Организационная структура коммерческого банка
реклама
Банкаўскi веснiк, ЛЮТЫ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà Организационная структура коммерческого банка ë‚ÂÚ·̇ ÇãÄÑõäé ÄÒÔˇÌÚ Ä͇‰ÂÏËË ÛÔ‡‚ÎÂÌËfl ÔË èÂÁˉÂÌÚ êÂÒÔÛ·ÎËÍË Å·ÛÒ¸, ÒÚ‡¯ËÈ ‰ËΠÙË̇ÌÒÓ‚Ó„Ó ÛÔ‡‚ÎÂÌËfl ÅÂÎÓÛÒÒÍÓ-ò‚ÂȈ‡ÒÍÓ„Ó Å‡Ì͇ “ÅÂÎë‚ËÒÒŇÌÍ” О дним из подходов к изучению вопросов функционирования коммерческого банка и управления им является системный анализ, в рамках которого коммерческий банк рассматривается как сложная социально-экономическая система. Как известно, любая система характеризуется определенным набором элементов, их свойств, связей между элементами, то есть структурой. Сегодня применительно к коммерческому банку можно выделить несколько видов структур: финансовую, бюд- жетную, информационную, организационную и т. д. Идеальным состоянием является совпадение всех указанных структур. В этом случае организационная структура (ОС) банка служит своего рода каркасом, позволяющим отображать финансовые, бюджетные, информационные связи. В теории и практике управления банком организационная структура представляет собой один из важнейших объектов исследования. В методике SWOTанализа организационную структуру банка определяют как одну из ключевых внутренних возможностей банка. В банковских рейтингах она учитывается как важнейший компонент качественного анализа. Организационная структура (в составе организационного элемента) наравне с человеческим и клиентским капиталом образует интеллектуальный капитал банка, что особенно актуально в экономике информации и знаний. Традиционно организационная структура рассматривается в теории управления банком в рамках такой функции управления, как организация, и связана с решением следующих задач: ● определение степени централизации процесса управления; ● осуществление организационного обособления (департаментализация); ● нахождение оптимального уровня управляемости; ● соотношение уровней иерархии и масштаба управляемости; ● разделение труда; ● рациональная организация коммуникаций и координация; ● правильное распределение прав и ответственности между частями организационной структуры. Однако связь организационной структуры банка со стратегией развития, как определяющим фактором в ее проектировании, позволяет отнести эту задачу к функции стратегического планирования. Помимо этого фактора на организационную структуру оказывают влияние, прежде всего, размер банка и его специализация. О том, что стратегия банка и его организационная структура тесно связаны, свидетельствует история появления новых типов организационных структур. Так, в условиях локальных рынков и отсутствия конкуренции повсеместно преобладали линейнофункциональные структуры управления банком. Усиление конкуренции на рынке банковских услуг и превращение его в клиентоориентированный привело к пересмотру банковских стратегий и потребовало не просто создания дополнительного подразделения (ответственного за маркетинг), но и проведения перестройки с учетом маркетинговой философии всей структуры банка. Так появились банки с функциональной структурой по группам услуг. Впоследствии (при делегировании полномочий таким группам в силу значительного роста размеров и невозможности в дальнейшем эффективно осуществлять централизованный контроль) возникли дивизиональные структуры. Усиление тенденции к концентрации финансового капитала привело к появлению стратегий слияний и поглощений (с целью расширения масштабов бизнеса, сокращения издержек, повышения рентабельности, диверсификации рисков), что выразилось в образовании банковских групп (холдинг-компаний). Развернувшиеся в последнее время процессы глобализации мировой экономики (что в первую очередь отражается на финансовом секторе) значительно усложнили внешнюю среду банков. Появились стратегии адаптации и управления внешней средой банков, что привело к появлению так называемых адаптивных организационных структур. 29 Банкаўскi веснiк, ЛЮТЫ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà Организационная структура каждого конкретного банка уникальна. Возможно, это является одной из причин того, что, по мнению некоторых исследователей, вариантов организационных структур большое количество. Существует мнение о том, что в этом вопросе теория не успевает за практикой [3]. Правда, есть и противоположное мнение о том, что ушедшим столетием исчерпан лимит открытий в этой области [9]. íËÔ˚ Ó„‡ÌËÁ‡ˆËÓÌÌ˚ı ÒÚÛÍÚÛ ·‡ÌÍÓ‚ Несмотря на отмеченное разнообразие, организационные структуры банков можно классифицировать следующим образом (таблица 1). В рамках критерия взаимодействия банка с внешним окружением выделено два типа организационных структур банка. При этом считается, что в нынешних условиях органический тип по сравнению с механистическим является более эффективным, так как в силу присущих ему характеристик (широкая специализация в работе, незначительное количество правил и процедур и т. д.) позволяет лучше адаптироваться к происходящим изменениям во внешнем окружении банков. По критерию взаимоотношений банка с индивидом (банк—индивид) тип организационной структуры банка определяется типом его организационной культу- мимо проектных, матричных, бригадных и других типов ОС (таблица 1) можно отнести и так называемые новые типы структур. Дивизиональная структура В условиях локальных рынков и отсутствия конкуренции повсеместно преобладали линейно-функциональные структуры управления банком. ры. Исходя из названий (корпоративная и индивидуалистская) типов ОС вытекает главное отличие: приоритет в целях в рамках корпоративной организационной структуры отдается организации, а не индивиду, тогда как в индивидуалистской организации все подчинено интересам человека. Однако большинство исследований ОС банка связано с их типологией по критерию взаимодействия “подразделение — подразделение”. Приведенную по второму критерию классификацию можно укрупнить, выделив два основных типа ОС: иерархические (построенные по принципу рациональной бюрократии с преобладающими вертикальными связями), к которым относятся все виды линейно-функциональных структур, и адаптивные, к которым по- занимает промежуточное положение между линейными и адаптивными. Исторически первым возник линейно-функциональный тип организационных структур банка. Сегодня в чистом виде указанная структура деятельности характерна в основном для слабо- или недиверсифицированных банков мелких и средних размеров, где предоставляется ограниченный спектр услуг, а условия внешней среды относительно стабильны. Тем не менее специалисты отмечают, что данный тип структуры является наиболее распространенным. И если для ведущих банков мира характерна структура холдинга (большинство банков высокоразвитых стран мира имеют дивизиональную структуру, периодически практикуя внедрение 퇷Îˈ‡ 1 Классификация организационных структур банков äËÚÂËÈ — ‚ˉ˚ ‚Á‡ËÏÓ‰ÂÈÒÚ‚Ëfl íËÔ Ó„‡ÌËÁ‡ˆËÓÌÌÓÈ ÒÚÛÍÚÛ˚ Внешняя среда — банк Механистическая Подразделение — Линейно-функциональная Дивизиональная подразделение структура • Традиционная линейно• Дивизиональнофункциональная продуктовая • Функциональная: • Дивизиональная продуктовая структура, • Функциональная: ориентированная на технологическая определенных • Иерархическая с 2—3 потребителей уровнями управления • Дивизиональнорегиональная структура • Банковская холдинг-компания Банк — индивид Корпоративная 30 Органическая Структура банка будущего Проектная • Сетевая структура Матричная • Структура Бригадная горизонтального типа Программно-целевая • Банк-модуль Проблемно-целевая Адаптивная • • • • • Индивидуалистская Банкаўскi веснiк, ЛЮТЫ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà адаптивных типов организационных структур), то для банков “молодых” банковских систем (например, российских и белорусских) линейно-функциональная структура является преобладающей. Дивизиональная структура была впервые внедрена в американском First National City Bank, который осуществил дивизионализацию по пяти группам клиентов еще в 60-е годы XX века. С середины 80-х годов эта структура банков в наиболее развитых странах мира стала доминирующей. Считается, что по сравнению с линейнофункциональной структурой дивизиональная более гибкая, ориентирована на новые рынки и технологии, на неценовую конкуренцию, в ее рамках быстро решаются сложные межфункциональные проблемы, более оперативно принимаются решения. Такую структуру имеют, например, Creditanstaltbank (Австрия), Sparbanken (Швеция), Сбербанк России. Традиционно дивизионально-продуктовая структура представлена в банковском бизнесе такими направлениями (отдельными отраслями или стратегическими зонами банковской деятельности), как кредит, финансы, вложение капитала, или в английской терминологии: коммерческая деятельность, инвестиционная деятельность и доверительное управление. Дивизионализация по группам клиентов — это, как правило, розничный бизнес, корпоративный бизнес, индивидуальное банковское обслуживание, услуги другим банкам. На примере Deutsche Bank (головного банка банковской группы) можно показать дивизиональную структуру современного банка (рисунок 1). Как уже отмечалось, сегодня крупнейшие банки мира (UBS, Citicorp, Mizuho Financial Group, HSBC Holdings и др.) — банковские холдинг-компании, представ- ленные почти на всех сегментах рынка финансовых услуг. Их особенность в том, что обладая контрольным пакетом акций входящих в холдинг небанковских структур, холдинг контролирует их деятельность в вопросах стратегического развития, сохраняя при этом за ними статус самостоятельных юридических лиц. Примеры подобной организации можно встретить и в “молодых” банковских системах (правда, они пока несопоставимы по размерам и действуют в рамках национальных границ). Например, в России такую структуру имеют Альфагрупп и МДМ. В Беларуси примером холдинга может служить Приорбанк. Адаптивные организационные структуры стали применяться банками в 70—90-е годы XX века, когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов. В этих условиях особое значение стала приобретать своевремен- Организационная структура Deutsche Bank Функциональные комитеты по управлению (Functional Committees) А л ьт е р н а т и в н ы м и активами Активами/ Обязательствами Стратегией Финансами Кадрами Инвестициями ИТ и операционной работой Рисками Гр у п п а и с п о л н и т е л ь н ы х д и р е к т о р о в ( G r o u p E x e c u t i v e C o m m i t t e e ) Правление группы (Group Board) Р у к о в о д и т е л и н а п р а в л е н и й / р е г и о н а л ь н ы х о тд е л е н и й ( B u s i n e s s H e a d s / R e g i o n s ) Дивизионы (Divisional Committees) Корпоративный и инвестиционный банк Частные клиенты и управление активами включает направления: включает направления: •торговое •корпоративного финансирования •банковских переводов •индивидуальное обслуживание (“Дойче Банк 24”) •частное банковское обслуживание (VIP-клиенты) •управление активами Корпоративное инвестирование Региональный менеджмент (Regional Management Committees) Источник: www.deutsche-bank.de êËÒÛÌÓÍ 1 31 Банкаўскi веснiк, ЛЮТЫ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà ная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании традиционных бюрократических структур. Наиболее распространенными адаптивными структурами являются проектная, матричная, бригадная. гии получения высококачественного результата по большому количеству проектов. По мнению Е.А. Именитова [4], в банковской сфере внедрение подобных структур может осуществляться в рамках головных организаций крупнейших банков, осуществляющих Усиление тенденции к концентрации финансового капитала привело к появлению стратегий слияний и поглощений, что выразилось в образовании банковских групп. Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач (проектов), например, освоения и внедрения новых видов банковских услуг или продуктов. Это требует от банка отдельного руководства такими проектами с условиями их реализации в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка. Учитывая, что в среднем ведущие банки мира предоставляют свыше 400 видов различных банковских услуг, этот вид организации особенно актуален для банков со стратегией универсализации и в то же время с ограниченным количеством оказываемых услуг. Например, данный тип организационного построения может рассматриваться как один из наиболее востребованных для белорусских банков, перечень услуг которых в 6—7 раз меньше, чем в странах с развитой рыночной экономикой. Матричная структура управления характеризуется закрепленными в организационном построении банка двумя направлениями руководства. При этом можно выделить двух-, трех-, четырех- и многомерную матричную организации в зависимости от количества комбинируемых направлений. Например, четырехмерная матричная структура может предполагать ориентацию на продукт, отрасль деятельности банка, географию бизнеса, группы клиентов. Матричная структура имеет одно большое преимущество: при гигантских размерах банковского института она позволяет ему быть максимально гибким. Считается, что она наиболее адекватна страте- 32 обслуживание значительного количества клиентов с потребностями высокой степени диверсификации. В основе кросс-функциональной (альтернативные названия — бригадная, “team management”) формы адаптивной структуры лежит принцип организации работы в рамках рабочих групп, или “управляющих команд”. Считается, что данный тип организации наиболее подходит для высокотехнологичных банков с высоким уровнем профессиональной подготовки персонала, которые занимаются реализацией комплексных проектов финансово-банковского обслуживания. çÓ‚˚ ÚËÔ˚ Ó„‡ÌËÁ‡ˆËÓÌÌ˚ı ÒÚÛÍÚÛ Превращение вертикальных иерархий в “плоские” структуры с преимущественно горизонтальными связями (в такой интерпретации неважно, как назвать буду- щую структуру: сетевой, горизонтальной, модульной) — есть выраженная тенденция эволюции типов организационных структур, когда сам характер подчинения претерпевает изменения (рисунок 2). Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления: горизонтальные, сетевые и виртуальные корпорации и компании. Сегодня примеры этих структур можно встретить в таких транснациональных корпорациях, как Volvo, Boing, DuPont, которые стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры. О том, можно ли считать виртуальные банки примером новых организационных структур банков, судить сложно. Стоит отметить, что организационный аспект функционирования данных банков является малоизученным. Это объясняется тем, что первый такой банк возник только в 1995 году, и уже в 2000 году виртуальные банки вследствие начавшегося мирового экономического кризиса испытали значительные трудности. В результате они были либо ликвидированы, либо превращены в дополнительные каналы предоставления банковских услуг (то есть превратились в своего рода виртуальные филиалы банков). Кроме того, часто исследователи причисляют к виртуальным банкам так называемые интернет-банки, объединяя под этим понятием все виды услуг банка, предоставляемых удаленно (telebanking, Internet-trading, remote-banking, Изменение основной вертикали организационной структуры Начальник Подчиненный Начальник Подчиненный Источник: Лобанова Т.М. Банки: организация и персонал. — М.: Изд. Группа “БДЦ-пресс”, 2004. êËÒÛÌÓÍ 2 Банкаўскi веснiк, ЛЮТЫ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà home-banking, on-line-banking), что не совсем верно, так как речь идет лишь об отдельных операциях традиционных банков. Виртуальный банк (или как его еще называют сетевой) — это банк, осуществляющий свою деятельность исключительно через Интернет, не имеющий фактических представительств, за исключением юридического адреса. Вирту- тельство не делает различий между традиционными и виртуальными банками (в вопросах лицензирования и надзора) и особое внимание уделяет оценке бизнес-планов виртуальных банков, а также решению вопросов информационной безопасности. В качестве примера структуры с горизонтальными связями может служить такой вид банка, как Дивизиональная структура была впервые внедрена в американском First National City Bank, который осуществил дивизионализацию по пяти группам клиентов еще в 60-е годы XX века. альный банк предполагает отказ от традиционной стационарной филиальной сети сбыта банковских продуктов и переход на виртуальные каналы сбыта, а также полное изменение структуры банка и форм его взаимодействия с клиентами. Иными словами, отсутствие расходов, связанных с приобретением офиса, небольшой штат сотрудников и самостоятельное управление клиентом своими операциями — основные преимущества такого банка, что создает основу для достижения конкурентоспособности благодаря низким издержкам деятельности. Важнейшими стратегическими задачами виртуальных банков являются совершенствование системы управления рисками (основная причина отказа от услуг виртуальных банков, как правило, отсутствие безопасности сделок) и системы управления взаимоотношениями с клиентами (имеется в виду оказание клиентоориентированного сервиса). Накопившийся опыт функционирования виртуальных банков уже нашел свое отражение в законодательстве отдельных государств. Так, согласно требованиям законодательства Гонконга виртуальный банк может быть учрежден только путем преобразования из действующего традиционного банка, который обладает надлежащими финансовыми средствами, действует в течение 10 лет, является финансово-надежным банком, и его доля в капитале виртуального банка составляет не менее 50 процентов. В США законода- малый банк. Председатель правления одного из мелких российских банков (КБ “Инкредбанк” [1]) отмечает следующие преимущества своего банка: ● система управления таким банком предполагает наличие командного ядра; ● наличие принципа тесного взаимодействия по горизонтали становится серьезным конкурентным преимуществом: четкое представление о возможностях смежных структур позволяет оперативно реагировать на внезапно возникшие запросы клиентуры; обозначается термином “сетевая экономика”. В организационном аспекте этот термин тесно связан с появлением так называемых сетевых структур, характеризующихся потенциальными связями между всеми участниками, отдельные из которых могут актуализироваться на время решения стоящих перед системой задач, а затем разрушаться до момента появления новых задач. Двумя основными достоинствами сетевых структур считаются высокая компетентность (как следствие привлечения лучших специалистов) и эффективность (как следствие низкого уровня занятости, рациональной структуры издержек и распределения ресурсов). В качестве примера сетевой структуры можно привести получающее все большое распространение явление аутсорсинга (от англ. outsourcing — заимствование ресурсов извне, то есть передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса банка), то есть переноса некоторых функций и операций банков за рубеж. Сегодня банками практикуется аутсорсинг не только ИТ-функций, контакт-центров, функций учета и администрирования, но и финансовый анализ, перспективные исследования, публикации, работа с кадрами. Адаптивные организационные структуры стали применяться банками в 70—90-е годы XX века, когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов. карьера сотрудников банка развивается не столько по вертикали, сколько по горизонтали — через освоение новых инструментов и направлений деятельности. Отсюда главная содержательная составляющая мотивации: преимущество малого банка в том, что он предоставляет возможность постоянно осваивать новое. В последнее время специалистами, исследующими процессы, происходящие в обществе под влиянием Интернет-технологий, современное или достаточно скоро ожидаемое состояние экономики ● Например, к концу 2003 года число сотрудников бэк-офиса HSBC (британский банковский холдинг) в Китае, Индии и Малайзии составило 8000. По некоторым оценкам, к середине 2005 года число выносимых за рубеж функций вырастет с двух до четырех на одну финансовую компанию. Передача части функций внешним исполнителям может рассматриваться как сетизация деятельности банка, то есть организация бизнеса банка в качестве компании-сети. Исходя из того, что важнейшим фактором выбора организационной структуры банка являет- 33 Банкаўскi веснiк, ЛЮТЫ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà 퇷Îˈ‡ 2 Подходы к построению организационной структуры банка îìçäñàéçÄãúçõâ (ÏÂÚÓ‰Ë͇ ‡Á‡·Óڇ̇ ñÂÌÚÓÏ ÙË̇ÌÒÓ‚˚ı ¯ÂÌËÈ [7]) 1. Проведение организационного анализа, что выражается в своего рода инвентаризации подразделений, персонала и функций банка, то есть составление классификатора продуктов и услуг банка, классификатора функций обеспечения, классификатора функций управления и классификатора исполнительных звеньев. 2. Построение модели оргструктуры банка “как есть”, то есть составление матричных проекций: проекций продуктов и услуг, функций обеспечения и функций управления на исполнительные звенья. 3. Построение агрегированной модели “как нужно”, где исходными данными являются стратегия банка и результаты SWOT-анализа. 4. Проведение стратегической сессии (анализ расхождений в предложенных разными авторами вариантах будущей оргструктуры). 5. Детализация оргструктуры “как нужно”. 6. Внедрение новой оргструктуры. ся его стратегия, дальнейшее развитие имеющих место в финансово-банковском секторе тенденций сформирует новый тип организационной структуры. О том, за какой моделью банка будущее (модель банка в контексте рассматривается как результат реализации банком стратегии развития), единого мнения не существует. Одни специалисты видят будущее за мини-банками, другие считают, что оно принадлежит крупным банкам со сфокусированной стратегией, третьи отводят эту роль виртуальным банкам. èêéñÖëëçõâ (ÏÂÚÓ‰Ë͇ ‡Á‡·Óڇ̇ Ö.Ä.àÏÂÌËÚÓ‚˚Ï [4]) 1. Декомпозиция (детализация) бизнеспроцессов до операционного уровня. îàçÄçëéÇõâ (ÏÂÚÓ‰Ë͇ ‡Á‡·Óڇ̇ ñÂÌÚÓÏ ÙË̇ÌÒÓ‚˚ı ¯ÂÌËÈ [8]) 1. Определение количества и организационного состава центров финансовой ответственности (ЦФО) / центров финансового учета (ЦФУ) (выделение и объединение организационных звеньев банка в указанные центры). 2. Описание каждой операции (работы) бизнес-процесса на нижнем уровне декомпозиции с помощью таблицы нормирования. 2. Определение типов ЦФУ1/ЦФО2 (на основании стратегии банка определяется тип элементов финансовой структуры). 3. Выделение и структуризация ролей 3. Разработка схемы консолидации финансовой информации (построение схемы консолидации финансовой информации). 4. Разработка положения о финансовой структуре. 4. Наложение ограничений и повторная структуризация 2-го уровня (группы ролей). 5. Разработка альтернативных вариантов оргструктуры (важные факторы на данном этапе: возможность автоматизации банковских операций и возможность повышения квалификации персонала). 6. Выбор оптимального варианта оргструктуры (осуществляется экспертным путем и зависит от стратегии банка). èÓÂÍÚËÓ‚‡ÌË ӄ‡ÌËÁ‡ˆËÓÌÌÓÈ ÒÚÛÍÚÛ˚ ·‡Ì͇ Однако в вопросе построения организационной структуры главное для банковского менеджмента не выбор того или иного типа, а конкретная работа по ее проектированию. Традиционно линейнофункциональная структура создается следующей последовательностью действий: составляется подробный перечень функций, которые планирует осуществлять банк, далее эти функции группируются в отделы, отделы группируются в управления, управления — в департаменты и службы. Верхние уровни подразделений распределяются для контроля и координации между заместителями председателя правления. Практика банковской деятельности показывает, что хорошо управляемой можно считать группу из 5—10 человек, то есть отдел банка — это 5—10 человек, 2—3 отдела образуют управление, 2—3 управления — департамент. В последнее время часто в противопоставлении к рассмотренному функциональному подходу построения структуры банка рассма- 1 Центр финансового учета — структурное подразделение или совокупность организационных звеньев банка, занимающихся определенным направлением деятельности или выполняющих определенные функции и способных оказывать непосредственное воздействие на эффективность данных направлений деятельности или функций. Является простейшим элементом финансовой структуры и низшим уровнем детализации финансовых отчетов в учетной системе. 2 Центр финансовой ответственности — структурное подразделение или совокупность организационных звеньев банка, осуществляющих операции, имеющие конечной целью максимизацию прибыли и способные оказывать непосредственное воздействие на доходность и прибыльность, мотивация которых зависит от финансовых результатов деятельности. 34 Банкаўскi веснiк, ЛЮТЫ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà Трансформация дивизиона: от от структуры структуры сс четко четко распределенными распределенными функциями функциями кк процессной процессной модели модели структуры структуры банка банка Управление активами Частное обслуживание Индивидуальное обслуживание Продажи Производство Инфраструктура Обслуживание частных клиентов и управление активами Обслуживание частных клиентов и управление активами Производство Инвестиции Инновации Аутсорсинг Продажи Управление бизнеспроцессами Управление клиентами Инфраструктура Сервисные центры Call-центры Кредитование Ит-операции êËÒÛÌÓÍ 3 тривается процессный подход. И если в рамках функциональной структуры акцент сделан на зависимость организационной структуры от выполняемых банком функций, то основной принцип этого подхода — привязать деятельность банка к бизнес-процессам. При этом под бизнес-процессом понимается устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента [6]. Кроме того, в последнее время большое внимание исследователя- ми вопроса организационного построения банка уделяется финансовой структуре банка. Это связано с тем, что цель любой организации — прибыль, а не простое выполнение каких-то видов деятельности. Следовательно, можно выделить еще один подход к проектированию организационной структуры банка — финансовый. Его можно определить как подход, в результате которого организационная и финансовая структуры банка имеют наибольшее сходство (или совпадают). Он, как правило, используется при построении дивизиональной организационной структуры банка. Последовательность действий при проектировании структуры в рамках каждого из подходов приведена в таблице 2. Стоит отметить, что поскольку линейнофункциональные структуры наиболее распространены, в таблице приводится последовательность действий по совершенствованию организационной структуры в рамках функционального подхода. Впечатляет значительное повышение производительности труда в банке в результате внедрения процессного подхода к управлению. Например, перевод IBM Credit (“внутреннего коммерчес- 35 Банкаўскi веснiк, ЛЮТЫ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà кого банка”) компании IBM, выполнявшего функции по кредитованию покупателей продукции этой компании на процессную структуру управления, позволил сократить время обработки запроса на кредитование с семи дней до четырех часов, увеличить количество обрабатываемых запросов в сто раз и сократить персонал при сохранении качества кредитного портфеля. Кроме того, внедрение процессно-ориентированного подхода к организации бизнеса в банке в определенной степени требует изменения склада ума его сотрудников. При традиционной организации бизнеса сотрудник мыслит своими должностными функциями, в то время как клиент изначально мыслит результатом процесса: получит ли он то, что хотел получить в банке, и как скоро. Схематично пример процессного подхода к управлению можно проследить на проведенной в начале века организационной трансформации одного из трех дивизионов банковской группы Deutsche Bank (рисунок 3). Стоит отметить, что применение современных технологий организационного моделирования может значительно ускорить организационное проектирование. В начале 90-х годов появились первые специализированные программы организации деятельности (Orgware), способные помогать решению задач по организации управления компанией, поддерживать основные процедуры построения организационных структур и позволяющие создавать необходимые внутрифирменные регламенты. С помощью такой программной поддержки мониторинг су- ществующей организационной структуры, а также разработка новой модели структуры происходят значительно быстрее. Таким образом, организационная структура — важнейший объект стратегического планирования в банке. Все многообразие организационных структур банков можно выделить в две большие группы: иерархические и адаптивные. Основным направлением в развитии организационного построения деятельности банков является изменение характера подчинения на более горизонтальные взаимоотношения. Помимо функционального подхода к проектированию организационных структур можно выделить процессный и финансовый подходы. Несмотря на то, что организационная структура рассматривается многими специалистами как наиболее консервативный элемент системы управления, а ее постоянное совершенствование имеет большое значение в успехе реализации банковской стратегии, вечных или идеальных структур управления банком не существует, равно как не существует того или иного типа оргструктуры в чистом виде. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Организационная структура банка — важнейший управленческий ресурс менеджмента банка, так как в условиях одной и той же внешней среды (одинакового доступа к ресурсам, одинаковым возможностям использования достижений информационных технологий и т. д.) результат деятельности различных банков может быть прямо противоположным. Таким образом, эффективность организационного построения имеет одно из решающих значений в достижении целей банковского менеджмента. Учитывая, что сегодня в банковской системе Республики Беларусь складывается ситуация, когда эффективность банковского учреждения все больше зависит от эффективности банковского менеджмента (достигнута относительная макроэкономическая стабилизация, обостряется банковская конкуренция), организационная структура может рассматриваться как фактор, способный существенно повлиять на результаты труда банковских управленцев, а значит, и банка в целом. В связи с этим исследование вопросов, связанных с построением оптимальной организационной структуры (в рамках которой сочетаются разнообразные цели входящих в нее элементов, с одной стороны, и минимизируются затраты на процесс управления — с другой), является актуальной задачей как для теоретиков банковского менеджмента, так и для банковских менеджеров. Источники: 1. Байдаков М. Малый банк — это не размер, это — способ управления // Банковское дело в Москве, 2002, № 12. 2. БАНКОВСКИЙ ПОТФЕЛЬ-2 (Книга банковского менеджера. Книга банковского финансиста. Книга банковского юриста) /Отв. ред. Ю.И. Коробов, Ю.Б. Рубин, В.И. Солдаткин. — М.: “СОМИНТЕК”, 1994. — 752 с. 3. Владимирова И.Г. Основные тенденции развития компаний в следующем столетии // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 8. 4. Именитов Е. Современному банку — современную организационную структуру // http://www.idef0.ru/orgchart/orgchart.html. 5. Лобанова Т.М. Банки: организация и персонал. — М.: Изд. Группа “БДЦ-пресс”, 2004. 6. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. — М.: “Альпина Бизнес Букс”, 2004. — 304 с. 7. Постановка (реструктуризация) организационно-функциональной структуры компании // http://www.fsc.kiev.ua. 8. Постановка финансовой структуры компании на базе методологии центров финансовой ответственности // http://www.fsc.kiev.ua. 9. Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО “Журнал Эксперт”, 1998. — 424 с. 36
