КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА КАК ФАКТОР

THE CONCEPT OF INTERNAL MARKETING AS A FACTOR OF INCREASE
OF COMPETITIVENESS OF THE ORGANIZATION
Anisimova Julia Yurievna, Student, Chair of Economics and Technology Management,
North-Caucasian Federal University, Stavropol
E-mail: lffeey93@yandex.ru
The article presents the concept of internal marketing as an element of the personnel management
system, which presupposes the development of a customer-oriented staff, formation of competitive
advantages increase the competitiveness and of the organization.
Keywords: internal marketing; personnel management; competitive advantages; competitiveness.
УДК 339.138:338
 Анисимова Ю.Ю., 2013
КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА
КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассматривается концепция внутреннего маркетинга
как элемента системы управления персоналом, предполагающая
развитие клиентоориентированности персонала, формирование
конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности
организации.
Ключевые слова: внутренний маркетинг; управление персоналом;
конкурентные преимущества; конкурентоспособность.
34
АНИСИМОВА Юлия
Юрьевна,
студентка, кафедра
Экономики и технологии
управления, СевероКавказский
федеральный
университет,
Ставрополь
lffeey93@yandex.ru
Нарастающая конкуренция и неопределенность окружающей среды, трансформация взаимоотношений участников рынка, изменение
системы потребительских предпочтений повышают роль внутренних
факторов в обеспечении конкурентоспособности организации. Ключевым в этом отношении представляется формирование и развитие в
организации системы внутреннего маркетинга, с помощью которого
она увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей, и тем самым обеспечивать
себе устойчивое конкурентное преимущество на рынке.
Внутренний маркетинг является одним из современных инструментов менеджмента, наиболее применимого в работе с персоналом и в
управлении качеством. Методы внутреннего маркетинга востребованы в условиях интенсивной рыночной конкуренции, особенно когда
российские компании соперничают с зарубежными, которые давно и
эффективно используют эти инструменты.
Проанализировав научные публикации по данной теме, из всех
определений внутреннего маркетинга наиболее полное дали Л. Берри и А. Парасураман: "Внутренний маркетинг – это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. Внутренний
маркетинг – это философия отношения к работнику как к клиенту и
стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями
сотрудника-клиента" [2].
Предложенный подход представляет внутренний маркетинг в виде
системы выстраивания отношений с работником как с клиентом и создания в соответствии с его потребностями продукта – работы. "Платой" клиента-работника за "продукт" становится выполнение им своих
рабочих функций в соответствии с корпоративными стандартами.
Впервые эта концепция была предложена Л. Берри и развита К. Гренроосом применительно к маркетингу услуг, который более других отраслевых видов нуждается в организации эффективных коммуникаций персонала предприятия со своими клиентами.
Используется внутренний маркетинг организациями вне зависимости от сферы деятельности для повышения качества продукции и
обслуживания клиентов, а также для усиления мотивации собственного персонала [3].
KANT № 3(9), декабрь 2013
М. Брун определяет
Высшее руководство
внутренний маркетинг как
(топ-менеджмент)
"систематическую оптимизацию внутрифирменных
Служба управления персоналом
Служба маркетинга
процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к пре- Стратегия внешнего маркетинга
Стратегия внутреннего маркетинга
вращению маркетинга в
философию предприятия
Внутренние потребители (работники)
благодаря последователь- Внешние потребители (клиенты)
Качество продукции
ной и одновременной ории обслуживания
Внутренние потребители (работники)
Оценка удовлетворенности
ентации на клиента и персонал" [1]. Таким образом,
внутренний маркетинг осноРисунок 1 – Место внутреннего маркетинга в обеспечении
вывается на том, что взаимоотношения органиудовлетворенности конечных потребителей продукции
зации и ее работников строятся на тех же прини услуг организации
ципах, что и отношения организации и ее
клиентов: организация предлагает "продукт" –
Для внутреннего маркетинга характерна фиконкретную должность, подразумевающую оп- лософия и методы традиционного маркетинга в
ределенные обязанности и права, а работник работе с персоналом. Персонал организации
"приобретает" этот товар, оплачивая его своей можно рассматривать в качестве внутреннего
трудовой деятельностью. Такая трактовка внут- целевого рынка, распределяя его на сегменты,
реннего маркетинга фактически приближает это чтобы изучать особенности каждого сегмента
понятие к управлению персоналом и затрагива- отдельно. Удовлетворение рабочих потребнос- K
ет основы формирования корпоративной куль- тей работников осуществляется по итогам протуры, которая способствует росту мотивации веденных исследований. А работники взамен
работников, их ответственности за результаты работают, обеспечивая высокие стандарты обсвоего труда, лояльности и уверенности в кон- служивания внешнего потребителя.
Функциями внутреннего маркетинга являюткурентоспособности продуктов организации. В
конечном итоге всё это отражается на выполне- ся: исследование удовлетворенности сотрудников работой; разработка внутрифирменных станнии персоналом своих обязанностей.
Именно через сотрудников потребитель и дартов обслуживания клиентов; формирование
партнеры организации получают объективную маркетинговой ориентации персонала в ходе
информацию о предприятии и ее продукции, корпоративных семинаров и обучения; популяконкурентных преимуществах и системах сти- ризация внутри фирмы ее продукции, распростмулирования сбыта. Лояльные и мотивирован- ранение данных о ее преимуществах, и техноные сотрудники, уверенные в конкурентоспо- логии изготовления [7].
Основной инструмент внутреннего маркетинсобности организации и ее продуктов,
га
–
это опросы персонала предприятия, выявповышают объемы продаж, продвигают новые
виды продукции, популяризуют бренды орга- ляющие степень его удовлетворенности рабонизации, и самое главное, что всё это они де- той и условиями труда (рабочим местом,
лают с радостью и искренним желанием по- заработной платой, обстановкой и атмосферой
в коллективе и др.). Обычно с них начинается
мочь потребителю.
Вопросы организации внутреннего маркетин- работа по внедрению этой технологии в компага замыкаются на службах управления персо- нии.
Исследования степени удовлетворенности
налом и маркетинга (рис. 1). Следовательно, для
работников
организации могут дать информацию
эффективной реализации функций внутреннего
о
потребностях
и желаниях внутренних клиенмаркетинга необходимо тесное взаимодействие
тов, которые, как правило, бывают двух уровмежду этими службами, которые становятся не
ней: к первому уровню относятся потребности,
только идеологами и разработчиками соответсвязанные с условиями труда (должность, опствующих программ и инструментов, но и их
лата, график работы и т.д.). Ко второму уровню
основными исполнителями. Несет ответственотносятся потребности и пожелания, связанные
ность за решение организационных вопросов
с получением услуг от своих внутренних "потоп-менеджмент организации.
ставщиков" – коллег, сотрудников других отдеТаким образом, внутренний маркетинг – это
лов и подразделений компании, руководства,
использование маркетингового подхода приме- что оказывает влияние на качество работы. Сленительно к собственным работникам организа- довательно, внутренний маркетинг должен быть
ции с целью удовлетворения потребителя че- направлен на создание благоприятных условий
рез процесс взаимодействия с мотивированным работы и управление взаимоотношениями внути клиентоориентированным персоналом.
ри организации.
NT
35
36
Внутренний маркетинг, рассматриваемый как
система отношений с персоналом организации
по поводу повышения качества предоставляемых услуг, требует решения следующих задач:
– сбор информации о работе персонала, его
отношениях с клиентами;
– четкое определение потребностей внутренних клиентов;
– осознание и принятие персоналом идее и
ориентации на клиента;
– обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;
– формирование клиентоориентированной
организационной культуры;
– межфункциональный синтез управления
персоналом и маркетинга с целью оптимизации
синергетического потенциала мотивированных
работников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой [5];
– создание, по меньшей мере, постоянного
кадрового состава с крепкой трудовой дисциплиной и, в лучшем случае, персонала с высоким уровнем ответственности и инициативности, необходимых при работе с клиентами.
Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего
маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, внутреннее обучение,
внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.
По аналогии с традиционным маркетингом и
моделью 4Р, внутренний маркетинг включает
следующие элементы [7]:
– внутренний продукт – это работа, предлагаемая организацией работнику. Разработка продукта заключается в подборе подходящих кадров, внутреннем обучении, создании условий
для работы. Удовлетворение персонала внутренним продуктом (работой) зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта соответствуют ожиданиям персонала;
– цена внутреннего продукта – это альтернативная стоимость выбранной работы (оплата
труда). Этот элемент внутреннего маркетинга
определяется степенью мотивации работников,
и выражается не только в денежном эквиваленте, но подразумевает наличие таких аспектов,
как возможность карьерного роста, удовлетворение от работы в команде, внутрифирменные
мероприятия, тренинги и пр.;
– место – способ доведения внутреннего продукта. Этот элемент внутреннего маркетинга подразумевает, что необходимо правильно распределять работников внутри организации
(эффективность организационной структуры), в
том числе учитывая и удобство месторасположения подразделений организации;
– продвижение внутреннего продукта – это
формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, создание системы эффектив-
ных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутренними поставщиками, между
внутренними клиентами и внешними клиентами,
развитие внутрифирменных коммуникаций и пр.
Таким образом, последовательное и осмысленное применение внутреннего маркетинга позволяет организации достигнуть конкурентного
преимущества, повышая качество продукта, и
тем самым улучшить свое положение на рынке.
Процесс внутреннего маркетинга осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом [4].
Целью внутреннего маркетинга на стратегическом уровне является создание внутренней
среды компании, способствующей развитию
мотивированного и клиентоориентированного
персонала. Эта цель достигается с помощью
следующих инструментов:
– методы, направленные на мотивацию персонала и децентрализацию процесса принятия
решений;
– кадровая политика, включающая в себя
подбор персонала, разработку должностных инструкций, системы оплаты труда и др.;
– внутреннее обучение персонала;
– планирование и контроль процесса указания услуг.
Целью внутреннего маркетинга на тактическом уровне является организация продажи услуг, сопровождение услуг, проведение кампаний и отдельных маркетинговых приемов,
направленных на персонал и основанных на
следующих принципах:
– персонал – это первый рынок услуг компании;
– сотрудники должны понимать, почему от
них ожидают определенного поведения в определенной ситуации при оказании услуг;
– работники должны признавать правильными все действия организации, между руководством и персоналом должно быть достигнуто
соглашение по всем основным вопросам;
– услуга должна быть полностью разработана, апробирована и принята внутри организации
до того, как будет продана внешним клиентам;
– внутренние информационные каналы должны эффективно работать.
Важно подчеркнуть, что внутренний маркетинг – это именно система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. Каждый работник находится на
определенном этапе лояльности по отношению
к своей организации. И на каждом из этапов
важно применять подходящие инструменты
внутреннего маркетинга.
Выделяют четыре основных этапа лояльности [2].
1. Этап адаптации. В это время работника
беспокоит насколько он быстро освоит работу
(тем более, если деятельность незнакомая), как
его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он
нимой частью ее. Он активно развивает свою
организацию. Такого уровня лояльности можно
достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.
Таким образом, от того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит
возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. С определенной степенью вероятности
руководитель может сам определить, на каком
этапе находится каждый его работник, но для
этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели.
Посредством максимального удовлетворения нужд работников, находящихся в непосредственном общении с потребителем, организация получает возможность увеличить
эффективность удовлетворения клиентов. А это,
соответственно, способствует удержанию интереса клиентов к сотрудничеству с организацией. В итоге организация обеспечивает себе долгосрочное существование на рынке в условиях
K
нарастающей конкуренции.
Внутренний маркетинг прочно связан с новым направлением в маркетинге – маркетингом
отношений [6]. Согласно маркетингу отношений,
организации выгодно иметь небольшой процент
постоянных клиентов с долгосрочными отношениями, прибыль от которых составляет максимальные показатели от общей суммы прибыли.
Поэтому лучше развивать и поддерживать маркетинговые отношения с организациями, настроенными на долгосрочное сотрудничество, чем
тратить маркетинговые и финансовые средства
на завоевание нового "одноразового" клиента.
Проведение маркетинговых мероприятий по
отношению к персоналу организации обусловлено рядом причин. Во-первых, когда персонал
удовлетворен своей работой, им легче усваиваются новые, более высокие стандарты обслуживания внешних потребителей. Во-вторых,
высокое качество предоставляемых услуг поднимает цену на услугу как на товар. А квалифицированное непосредственное общение с внешним потребителем является одним из
успешных факторов внешнего маркетинга. Следовательно, у руководства организации появляется возможность разработки качественной
стратегии внешнего маркетинга, направленной
на работу с внешним потребителем. Однако
успех внешней стратегии прямо зависит от успеха внутреннего маркетинга, т. е. от удовлетворения нужд персонала, от которого зависит
результат непосредственного общения с конечным потребителем. Ключевым фактором успешной работы организации становится желание персонала производить и оказывать услуги
высокого качества. Таким образом, внутренний
маркетинг представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и обуче-
KANT № 3(9), декабрь 2013
присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты,
взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается организация, ее услуги, ее имидж. На этом этапе к работнику
предъявляются невысокие требования, лояльность у него отсутствует, ее еще нет. Поэтому
на этот период за работником закрепляется наставник, задача которого обучить новичка всем
тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения,
вовлекая в коллектив. Также проводится тренинг
адаптации со всем отделом или по группам,
например, новички со своими наставниками.
2. Этап первоначальной (ложной) лояльности. Сотрудник начинает внедряться в систему,
знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью организации,
хотя может этого пока не ощущать.
На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию работника, знакомить его с
корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию
и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций),
начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое
общение). Именно на этом этапе проводятся
тренинги командообразования, направленные
на улучшение взаимодействия работников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.
3. Этап принадлежности к организации. В
этот период и происходит процесс "покупки" работником своей компании. Он ощущает себя
частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные
решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах работников,
так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские
качества, может повести за собой других. Такого работника можно привлекать уже в качестве
наставника.
Только с этого этапа можно без риска того,
что работник уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам. Теперь для
поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и
возможности, способствовать его карьерному
росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за
собственные действия.
4. Этап истиной лояльности, приверженности. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в организации.
Человек на данном этапе не может отделить
себя от организации и ощущает себя незаме-
NT
37
ние персонала, а также на мотивацию и удержание специалистов высокой квалификации. Для
этого создаются рабочие места и условия работы, максимально удовлетворяют потребности работников организации.
Литература:
1.Нìǒī Щ. Оīǒóìàòàìèāīīǚē èъìéāóàīэéъéüěāèāīó íìàāīóъúàà īъ
éěàāīóъ // Ьìíыěāèǚ óāíìàà à ǐìъéóàéà ǒǐìъьěāīà . – 1996. – Ⅲ 6.
– Ю. 66.
2. Ш īúāьàǔ Щ. Оīǒóìāīīàē èъìéāóàīэ à éъǔāōóьí ь ōòāìā ǒōěǒэ /
Щ. Ш īúāьàǔ. – Щ. : Мéъяāèà , 2007.
3. Ъíьъóíìíь й.О. Мǒяàó ьīǒóìāīīāэí èъìéāóàīэъ èāóíяíè ъīъěàǎъ
"ьъáīíōóǜ – àōǐíěīāīàā" // Щъìéāóàīэ ь Эíōōàà à ǎъ ìǒыāáíè. –
2008. – Ⅲ 1.
4. Шъǎъìāьъ Ъ.О., бǒìōíь О.М. Щíóàьъúàíīīǚā èāūъīàǎèǚ ìъǎьàóà
ǐāìōíīъěъ: ōǒǖīíōóǜ, ōíяāìáъīàā, ōíōóъь // Ъъǒéъ à àīīíьъúàà
2010 :èъóāìàъěǚ Щāáяǒīъìíяīíē éíīòāìāīúàà.– Оъìùъьъ :Ъъǒéъ
à íыìъǎíьъīàā, 2010.
5. бǒìōíь О.М., Шъǎъìāьъ Ъ.О. аǐìъьěāīàā èíóàьъúàíīīǚè ìъǎьàóàāè ǐāìōíīъěъ óìъīōǐíìóīíē íìэъīàǎъúàà : èíīíэìъòà . – Юóъьìíǐíěǜ : Юóъьìíěàó, 2011. – 124 ō.
6. бǒìōíь О.М. Щъìéāóàīэ ьǎъàèííóīíùāīàē éъé ōíьìāèāīīъ éíīúāǐúà ǒǐìъьěāīà ōāìьàōīíē яā óāěǜīíōóǜê // Эъǎьàóàā àīīíьъúàíīīǚū īъǐìъьěāīàē ь íыìъǎíьъīàà, üéíīíèàéā, óāūīàéā à óāūīíěíэà ū : ōыíìīàé èъóāìàъěíь Щāáьǒǎíьōéíē īъǒǔīí-ǐìъéóàǔāōéíē
éíīòāìāīúàà. – дъōóǜ I. – Юóъьìíǐíěǜ : ЯйЮйЭМ, 2011.
7. бǒìōíь О.М., Шъǎъìāьъ Ъ.О. Оīǒóìāīīàē èъìéāóàīэ éъé àīōóìǒèāīó
ǒǐìъьěāīà ǐāìōíīъěíè íìэъīàǎъúàà // Оāōóīàé ЮāьЧъьПЯа. – Юóъьìíǐíěǜ : ЮāьЧъьПЯа, 2012. – Ⅲ 2. – Ю. 218-222.
BENCHMARKING AS A MODERN TOOL OF MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE
Borisenko Maria Yurievna, Student, Chair of Economics and Management,
North-Caucasian Federal University, Stavropol
E-mail: mar.91@bk.ru
The article examines the theoretical and methodological foundations of modern benchmarking as one
of the management tools necessary to ensure the competitiveness of the organization and increase the
validity of its strategies on the basis of learning activities and behaviour in the market of business
leaders.
Keywords: benchmarking; competitive analysis; enterprise competitiveness.
УДК 339.138:338
38
 Борисенко М.Ю., 2013
БЕНЧМАРКИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В статье исследуются теоретические и методологические основы современного бенчмаркинга как одного из управленческих инструментов, необходимого для обеспечения конкурентоспособности
организации и повышения обоснованности ее стратегий на основе
изучения опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса.
Ключевые слова: бенчмаркинг; конкурентный анализ; конкурентоспособность предприятия.
БОРИСЕНКО Мария
Юрьевна,
студентка, кафедра
Экономики и технологии
управления, СевероКавказский
федеральный
университет,
Ставрополь.
mar.91@bk.ru
Современные условия хозяйствования определяют для предприятий свои правила поведения на конкурентном рынке. Рыночная практика демонстрирует новые, современные методы, инструменты и подходы к управлению организациями, позволяющие в дальнейшем
формировать преимущества среди конкурентов и повышать свою
конкурентоспособность. В мировой практике одними из таких методов являются специальные управленческие инструменты по мониторингу конкурентов (benchmarking) и заимствованию передового опыта (bestpractices).
Технология менеджмента, ориентированная на выявление и использование лучшего опыта работы в определенной области, называется
бенчмаркингом. В основе бенчмаркинга лежит концепция постоянного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки
действий в целях устойчивого улучшения работы организации [5].
В настоящее время бенчмаркинг становится важным инструментом анализа рыночной ситуации и оценки конкурентных позиций предприятия, на основе которых принимаются стратегические решения. В
целях оптимизации собственную деятельность и сформировать конкурентное преимущество, необходимо изучать других, отбирать в
процессе исследований приемы работы из практики конкурентов, фирм-