это предложение чуть позже,
когда можно будет уже приступать. На что ТП ответил, что если бы это предложение прозвучало на месяц
раньше, когда оно, собственно, и пришло в голову руководителю, он нашел бы в себе силы подождать, но
сейчас он чувствует себя настолько эмоционально опустошенным, что у него не осталось никакой
мотивации здесь работать.
Для контроля ежедневного состояния используются уже описанные инструменты:
Инструмент №5 Совместные визиты СВ и ТП в торговые точки (ТТ)
Инструмент №4 Контроль по телефону
Инструмент №14 Еженедельные собрания
Инструмент №18 Личная беседа. В независимости от результатов текущей работы каждый руководитель
должен находить время для разговора с сотрудником с глаза на глаз. Это не только инструмент диагностики
состояния сотрудника, но и инструмент мотивации: просто поговорив, уделив внимание сотруднику,
руководитель уже положительно влияет на его мотивацию. Здесь так же важно соблюдать дистанцию
общения, не превратившись в своего парня или жилетку для выплакивания личных проблем.
4.2. Мотивация работать в компании в будущем
Бывает, что сотрудник показывает хорошие результаты, интересен для компании, но он сам не видит себя в
компании через определенный промежуток времени, к примеру, ко времени, когда закончит учебу или когда
поднаберется опыта.
Инструмент №19 Анкетирование сотрудников. Тайное анкетирование рекомендуется проводить не реже чем
раз в полгода для того, чтобы мониторить социально-психологический климат в организации.
Инструмент №20 Опрос коллег. Иногда руководитель видит, что состояние сотрудника изменилось, но в
личной беседе он скрывает причину из-за ложного страха. В этом случае можно ненавязчиво
поинтересоваться у коллег этими причинами.
Инструмент №21 Почта доверия. Адрес сайта или эл. почты, на который можно анонимно или открыто
сообщать информацию, которая тревожит или которой сотрудники считают важным поделиться.
Инструмент №18 Личная беседа. См. выше.
Выводы:
1. Прежде чем начать выбирать, КАК контролировать, нужно решить, ЧТО будем контролировать, т.е. у
руководителя и исполнителя должны быть единое понимание процесса и результата.
2. В случае отсутствия стандартов исполнитель устанавливает для себя стандарт самостоятельно, и 90%
исполнителей установят минимальный стандарт ниже, чем его хотел бы видеть руководитель.
3. Для того, чтобы стандарт максимально соблюдался, он должен соответствовать 4 основным критериям:
- стандарт понятен исполнителю;
- исполнитель знает и умеет его исполнять;
- результат оправдывает вложенные в него усилия;
- отсутствие результата без уважительных причин наказывается чувствительно.
4. Нет необходимости контролировать каждый шаг исполнителя: подконтрольными являются только те
моменты, которые имеют существенное влияние на главную цель.
5. Помните, инструменты контроля существуют для того, чтобы ограничить нижнюю планку, ниже которой
ну просто нельзя, но ни в коем случае не для того, чтобы задать потолок. Поэтому желательно иметь по
крайней мере 2 стандарта: стандарт для всех и стандарт для лучших.
Пример.
В школьном учебнике есть обязательные для решения задачи, а есть дополнительные, для умных и
увлеченных.
6. Важно: инструменты контроля не должны значимо тормозить процесс. Если это происходит, стоит
задуматься либо об ослаблении процесса контроля, либо об отмене тормозящего инструмента вообще как
ненужного. Контроль нужен, чтобы повышать качество результата. Если он понижает его, то не справляется
со своей функцией.
7. Как пользоваться данной таблицей для решения практических задач?
7.1. Для начала убедитесь, что у вас под контролем первый этап, т.е. знание и умение исполнителей. Это
значит, что у вас есть стандарт, прописанный в виде регламента, а не устный, его хорошо знает каждый
исполнитель и умеет выполнять.
7.2. Выберите из таблицы те функции, которые необходимо контролировать, и подберите к ним
инструменты контроля, прочитайте внимательно описание этих инструментов и примеры.
7.3. При необходимости адаптируйте эти инструменты под вашу ситуацию.
7.4. В случае, если в вашей работе возникла ситуация, не описанная в таблице, или возникает сложность с
адаптацией инструментов, обращайтесь к автору, и я помогу вам.