Текущий контроль охватывает в основном движение денежных средств (поступ­ ления, расходы, уровень дебиторской и кредиторской задолженности, финансовые ре­ зультаты и т.д.) в короткие периоды времени. Последующий коtпроль осуществляется посредством анализа динамики и состо­ яния финансовых показателей. Комплексный анализ финансового состояния предприя­ тия позволяет оценить его платежеспособность, ликвидность эффективность структу­ ры имущества, капитала, оборачиваемость оборотных средств и др. важнейшие показатели. Ратанова И., маг.зк., Балтийская Международная Акад~!МUR (г. Рига) BALANCEDSCORECARD-CИCTEMA СБАЛАНСИРОВАIШЬIХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Каждый собственник желает видеть свой бизнес успешным в долгосрочной перспективе. Такой успех зависит от: • уровня реализации стратегического управления ; •совершенствования бизнес-процессов; • капитала компании, воплощенного в знаниях и квалификации сотрудников; • способности компании удерживать и привлеюrrь новых клие~пов. Ориентироваться только на рыночную среду недостаточно, необходимо досконально изучить потребности каждой группы потенциальных покупатеж:й и рассматри­ вать эти потребности как необходимое условие развития компании. Корпоративная куль­ тура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информа­ ционные и управленческие технологии является тем потенциалом, который способству­ ет долгосрочному развитию компании . Сведение в единую систему финансового анализа и управления, системы бюдже­ тирования и контроля, данных управленческого учета, маркетинга, систс~мы мотивации сотрудников позволяет компании наиболее эффективно контролировать бизнес-процес­ сы, а также предвидеть и своевременно принимать управленческие решения при воз­ никновении существенных отклонений от запланированных показателей. Balanced scorecard - Система сбалансированных показателей (ССГJ!) позволяет пе­ ревести видение и стратегию компании в набор оперативных целей, которые направля­ - эффективность работы как каждого со­ , так и компании в целом. Показатели эффективности реализ;щии стратегии компании - это механизм обратной связи , который нужен для настрой1си и совершен­ ют поведение сотрудников и как следствие трудника ствования стратегии с учетом хода времени. Создание системы началось с гипотезы о том, что финансовых пшсазателей недо­ статочно для понимания причин эффективности деятельности компании и необходим более сбалансированный подход. Этот «сбалансированный подход» развился в Систему сбалансированных показателей Balanced scorecard, которая включает как финансовые, так и нефинансовые показатели : отношения с потребителями, внутренние бизнес-про­ цессы, обучение и развитие сотрудников. Компании MoЬil Oil, Duke Children 's City of Charlotte, Wells Far;go Bank и сеть отелей Hilton в числе первых применили в своей деятельности эту концепцию. В течении 1990 годов ССП была внедрена в большинстве крупнейших компаний США. Что каса­ ется Европы, то по приблизительным оценкам, ССП используется в по;ювине всех су­ ществующих компаний. 291 позволяет перевести миссию и общую стратегию компании в Balanced scorecard систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных перспектив: финансов , мар­ кетинга (рынок/клиенты), внугренних бизнес-процессов, обучения и роста (инфраструк­ тура/сотрудники). В классическом варианте этой концепции вся информация, необход имая руково- дителю для принятия решений, подразделяется на четыре взаимосвязанных блока: •«Финансы/Экономика»; •«Рынок/Клиенты»; • «Внуrренние бизнес-процессы»; • «Инфраструктура/Сотрудники» . Внедрение страгегического управления осуществляется путем постепенного пе­ рехода от стратегических планов и целей к бюджетам и планам мероприятий на всех уровнях принятия решений. Для этого используются стратегические карты (Strategy Мар) . Стратегические карты - это более обобщенное изложение стратегий, которые отражают цели предприятия по основным стратегическим темам в виде набора крити­ ческих факторов успеха и измеряющих их ключевых показателей эффективности (Кеу KPI Perfomance lndicators). В соответствии со стратегическими целями, компания разрабатывает систему кmо­ чевых показателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримыми ин­ дикаторами в достижении этих целей и осуществляет процесс планирования и бюджети­ рования во взаимосвязи с этими показагелями. Следующий этап - это учет результатов фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюд­ жетов, сравнение достигнуrых результэ:rов с запланированными, расчет отклонений и анализ. Факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показэ:rелей от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны бьrrь учтены в системе мотивации компании. Важным условием для разработки и применения ССП является понимание при­ чинно-следственных связей между различными сторонами деятельности компании. Одна из таких связей обеспечивается благодаря лояльности клиентов. Например, лояльность покупателей сети магазинов одежды для молодежи зави­ сит от более частой смены коллекций, чем у конкурентов. Каждая новая коллекция отвечает последним ультрамодным тенденциям молодежной моды, с неповторяющими­ ся моделями . Что является резульпrгом высокого качества внуrренних бизнес-процес­ сов процесса : дизайна и разработки моделей, технологии и сроков пошива, доставки, а это, в свою очередь, говорит о высоком уровне профессионализма и подготовки со­ трудников компании. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей дея­ тельности предприятия . В качестве целей в рамках перспективы «Финансы/Экономика» выступают: •увеличение рентабельности продукции; • увеличение рентабельности собственного капитала; •увеличение чистого денежного потока; •увеличение чистой прибыли. Финансовые цели стоят во главе целей компании, однако существует тесная взаи­ мосвязь с целями в области маркетинга «Рынок/Клиенты», внугренних бизнес-процес­ сов и роста организации. В рамках перспективы «Рынок/Клиенты» руководители опреде.лякл ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по про­ движению и реализации своих продуктов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и, увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна нt:изменно увели­ чивать свою долю рынка целевых клиентов. Стратегия определяет специфические сег­ менты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. С11едует оценивать удоалетворенность, сохранение JСлиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» идентифицирукл ос:новные процес­ сы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения ком­ пании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Четвертая перспектива «Инфраструктура/ Сотрудники» - определяет инфра­ структуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышt:ние квалифика­ ции своих сотрудников, информационные технологии, системы и прощ:дуры. На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последу­ ющего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают инфор­ мацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четы­ рех основных областях рассматриваемых Ва\апсеd scorecard. Для высшего менеджмента любой компании необходимо четкое определение пер­ востепенных задач и целей для эффективной работы всех подразделений. BSC является важным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа пред­ принимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Обратная связь и укрепление знаний в области стратегичес­ кого управления дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. Данный анализ позволя­ ет менеджерам компаний определять эффективность стратегий и корре:ктировать стра­ тегические инициативы и установки будущих периодов. Используя BSC менеджеры управляют такими процессами как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-плани­ рование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии. Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: • за счет чего компания создает свою стоимость; • какие процессы являюrся ключевыми в ее деятельности ; • каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий; • какие инвестиции нужны для развития компании. Многие компании испытывают необходимость в привлечении долгосрочных ин­ вестиций. Раскрьrrие информации исключительно финансового характ1~радля инвесто­ ров является безусловно ключевой, но тем не менее не является достаточной, так как финансовая отчетность дает представление о прошлых результ~rrах деJ1тельности и со­ стоянии компании, хотя и является хорошим индикатором для опред1~ления будущих показателей. Инвесторов интересует более сбалансированная информация о планах, возможностях, рисках и непредвиденных обстоятельствах, то есть они нуждаются в информации, ориентированной на будущее, что является еще одним из мотивов, к вне­ дрению в компании ССП. 293 Видение собственниками и менеджмеlfГОм миссии компании является основой стра­ тегии. Основные признаки целесообразности внедрения ССП : • у предприятия есть стратегии и миссия, при этом менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стратегического управления или плохо понимает в чем заключается суrь стратегического управления; •сотрудники не понимаюr стратегические цени компании и не участвуюr в дости­ жении этих ценей; • использование системы сбалансированных показателей оправданно в группе компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии холдинга. За счет внедрения BSC решается вопрос коммуникации предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления . Литература / . Внедрение сбалансированной системы показателей! Horvath&Partпers; Пер. с нем . -М. : Альпина Бизнес Бук, 2005.- 478с. - (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций>~) 2. Каплан Роберт С. Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Бизнес11, 2005. - 320 с .: - 2-е изд. Ипр. И доп./ пер. с англ. -М. : ЗАО «Олимп­ ил . 3. Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между - стратегией и контролем/Пер. с англ. Е. Колотвиной под ред. Е. Добровольского. СПб. Разумова С.В., к.э.н., доцент УО БГЭУ (г. Минск) ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Планирование маркетинга становится все более важным аспектом успешной дея­ тельности предприятия. В республике план маркетинга является обязательной состав­ ной частью бизнес-плана предприятия и предусматривает описание целевых рынков, потенциала их развития, особенностей конкурентной позиции предприятия. Несмотря на зто, сохраняется некоторый скептицизм в важности этого инструмента, не признается его определяющая роль в дальнейшей деятельности предприятия. Планирование маркетинга стало использоваться еще в 50-60-ее гг. прошлого сто­ летия и согласно исследованиям ряда зарубежных авторов способствовало более эф­ фективному функционированию компаний, помогало подготовиться к будущим изме­ нениям. Ведущие исследователи в области маркетингового планирования выделяют стратегическое и оперативное маркетинговое планирование [1]. Стратегическое маркетинговое планирование заключается в решении следующих задач : постановке стратегических маркетинговых целей по конкретным товарам/рын­ кам; всестороннем изучении тенденций внешней маркетинговой среды; осознании соб­ ственных перспектив с учетом имеющихся либо потенциальных навыков и ресурсов ; выборе привлекательных для предприятия рыночных сегментов; разработке конкурен­ тных стратегий; нахождении действенного способа отстройки от конкурентов при ис­ пользовании различных способов позиционирования; подготовке стратегических реше­ ний по всем элементам комплекса маркетинга. Оперативное планирование становится ногическим продолжением стратегического, выполняя такие задачи, как: разработка Беларускі дзяржаўны эканамічны ўніверсітэт. Бібліятэка. Белорусский государственный экономический университет. Библиотека. 294 Belarus State Economic University. Library. http://www.bseu.by