Стратегический менеджмент: Методические указания

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Оренбургский государственный университет»
Колледж электроники и бизнеса
Кафедра экономико-правовых дисциплин
М. П. СМИРНОВА
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К
ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ
Рекомендовано к изданию Редакционно-издательским
советом
государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Оренбургский государственный университет»
Оренбург 2004
ББК 65.290 Я 73
С91
УДК 339.138 (075.3)
Рецензент
преподаватель Н.Г Суханова
С 91
Смирнова М.П.
Стратегический менеджмент: Методические указания к
практическим занятиям – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. -22с
Методические указания включают семь семинарских занятий, одну
расчётно-аналитическую работу, три аналитико-исследовательских работы
и два приложения. Методические указания предназначены для проведения
практических занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент» для
студентов специальности 0602.
ББК 65.290 Я 73
 Смирнова М.П.,
2003  ГОУ
ОГУ.2003
Введение
Стратегический менеджмент - предмет, занимающий важное
место в подготовке специалистов по специальности 0602
"Менеджмент". Практические работы в форме семинаров, расчётноаналитических и аналитико-исследовательских работ ставят цель
закрепить знания и навыки студентов по предмету.
Методические указания включают семь семинарских занятий,
одну
расчётно-аналитическую
работу,
три
аналитикоисследовательских работы и два приложения.
В аналитико-исследовательских работах студенты должны
провести необходимые исследования, на основе которых дать
необходимые характеристики, выработать стратегии, сделать выводы.
К семинарским занятиям дан перечень вопросов для изучения,
перечень рекомендуемой литературы, ситуации для анализа,
ключевые понятия.
1
Практическое
занятие:
характеристика долгосрочного(ДУ) и
управления(СУ)
Сравнительная
стратегического
Цель работы: Научиться производить сравнительный анализ ДУ и
СУ.
Задание: Дать сравнительную характеристику долгосрочному
и стратегическому управлению. Сравнительную характеристику
выполнить в таблице 1.1. Сделать выводы по работе.
Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика ДУ и СУ
Характеристика
Долгосрочное и
оперативное
управление (ДУ)
Миссия организации
Основной способ
достижения целей
Как учитывается
фактор времени
Что составляет основу
построения системы
управления
Подход к управлению
персоналом
Критерий
эффективности
управления
1.1 Ключевые понятия
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
стратегическое управление;
долгосрочное управление;
бюджетирование;
экстраполяция;
потенциал;
конкурентные преимущества;
инновации.
1.2 Контрольные вопросы
1) дать определение ДУ, СУ;
2) что такое экстраполяция?
3) особенности СУ;
Стратегическое
управление (СУ)
4) что является предметом СУ?
5) каковы предпосылки СУ?
6) почему современный этап общественного развития П.
Друкер назвал» Эпохой, не имеющей закономерностей»?
1.3 Рекомендуемая литература
1) Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического
управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий
центр, Маркетинг 1998. - 195с.
2) Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический
менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1997. 576с.
3) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
2 Практическое занятие (семинар): Анализ и оценка
воздействия факторов внешней среды на организацию
Цель: Научиться системно вести анализ составляющих
внешней среды для выяснения возможностей и угроз, которые
организация должна учитывать при определении своих целей и при их
достижении.
2.1 План семинара
1) понятие среды организации:
− внешняя среда;
− внутренняя среда.
2) цели и задачи анализа среды;
3) анализ и оценка макроокружения:
− экономика;
− право;
− политика;
− социальная компонента;
− научно-технический прогресс.
4) подход к изучению факторов внешней среды;
5) система отслеживания внешней среды;
6) анализ непосредственного окружения:
− покупатели;
− поставщики;
− конкуренты;
− рынок рабочей силы.
2.2 Ключевые понятия
1)
2)
3)
4)
5)
6)
внешняя среда;
внутренняя среда;
макроокружение;
непосредственное окружение;
возможности;
угрозы.
2.3 Рекомендуемая литература
1) Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Учебник. - М.: Дело, 2002. – 704с.
2) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
3) Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический
менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1997. 576с.
3 Практическое занятие(семинар): Миссия и цели
организации
Цель: Научиться формулировать миссию и цели организации.
3.1 План семинара
1) миссия организации:
− целевое начало. В чём оно проявляется? Примеры;
− миссия в широком и узком понимании. Дать определение,
привести пример;
− цели и факторы выработки миссии;
− чьи интересы должна отражать миссия и почему?
2) цели организации:
− понятие и виды целей. Требования к целям;
− стратегические и финансовые цели; долгосрочные и
краткосрочные; количественные и качественные. Привести
примеры;
− цели роста (цели быстрого и стабильного роста, цели
сокращения);
− направления установления целей;
− иерархия целей.
3) управление по целям. Дерево целей.
3.2 Ключевые понятия
1)
2)
3)
4)
5)
целевое начало организации;
миссия организации;
цели организации;
иерархия целей;
дерево целей.
3.3 Рекомендуемая литература
1) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
2) Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический
менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1997.576с.
4 Практическое занятие (семинар): Анализ отрасли и
конкурентной среды
Цель: Научиться анализировать состояние отрасли, определять
состояние конкуренции в отрасли, движущие силы отрасли, ключевые
факторы успеха фирмы; делать выводы о перспективах отрасли и её
общей привлекательности.
4.1 План семинара
1) основные экономические характеристики отрасли - темпы роста
рынка, географические характеристики рынка, структура отрасли,
возможность экономии на масштабах производства, эффект кривой опыта,
капиталоёмкость и т.д;
2) анализ конкурентной среды:
− напряженность конкурентной борьбы между продавцами
(слабая, средняя или сильная; орудия конкурентной борьбы);
− угроза выхода на рынок новых фирм (слабая, средняя или
сильная; оценка существующих барьеров для выхода на рынок);
− степень влияния поставщиков (высокая, средняя,
незначительная; причины);
− степень влияния покупателей (высокая, средняя,
незначительная; причины).
3) движущие силы;
4) конкурентная позиция основных фирм (стратегических групп):
− благоприятная позиция (причины);
− неблагоприятная позиция (причины).
4) анализ конкурентов:
− стратегия конкурентов (их вероятные действия в
будущем);
− за кем необходимо наблюдать и почему.
5) ключевые факторы успеха. (См. приложение А);
6) перспективы отрасли и её общая привлекательность:
− факторы, делающие отрасль привлекательной;
− факторы, делающие отрасль непривлекательной;
− особые проблемы отрасли;
− перспективы получения прибыли: благоприятные /
неблагоприятные.
4.2 Ключевые понятия
1)
2)
3)
4)
отрасль;
конкуренция;
конкурентный потенциал;
конкурентоспособность;
5)
6)
7)
8)
9)
конкурентные преимущества;
потенциальные конкуренты;
движущие силы;
входные барьеры;
ключевые факторы успеха.
4.3 Рекомендуемая литература
1) Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.:
Центр экономики и маркетинга, 1996. - 207с.
2) Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического
управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр,
Маркетинг 1998. - 195с.
3) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
5 Практическое занятие: Управленческое обследование
сильных и слабых сторон организации
Цель занятия: Научиться производить обследование и анализ
сильных и слабых сторон организации.
Задание: Составить список слабых и сильных сторон колледжа по
следующим направлениям: кадры, организация общего управления,
учебный процесс, маркетинг, финансы и учёт. Сделать выводы по работе.
Таблица 5.1 - Анализ слабых и сильных сторон колледжа(ссылка на
таблицу)
Сфера
Сильные стороны
Слабые стороны
5.1 Контрольные вопросы
1)
2)
3)
4)
внутренняя среда организации и её составляющие;
с какой целью анализируется внутренняя среда?
по каким направлениям анализируется внутренняя среда?
на что нужно обратить внимание анализируя:
− кадры;
− производство;
− финансы;
− маркетинг;
− организацию управления.
5.2 Рекомендуемая литература
1) Ансофф И. Стратегическое управление: Учебник.- М.:
Экономика, 1989. - 519с.
2) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
3) Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Учебник. - М.: Дело, 2002. – 704с.
6 Практическое занятие: Методы анализа среды. SWOT
анализ
Цель: Научится анализировать состояние фирмы.
Задание: Установить линии связи между силой и слабостью
организации, внешними угрозами и возможностями, а для этого провести
исследования в колледже и:
1) установить сильные и слабые стороны организации (колледжа);
2) вскрыть возможности и угрозы;
3) разработать соответствующие четыре стратегии;
4) сделать выводы по работе;
5) работу оформить в виде матрицы SWOT(таблица 6.1)
Таблица 6.1 - Матрица SWOT
Угрозы
Возможности
Сильные стороны
1.
2.
3.
4.
5.
Слабые стороны
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Поле СИВ
(сила и возможности)
Следует разработать
стратегию по
использованию сильных
сторон, чтобы получить
отдачу от возможностей
предоставляемых внешней
средой.
Поле СЛВ
(слабость и возможности)
Разработать стратегию:
за счёт появившихся
возможностей преодолеть
слабости
Поле СИУ
(сила и угрозы)
Стратегия должна
предполагать
использование силы
организации для
устранения угроз.
6.1 Ключевые понятия
1) внутренний потенциал организации;
2) стратегия;
Поле СЛУ
(слабость и угрозы)
Нужно разработать такую
стратегию, которая
позволила бы ей как
избавится от слабости, так
и предотвратить угрозы.
3)
4)
5)
6)
сила организации;
слабость организации;
возможности;
угрозы.
6.2 Рекомендуемая литература
1) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
2) Ансофф И. Стратегическое управление: Учебник.- М.:
Экономика, 1989. - 519с.
3) Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменёв А.Н. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2003. - 81с.
7 Практическая работа: Анализ портфеля сфер бизнеса
Цель работы: Приобрести практические навыки в анализа
портфеля сфер бизнеса корпорации.
Задание: Имеются следующие данные о состоянии портфеля сфер
бизнеса коммерческой организации "Арон".
Таблица 7.1 Данные о состоянии портфеля сфер бизнеса
коммерческой организации "Арон"
№ Наиме- Доля в
Рыпорт-феле
п\п нованочная
сфер
ние
доля %
бизнеса %
изделия
вариант
1
2
3
1
А
30 40 20
25
2
Б
22 12 15
30
3
В
28 15 10
10
4
Г
10 20 25
15
5
Д
10 13 30
20
100
Темп
роста
отрасли
вариант
1
2 3
3
2 4
2.5 4 2
4
3 5
2
5 7
8 1.2 3
Рыночная доля
лидирующей
отрасли
%
10
20
17
15
32
Прибыль(+)
млн.руб
Убыток(-)
вариант
1
2
3
40
20
15
25
17
25
10 -10 15
-1.5 2
45
-8.0 -15 -12
1) сделать анализ портфеля сфер бизнеса;
2) заполнить матрице Б.К.Г.;
3) общеэкономический темп роста 1.8%, 2.7%, 4%;
4) сделать анализ портфеля сфер бизнеса. Указать какие стратегии
могут быть выработаны для каждой сферы.
7.1 Ход работы:
1) рассчитать относительную рыночную долю ОРД=РДс/Рдо по
каждому изделию:
− если ОРД>0.8 то она высокая;
− если ОРД<0.8 то она низкая.
2) определить относительный темп роста отрасли ОТро=Тро/Троэ
по каждому изделию:
− если ОТро > ОЭТр*2 то он высокий;
− если ОТро < ОЭТр*2 то он низкий.
3) заполнить матрицу Б.К.Г.
У относительный темп роста отрасли ОТро
Высокая
Звёзды
Дойные коровы
Низкая
Трудные дети
Собаки
Х относительная рыночная доля ОРДс
Рисунок 7.1 - Матрица Б.К.Г.
7.2 Контрольные вопросы
1) что представляет собой портфель сфер бизнеса?
2) какие вы знаете портфельные стратегии?
3) дайте характеристику "Звёздам", "Дойным коровам", "Собакам",
"Трудным детям";
4) основная задача Б.К.Г. матрицы;
5) основные недостатки Б.К.Г. матрицы.
8 Практическое занятие(семинар): Выбор стратегии
Цель: Закрепить теоретические знания. Научится выбирать
стратегию в зависимости от факторов внешней среды и внутреннего
потенциала фирмы.
8.1 План семинара
1) понятие стратегии фирмы;
2) какие виды стратегии вы знаете;
3) портфельная стратегия. Каково предназначение портфельной
стратегии. Пути расширения портфеля;
4) деловая стратегия, в чём её особенности;
5) функциональная стратегия. В чём её отличие от портфельной и
деловой. Каковы здесь основные задачи менеджмента;
6) факторы влияющие на выбор стратегии;
7) перечислите и поясните этапы выбора стратегии.
8.2 Практическое задание
Выработайте и сформулируйте стратегию вашей организации
(колледжа) в данном регионе с учётом целей, поставленных перед
организацией.
8.3 Ситуация для анализа
Американская корпорация 3М известна во всём мире. В её штате 83
тыс. человек, из которых 7 тыс. учёных. Ассортимент продукции
производимой корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований.
Корпорация 3М входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний
США.
Фундаментом деятельности корпорации является сочетание
новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего
создаётся высококачественный, хорошо продаваемый товар и корпорация
3М занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому
также способствует и эффективный менеджмент.
В деятельности корпорации можно выделить пять основных
направлений:
− производство новой продукции - финансовая цель. Не менее 1/4
реализованной продукции должно приходится на изделия, поступившие в
производство в течении последних пяти лет. Работа менеджеров компании
оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на
высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих
сотрудников;
− свободный обмен информацией между сотрудниками на разных
этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны,
возможность использования в новых областях созданных современных
технологий; с другой- контроль за ходом выполнения каждой работы;
− неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок,
от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу.
По этой причине корпорация продолжает трудится над технологиями ,
первоначально не дающими прибыли;
− предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы
они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно
особенно активно работать над своими идеями. Поэтому служащим
разрешается до 15% рабочего времени уделять таким разработкам;
− создание и предоставление самостоятельности временным
подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом
товаре, при одобрении её руководством корпорации становится главным
менеджером и получает необходимые финансовые средства и
оборудование. Он подбирает группу специалистов (производственников,
маркетологов,
сбытовиков,
ценовиков)
и
создаёт
временное
подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного
образца до внедрения в массовое производство с последующей
реализацией;
− все сотрудники данной группы получают повышение в
должности и прибавление к заработной плате в случае успешного
выполнения проекта.
8.4 Вопросы семинара
1) сформулируйте стратегию деятельности корпорации 3М. Что
главное в стратегии?
2) какова роль менеджеров в успехах фирмы?
3) какие условия требуются для использования опыта
инновационной деятельности корпорации 3М на предприятиях в России?
8.5 Ключевые понятия
1)
2)
3)
4)
5)
стратегия;
деловая стратегия;
выбор стратегии;
портфель сфер бизнеса;
функциональная стратегия.
8.6 Рекомендуемая литература
1) Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент:
Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1997. - 576с.
2) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
3) Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического
управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр,
Маркетинг 1998. - 195с.
9 Практическое занятие
контроль стратегии
(семинар): Реализация и
Цель работы: Закрепление теоретических знаний по теме.
9.1 План семинара
1) основные задачи, стоящие перед организацией на этапе
реализации стратегии:
− приведение организационной структуры в соответствие
со стратегией;
− создание организационной культуры соответствующей
стратегии;
− увязка бюджетов;
− создание поддерживающих стратегию систем, политик,
процедур.
2) стратегические изменения в организации; сопротивление
изменениям; стили проведения изменений;
3) стратегический контроль:
− установление показателей;
− сравнение и оценка результатов;
− проведение корректировки.
9.2 Ключевые понятия
1)
2)
3)
4)
5)
6)
организационная структура;
политика;
правило;
процедура;
стратегический контроль;
корректировка.
9.3 Рекомендуемая литература
1) Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Учебник. - М.: Дело, 2002. – 704с.
2) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.
3) Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент:
Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1997.-576с.
Приложение А
(справочное)
Типы ключевых факторов успеха
1. КФУ, зависящие от технологии:
− качество проводимых научных исследований
(особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и
других высокотехнологичных отраслях);
− возможность инноваций в производственном процессе;
− возможность разработки новых товаров;
− степень овладения существующими технологиями;
2. КФУ, относящиеся к производству:
− низкая себестоимость продукции (достижение экономии на
масштабах производства и т.д.);
− качество
продукции
(снижение
количества
дефектов,
уменьшение потребности в ремонте);
− высокая степень использования производственных мощностей
(важно в капиталоемких отраслях);
− выгодное местонахождение предприятия, приводящее к
экономии на затратах по транспортировке;
− доступ к квалифицированной рабочей силе;
− высокая производительность труда (важно для трудоемких
отраслей);
− возможность изготовления большого количества моделей
продукции разных размеров;
− возможность выполнения заказов потребителей;
3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:
− широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
− широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
− наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
− низкие расходы по реализации;
− скорая доставка;
4. КФУ, относящиеся к маркетингу:
− высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
− доступная для клиентов система технической помощи при
покупке и использовании продукции;
− аккуратное исполнение заказов покупателей {небольшое
количество ошибок и возвратов);
− разнообразие моделей/видов продукции;
− искусство продаж;
− привлекательный дизайн/упаковка;
− гарантии для покупателей (важны при заказах по почте,
реализации новых продуктов и т.д.);
5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
− особый талант (очень важен при оказании профессиональных
услуг);
− ноу-хау в области контроля за качеством;
− компетентность в области дизайна (особенно важна в
текстильной промышленности);
− степень овладения (знание) определенной технологией;
− способность (умение) создавать эффективную рекламу;
− способность быстро переводить новые товары из стадии
разработки в промышленное производство;
6. КФУ, связанные с организационными возможностями:
− уровень информационных систем (особенно важен при
осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии
кредитных карт, гостиничном деле и т.д.);
− способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную
ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений,
требуется немного времени для вывода новых товаров на
рынок);
− больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;
7. прочие КФУ:
− благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
− общие низкие затраты (не только производственные);
− выгодное расположение (особенно важно для розничной
торговли);
− приятные в общении, доброжелательные служащие;
− доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых
фирм, работающих в рискованных или капиталоемких
отраслях);
− наличие патентов.
Приложение Б
(справочное)
SWOT-анализ; характеристики при оценке сильных, слабых
сторон компании, ее возможностей и угроз ей
1) потенциальные внутренние сильные стороны:
− полная компетентность в ключевых вопросах;
− адекватные финансовые ресурсы;
− хорошее впечатление, сложившееся о компании у
покупателей;
− признанный лидер рынка;
− хорошо проработанная функциональная стратегия;
− экономия на масштабах производства;
− умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного
давления со стороны конкурентов;
− собственная технология;
− более низкие издержки (преимущество по издержкам);
− лучшие рекламные кампании;
− опыт в разработке новых товаров;
− проверенный менеджмент;
− большой опыт (опережение по кривой опыта);
− лучшие возможности производства;
− превосходные технологические навыки;
− другое;
2) потенциальные внутренние слабые стороны:
− нет четкого стратегического направления развития;
− устарелое оборудование;
− низкая прибыльность из-за…;
− недостаток управленческого таланта и умения;
− отсутствие определенных способностей и навыков в
ключевых областях деятельности;
− плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
− внутренние производственные проблемы;
− отставание в области исследований и разработок
слишком узкий ассортимент продукции;
− недостаточный имидж на рынке;
− плохая сбытовая сеть;
− неудовлетворительная организация маркетинговой
деятельности;
− недостаток денег на финансирование необходимых
изменений в стратегии;
− себестоимость каждого изделия выше, чем у основных
конкурентов;
− другое;
3) потенциальные внешние возможности фирмы:
− способность обслужить дополнительные группы
клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты
рынка;
− пути расширения ассортимента продукции, чтобы
удовлетворять больше потребностей клиентов;
− способность использовать навыки и технологические
ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже
выпущенной продукции;
− вертикальная интеграция (вперед или назад);
− снижение торговых барьеров на привлекательных
иностранных рынках;
− ослабление позиций фирм-конкурентов;
− возможность быстрого развития в связи с резким ростом
спроса на рынке появление новых технологий;
− другое;
4) потенциальные внешние угрозы:
− выход на рынок иностранных конкурентов с более
низкими издержками;
− рост продаж продуктов-субститутов;
− медленный рост рынка;
− неблагоприятное изменение курсов иностранных валют
или торговой политики иностранных правительств;
− дорогостоящие законодательные требования;
− высокая зависимость от снижения спроса и этапа
жизненного цикла развития бизнеса;
− растущая требовательность покупателей и поставщиков;
− изменение потребностей и вкусов покупателей;
− неблагоприятные демографические изменения;
− другое.