Технологии адаптации молодых руководителей к новым

ТЕХНОЛОГИИ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
К НОВЫМ УСЛОВИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Е.И. Пекерт,
начальник отдела организационно-кадровой работы Шкловского
райисполкома
В настоящее время успех любой организации в первую очередь зависит
от руководителя и ее сотрудников. Поэтому сегодня актуальными являются
исследования в области психологии управления. Профессионализм в сфере
межличностного общения, как подтверждает практика, основывается, прежде
всего, на знаниях практической психологии, которые становятся все более
значимыми в повседневной деятельности руководителя.
Формирование психологической компетентности и культуры общения
необходимое условие успешной деятельности руководителя. Способность
эффективно выстраивать личностное и социально ориентированное общение с
окружающими людьми, владение искусством управленческого воздействия,
проявление эмпатии к сотрудникам, выбор эффективного стиля руководства,
использование разнообразных способов мотивации сотрудников — мощный
рычаг повышения результативности труда.
Неумение
устанавливать
психологический
контакт,
создавать
благоприятную атмосферу в коллективе, определять психическое состояние
сотрудников, предупреждать и эффективно разрешать конфликты, убеждать
других
людей
свидетельствует
о
несовершенстве
коммуникативно-
управленческих способностей руководителя.
Мы
живем
во
времена,
когда
наши
надежды
на
будущее
во многом зависят от самообладания, умения управлять свои м поведением и
искусно строить свои взаимоотношения с окружающими, от способности к
взаимопониманию и взаимодействию. Поэтому знания и навыки в области
взаимоотношений
руководителя
и
подчиненных
необходимы
не
только руководителю, и в первую очередь молодому, н о
и любому
высококвалифицированному специалисту.
В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет
широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку
достоинство,
приносит
уважение
окружающих,
наконец,
просто
захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных
проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые
сжатые сроки.
Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится
выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности,
часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми
- подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными
деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха,
необходимо подобрать свой «ключ».
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу
самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий,
организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и
оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка
совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью
обречена на провал.
Проблема личности руководителя и сопряженная с ней проблема
личностно-профессионального развития специалиста
достаточно глубоко
исследована в психологии управления. Вместе с тем актуальными остаются
проблемы смысложизненных ориентаций, ценностей, мотивации, внешних и
внутренних
детерминант
успешности
деятельности
специалиста
в
управленческой сфере.
На основе общего анализа исследований психологов в области
менеджмента, все качества, которыми должен обладать современный
руководитель, можно разделить на пять групп:
1)общечеловеческие качества;
2)психофизиологические качества;
3)деловые качества и организаторские способности; 4)коммуникативные
качества;
5)профессиональные знания.
Если руководитель будет обладать всеми вышеназванными качествами,
его можно считать идеальным.
Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле
управления. Стиль управления – это определенная система предпочитаемых
руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.
Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством
взаимодействующих объективных и субъективных факторов[17, с. 127].
К объективным факторам можно отнести такие как содержание
выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность
условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура
руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социальнопсихологический климат в коллективе и др.
К субъективным факторам следует отнести типологические свойства
нервной
системы
(темперамент),
свойства
характера,
направленность,
способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия
решений, знаний, опыт, убеждения.
Необходимость
деятельности
в
повышения
современных
эффективности
управленческой
социально-экономических
условиях,
оптимизация процесса подбора, оценки и расстановки управленческих кадров
требуют
выявления
системы
ценностей,
определяющей
поведение
руководителя и системы факторов, которые определяют динамику системы
ценностей и ценностных ориентаций руководителя. Именно они могут стать
основой для эффективного прогноза поведения руководителя в разнообразных
условиях жизнедеятельности, а также для поиска эффективных средств системной
коррекции ценностных ориентаций.
Выполняя функции организатора, руководитель создает условия,
необходимые
для
совместного
труда,
для
целенаправленной
работы
подчиненных, занятых в процессах управления и производства.
В этой работе руководитель должен четко понимать цель своей
деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период
времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих
задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как
планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль,
организация труда, принятие решений и другие функции управления.
С
какими
же
трудностями
сталкиваются
в
профессиональной
деятельности молодые руководители? Чаще всего у них хорошее образование
и масса энергии, но их главный недостаток - отсутствие профессионального
опыта. Первые действия руководителя могут иметь далеко идущие
последствия для компании, которую он возглавляет. Молодые управленцы
также сталкиваются с проблемой отсутствия авторитета у подчиненных,
поэтому им приходится решать не только рабочие задачи, но и доказывать
свою состоятельность и компетентность. Они часто попадают под влияние
распространенного заблуждения - что власть любого ранга автоматически
придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а
также наделяет его необходимыми навыками и способностями к управлению .
Часто молодые руководители, обозначая свой статус, чересчур
дистанцируются от подчиненных, выстраивая различные барьеры доступа к
своей персоне. Это снижает степень доверия к руководителю, в результате
чего он оказывается в информационном вакууме.
Для того чтобы люди уважали
мнение руководителя, необходимо
проявить уважение к их опыту и точке зрения. Часто бывает достаточно
просто выслушать человека, и накал снимается сам собой.
Молодой руководитель может компенсировать отсутствие у себя
развернутого опыта высокой креативностью, современными знаниями,
интуицией и умением правильно рисковать.
Для того, чтобы избежать конфликта отцов и детей, в случае, если
подчиненные намного старше руководителя, нужно постараться не проводить
границу между поколениями, придерживаться дружественного партнерства, а
не состояния войны. Умение находить сильные стороны у представителей
другой эпохи, а не критиковать их недостатки, очень поможет в руководящей
работе. И мудрый руководитель всегда выстроит в трудовом коллективе такую
систему
отношений,
которая
позволит
реализовать
потенциал
всех
сотрудников.
Менеджерам важно знать о своих недостатках и делать все, чтобы
избавиться от них. Обычно руководители знают свои сильные стороны, но не
хотят признавать, что у них есть и слабости. Лучше всего сразу обзавестись
опытным наставником, который будет
поддерживать, и которому можно
доверять.
Первоначальным этапом в деятельности молодого руководителя
является адаптация к новым условиям труда.
Понятие «адаптация» (от лат. «adapto» - приспособляю) заимствовано из
биологии и означает приспособление, приноровление к окружающей среде.
Производственная адаптация — это социальный процесс освоения
личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда
оказывают активное воздействие друг на друга.
Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в
его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности:
эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической
реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными
сторонами трудовой деятельности.
Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок
адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет.
Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство
профессиональной,
адаптацией.
социально-психологической
и
психофизической
Профессиональная
адаптация
заключается
в
освоении
профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок
проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера
организации и предыдущего опыта работы .
Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к
условиям труда и отдыха и
новичку требуется некоторое время, чтобы
подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок.
Каждый старается обустроить рабочее место по-своему. Необходимые
инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать,
на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы
туалета и посуду.
Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и
определяется
главным
образом
состоянием
здоровья
и
правильной
организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарногигиеническими нормами.
Социально-психологическая
адаптация
предполагает
установление
межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и
групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в
подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в
состав формальных и неформальных групп .
Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и
долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает
“под микроскопом” каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением
(приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более
нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным,
демонстрировать готовность выслушивать советы.
Адаптация работника к требованиями работы и к труду в организации
предполагает:
-
возможно более быстрое достижение рабочих показателей,
приемлемых для организации-работодателя;
- вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его
неформальной структурой и ощущение себя членом организации;
- принятие работником основных требований сложившейся оргкультуры
и следование правилам поведения, принятым в организации.
Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем
фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный
выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и
ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает
на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения
конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет
эффективно
выполнять
конкретную
рабочую
функцию,
важную
для
организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание,
перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень
оплаты труда и др.) .
Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют
следующие:
- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает
работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее
эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации
более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые
затраты
и
дает
возможность
новому
работнику
скорее
достигнуть
установленных стандартов выполнения работы;
- Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым
работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь
провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это
нормальный страх перед новым и неизвестным;
-
Сокращение
текучести
кадров.
Если
работники
не
смогли
своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это
увольнением;
- Экономия времени непосредственного руководителя и коллег
(товарищей по работе). Работник, который недостаточно адаптировался к
работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в
процессе выполнения возложенных на него обязанностей;
- Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного
отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен
способствовать формированию положительного отношения новых работников
к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является
непременным условием высоких рабочих показателей .
В профессиональной адаптации выделяют две стороны:
1. Овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков;
2. Формирование положительного отношения к характеру, содержанию,
условиям и режиму работы, а также к своему пребыванию в организации.
Для быстрого получения должной отдачи от новых работников следует
разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их
адаптации к работе в организации. Основными элементами процесса
адаптации являются:
- Овладение системой профессиональных знаний и навыков. Уровень
профессиональной подготовки работника должен полностью соответствовать
требованиям, которые предъявляет к нему работа;
- Овладение своей профессиональной ролью. Это не только навыки,
знания, но и
те требования, которые предъявляются
к работнику,
занимающему данную должность. За этими требованиями стоят установки,
ценности, ожидания руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров и
др.;
- Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины.
Адаптация работника проходит успешно, если в его трудовом поведении
отсутствуют
такие
негативные
проявления,
несоблюдение сроков выполнения работ и др.;
как
опоздания,
прогулы,
- Самостоятельность при выполнении должностных функций. Работник
не нуждается в опеке со стороны руководителя или товарищей по работе;
- Удовлетворенность выполняемой работой. Работника устраивают
содержание и условия работы, его статус, оплата труда и т.п.;
- Интерес к работе. Работник видит перспективы, возможность
реализации своего потенциала. Ему нравится содержание выполняемой
работы;
- Стремление к совершенствованию в выбранной профессии. Работник
не довольствуется сегодняшним уровнем сложности и ответственности,
который предполагает его текущая работа;
-
Информированность
выполняемой
работой
по
важнейшим
(профессиональные
вопросам,
связанным
функции,
с
коллектив,
профессиональные перспективы и др.). Работник имеет возможность
постоянно чувствовать свою связь с производственной и социальной жизнью
своего подразделения и компании в целом;
- Социально-психологическая адаптация, вхождение в коллектив,
установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;
- Ощущение психологического комфорта и безопасности. Работа дает
ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;
- Чувство справедливости совершаемых обменов. Работник признает,
что организация справедливо оценивает его вклад (труд, отношение к работе получаемые в ответ вознаграждения);
-
Какой
ценой
дается
работа.
Здесь
важно,
что
работник,
адаптирующийся в организации, считает, что цена, которую он платит за
работу в организации (психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс),
приемлема для него.
Взаимопонимание с руководством. Успешная адаптация предполагает
установление необходимого уровня сотрудничества между руководством и
новым работником. Один из важных моментов в адаптации молодого
начальника - поддержка высшего руководства.
Введение в организацию - это довольно длительный процесс,
занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию
должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать
работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся
иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит,
будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки,
будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них
сложится негативное представление об организации.
Спланированная работа по введению работника в организацию
предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о
перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают
сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах.
Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы
подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и
расположении подразделений и филиалов и др .
Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала:
принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки,
льготы для работников, возможности для продвижения и др.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только
положительное отношение работников к новому месту работы, но и
понимание
принципов
функционирования
организации,
прояснение
требований и ожиданий со стороны организации.
Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую
информацию, связанную с введением работников в организацию.
Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании
целого ряда показателей.
1. Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей
ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него
чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной,
2. Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся
для работы.
3. Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует
рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности
и руководства.
4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных
руководителей (соответствуют установленным нормативам).
5. У работника выражено желание совершенствоваться в профессии и он
связывает свое будущее с данной работой.
6. Работник удовлетворен выполняемой работой и он считает оценку
своего трудового вклада справедливой.
7. Успех в профессиональной деятельности связывается работником с
достижением жизненного успеха .
В
заключение
рассмотрения
проблемы
адаптации
молодых
руководителей следует отметить, что ее успешное решение требует серьезной
методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее
важности недостаточно. Успех здесь возможен лишь при планировании,
направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.
Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что
успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и
добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь,
вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду
единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в работе, должен понимать, что
в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.
Список использованных источников:
1
Дубинко Н.А. Психология профессиональной деятельности: учебно-
методическое
пособие–
Республики Беларусь, 2006.
Мн.:
Академия
управления
при
Президенте
2
Пономарева М.А. Психологическая диагностика личности: теория и
практика. Минск: Изд-во Гревцова, 2008.
3 Пономарева М.А Психология переговорного процесса: учеб.-методаческое
пособие. Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007.
4
Сидоренко К В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом
взаимодействия. Санкт-Петербург Речь, 2003.
5
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2001.
6
Князев С.Н.
Управление: искусство, наука, практика: Учебное
пособие/ С.Н.Князев.- Минск.: Армита – Маркетинг, Менеджмент, 2002. – 512
с. (Серия «Современное образование»).
7
Кабаченко
Т.С. «Психология
в управлении
человеческими
ресурсами».- М.: Питер. 2005г.
8
Карпов Ф.В., «Психология труда». - М.: Владос пресс. 2005г.
9
Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки
персонала».- М .: 1997 год.
10
Пыжова Н.Н. Профессиональный отбор и аттестация сотрудников:
учебно-методическое пособие / Н.Н.Пыжова – Мн.: Акад. упр. при Президенте
Респ. Беларусь, 2007.
11
Управление персоналом: Учебник. / Общ. ред. А.И Турчинова. —
Москва.: Изд-во РАГС, 2003. — 488 с.
12
Управление персоналом государственной службы: Учеб.-метод.
пособие / В.Л. Абрамов и др.; Под ред. Е.В. Охотского. — М.: Изд-во РАГС,
1997.
13
Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред.
В.Г.Янчевского, Р.С.Седегова, В.Н.Кривцова, - Мн.: Академия управления при
Президенте Республики Беларусь, 2001.
14
Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции :
Пособие. - Мн.: ООО “Мисанта”, 2002.
15
Управленческая психология: учебник / Д.М. Рамендик. – М.:
ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009.
16
Психология
управления:
Курс
лекций.
Часть
I
/
Кремень М.А. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2005.
17
Психотехнологии формирования имиджа руководителя: курс
лекций / С.С. Овдей. – Мн.: Акад. при Президенте Респ. Беларусь, 2007.
18
Психологическая
компетентность
руководителя:
учеб.-
методическое пособие / Автор-составитель М.А.Пономарева – Мн.: Акад. упр.
при Президенте Респ. Беларусь, 2008.
19
Пономарева
М.А.
Психологическая
компетентность
руководителя: ответы на экзаменац. вопр. – Мн.: ТетраСистемс, 2009.
20 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. –
М.: Гардарики, 2000г.