принципов эффективного управления проектами
реклама
Министерство образования и науки РТ Государственное автономное общеобразовательное учреждение среднего профессионального образования «Международный колледж сервиса» ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ ПРИНЦИПОВ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (на примере регионального чемпионата World Skills Russia) Казань МКС 2014 1 УДК 74.р ББК 374 (075.5) Составитель: к.ф.н. Г.А. Бакирова Использование на практике принципов эффективного управления проектами (на примере регионального чемпионата World Skills Russia): метод. указания / Г.А. Бакирова. – Казань: Изд-во Межд. кол. сервиса, 2014. – 37 с. В данной разработке в краткой форме изложены требования к работе над проектами, в том числе в учебных заведениях. Представленный материал может быть полезен авторам в работе над проектами в сфере образования, а также при подготовке статей для научных сборников. Подготовлено в Международном колледже сервиса. Печатается по решению кафедры Технологий сервиса. Рецензенты: доцент, к.т.н., Файзуллина Р.Б., методист Газизуллина С.А. 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Оглавление…………………………………………………………………... 3 1. Основные принципы эффективного управления проектами…. 5 1.1. Понятие и виды проектов……………………………………... 5 1.2. Содержание управления проектами....……………………….. 7 1.3. Современные принципы эффективного управления проектами……………………………………………………………………. 14 2. Применение принципов эффективного управления проектами в образовательном учреждении……………………………………………. 17 2.1. Опыт управления проектами в ГАОУ СПО «Международный колледж сервиса»……………………………………………………………. 17 2.2. Эффективное управление event-проектом «Региональный чемпионат World Skills Russia»…………………………………………….. 19 Заключение ………………………………………………………………….. 28 Список использованной литературы…………………………………….. 29 Приложения………………………………………………………………… 31 3 ВВЕДЕНИЕ Успех организации в большой степени связан с успехом проектов, которыми она занимается. Сложно представить себе какое-либо значительное начинание или усовершенствование в организации, которые не были бы связаны минимум с одним проектом. В то же время, неудачный проект может привести к потере прибыли, невозможности достичь коммерческих целей, отвлечению ресурсов от другой деятельности, ослаблению морального духа сотрудников и, возможно, даже к банкротству организации [16]. Актуальность данного методического материала объясняется все увеличивающейся организаций, в ролью проектов в жизнедеятельности различных том числе и образовательных учреждений. К факторам, определяющим приверженность к управлению проектами можно отнести глобальную конкуренцию, сокращение жизненного цикла продукта, большой объем доступной информации, новые технологии, клиентоориентированный подход. К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами в таких областях, как определение целей, сетевое планирование и управление, планирование и контроль затрат, управление рисками и т. д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рынка предлагаются в разнообразных формах — от учебной литературы до специализированных программных средств, от отдельных образовательных программ до сертификации по национальной и международным программам [4]. Целью данной работы является анализ проектной деятельности в образовательном учреждении на основе теоретического материала по управлению проектами, представленного литературе. 4 в отечественной научной 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Деятельность многих компаний в самых разных областях реализуется в форме проектов. В то же время известно, что даже в простых проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта. 1.1 Понятие и виды проектов В современной литературе существует множество определений понятия «проект», что объясняется существованием различных видов проектов. Попов В.Л. определяет проект как комплексное неповторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение нового, ограничение по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика [5]. В самом общем виде проект – это то, что планируется сделать, благодаря чему произойдут некоторые материальные или нематериальные изменения. В данной работе мы придерживаемся следующего определения: проект – это запланированное, целенаправленное создание или совершенствование объектов, а также способов управления и мероприятий, направленных на их выполнение. Основными признаками проекта являются новизна, изменения, как основное содержание проекта, неповторимость, конкретная цель, ограниченная во времени, ограниченность требуемых ресурсов, бюджет, комплексность решения проблемы, выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка. 5 Проекты могут различаться по сфере организации (технические, организационные, экономические, социальные проекты), по структуре и содержанию предметной области (монопроект, мультипроект, мегапроект), по масштабу, по характеру предметной области (инвестиционный, научноисследовательский, учебно-образовательный, смешаный), по длительности (краткосрочный – до 3-х лет, среднесрочный – от 3-х до 5 лет, долгосрочный – свыше 5 лет). Любой проект имеет жизненный цикл, состоящий из замысла, проектирования, производства, реализации, утилизации [6]. К базовым формам организации проекта относят функциональную, матричную и проектную. При функциональной организационной структуре все проектные работы согласовываются с функциональными руководителями компании, а роль координатора проекта ограничена организацией взаимодействия между функциональными отделами организации. При матричной структуре организуется отдельная проектная группа с собственным руководителем. Он имеет возможность задействовать любое необходимое количество людей из разных функциональных отделов. Проектная структура подразумевает собой филиал внутри компании со своими функциональными отделами, осуществляющими работы по реализации проекта. Каждая организация сама определяет, какая именно структура организации работ по проекту будет наиболее эффективной. Любой проект имеет внешних и внутренних участников. Под внешними участниками понимаются сторонние люди или организации, не входящие в состав компании-реализатора проекта (заказчики, инвесторы, потребители, поставщики, конкуренты, контролирующие структуры, органы власти, юридические и общественные организаторы, население и т.п.). К внутренним участникам проекта относятся инициатор, руководитель, команда проекта [6]. 6 Помимо этого, каждый проект имеет условное деление всего пространства деятельности на внешнюю и внутреннюю среду или окружение проекта. К наиболее значимым факторам внешней среды относятся политическая, экономическая и социальная обстановка, потребители проекта, деятельность конкурентов, факторы инфраструктуры. Руководитель проекта обязан четко оценить те факторы внутренней и внешней среды, которые могут существенно повлиять на проект, чтобы правильно спланировать развитие проекта. Выделяют три основные модели проекта – каскадную, итеративную и спиральную. Каскадная модель представляет собой последовательный каскад этапов проекта от постановки целей до закрытия проекта. Итеративная модель проекта предполагает выполнение проектных работ одновременно с непрерывным анализом получаемых результатов и корректированием предыдущих фаз работы над проектом. Таким образом, цикл планирования, реализации, контроля и оценки повторяется в ходе реализации проекта несколько раз. В спиральной модели каждый виток развития проекта соответствует реализации части или версии конечного проекта. При этом с каждым витком оттачиваются детали проекта, представляется возможность для усовершенствования конечного продукта проекта. В одной и той же организации могут использоваться разные модели при реализации различных проектов. 1.2 Содержание управления проектом Единого определения понятия «управление проектом» (далее УП) официально не существует. Приведем несколько определений, встречающихся в литературе. УП – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта для достижения определенных результатов [США, Свод знаний по УП (PMI)]. УП – это управленческая задача по завершению роекта в срок, в 7 рамках установленного спецификациями и бюджета и требованиями в соответсвии [Английская с техническими ассоциация проект- менеджеров]. В данной работе под УП понимается методика, требующая реализации как специализированных, так и общих знаний. Ее суть заключается в последовательном применении оптимальных методов и средств координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта для получения определенных результатов по содержанию, качеству, стоимости и объему работ, а также времени реализации и удовлетворению участников проекта. Из вышеизложенного очевидно, что главными факторами любого проекта являются время, бюджет и качество работ. Исходя из этого, можно дать следующее определение УП: это деятельность его участников, направленная на реализацию проекта с предельно возможным качеством и эффективностью при имеющихся ограничениях в ресурсах и времени. Все содержание управления проектом можно разделить на основные и дополнительные процессы. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат [6]. К основным процессам относятся: 1. Процесс предварительное инициации исследование проекта, текущего который включает состояния внешней в себя среды, формирование основных требований, предварительную оценку требуемого времени, средств, ресурсов и принятие решения о начале реализации проекта. Мэри Вильямс, автор "Принципов управления проектом" (2008), называет 7 основных правил успешного начала проекта. Они описаны ниже: 1) Выбирайте проекты, важные для организации и ее будущего. Проекты существуют, потому что есть проблемы, требующие решения; продукты, услуги или процессы, которые нужно совершенствовать; или большей частью, удельный вес компании на рынке нужно расширять. Имеет 8 смысл выяснить, поведет ли этот проект организацию в правильном направлении. 2) Убедитесь, что у вас есть необходимые ресурсы для данного проекта. Убедитесь, что вы имеете правильную комбинацию людей, идей, методов, технологий, спонсоров, бюджета и графика. Включите людей, на которых влияет ваш проект и которые в нем заинтересованы. Заинтересованные лица должны иметь возможность высказать свои мнения о проекте и представить выводы о том, имеет ли проект смысл. Чем больше участников проекта профессионально и лично включены в проект, тем лучше для всех. 3) Организуйте совет проекта с требуемыми участниками в начале проекта. В вашем совете проекта должны участвовать люди, которые держат в своих руках правильные ответы и которые должны задавать правильные вопросы. Более того, вы должны назначить людей, которые не боятся принимать трудные решения. 4) Создайте документ начала проекта и проверьте его вместе с проектной группой, членами совета и ключевыми заинтересованными лицами. Хотя определенные аспекты вашего проекта неизбежно изменятся с течением времени, в вашем документе должна быть записана основная информация о проекте, такая как цели, предоставляемые результаты, графики и начальная организация. Эти элементы не должны быть описаны подробно, поскольку нужен всего лишь предварительный взгляд на самые важные факты. 5) Начните проект со стартового совещания. Вы определили, когда, что, где, как и сколько нужно для вашего проекта. Теперь нужно провести совещание, чтобы вы могли сообщить ответы всем участникам проекта. На стартовом совещании вы можете убедиться, что цели и знания отдельных участников о проекте соответствуют тем, которые установлены для организации. 9 6) Создайте план коммуникаций, который описывает, кого нужно информировать о прогрессе вашего проекта, и как вы планируете передавать информацию этим людям. Ваш план коммуникаций должен учитывать тех, кого нужно включить в общие и специальные коммуникации. Кроме того, ваш план должен определять циклы и графики коммуникации, а также способы коммуникации: электронные письма, телефонные совещания, групповые советы и так далее. Чтобы выдержать финансирование проекта и отстаивать проект на уровне высшего руководства необходимо влиятельное лицо, кто-либо, являющийся достаточно высокопоставленным и уважаемым в организации. Можно также постоянно информировать их о проекте, чтобы они были в курсе основных разработок, достижений, проблем и рисков. 2. Процесс планирования проекта заключается в планировании целей, определении проектных работ, оценке длительности и стоимости проекта, определении ресурсов, составлении графика работ, разработке плана коммуникаций между участниками проекта и пр., а также доведение запланированных заданий до исполнителей. Цель проекта определяет его коммерческие и технические детали, в соответсвии с которыми составляется план реализации проекта. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов [6]. Любому проекту, который длится больше недели, или в котором участвует больше одного человека, необходим письменный план, который описывает этапы проекта, его задачи на каждом этапе, сроки и время выполнения каждой задачи, ответственных лиц, конечный результат или продукт каждой задачи, общий бюджет проекта. План может выглядеть как написанный на листе бумаги простой список задач с названиями, датами и предоставляемыми результатами, или 10 же, как комплексная матрица этапов, задач, зависимостей, обязательств, дат и расходов, управляемая в программном пакете. Специалисты не рекомендуют заранее до самых мелочей составлять план проекта. По ходу развития проекта, как правило, высказывается множество разнообразных точек зрения. Важно уметь видеть в этой массе действительно конструктивные отзывы, которые позволят сделать проект в некоторых аспектах еще успешнее. Само течение жизни тоже вносит коррективы в стратегию развития проекта, и, если присмотреться, эти изменения всегда направлены в лучшую сторону, поэтому их не следует опасаться, но вносить следует лишь тщательно продуманные коррективы. Один час планирования сегодня экономит два часа работы завтра. Недостаточное планирование может привести к нечеткому пониманию поставленной задачи, и как следствие, к проблемам в ключевых областях проекта. Масштаб проекта определяет, какие сферы и процессы коммерческой деятельности будут затронуты. Если этого не происходит, то проект потерпит неудачу так как ожидания заказчика не будут совпадать с ожиданиями команды проекта. Любые изменения, внесенные в ходе реализации проекта, должны быть документированы, оценены и доведены до сведения всех участников проекта [17]. Чем дольше длится проект, тем больше организационных изменений в нем случится. Необходимо быть начеку, чтобы проект не был застигнут врасплох событиями, которые могут привести к его невозможности соответствовать исходным целям и требованиям. 3. Процесс исполнения и контроля проекта происходит во время реализации намеченного плана проекта. Контроль над исполнением осуществляется по всем параметрам, заданным планом. Данный процесс предполагает подписание необходимых контрактов, ведение коммуникации участников проекта, введение способов мотивирования участников проекта, контроль над материально-техническим обеспечением, координацию темпов 11 выполнения работ по проекту, разрешение возникающих проблем и осложнений. 4. Процесс анализа, которому в проекте подвержены: сроки и стоимости работ, качество работ, соответствие поставленным целям, их корректировка, использование ресурсов – сопоставление фактической и прогнозируемой нагрузки на ресурсы и их производительности. 5. Процесс управления подразумевает управление ресурсами, целями и качеством, включая разработку мероприятий по устранению причин неудовлетворительного выполнения работ. 6. Процесс завершения заключается в закрытии контрактов и административном закрытии проекта, выполнении отчетов, сборе и оформлении отзывов, рекомендаций, предложений и пр., распределении полученной информации. К вспомогательным процессам УП относят: 1. Управлением рисками – анализ вероятности возникновения рисков и степени их возможного воздействия на проект, выработка действий, направленных на предупреждение рисков, а также реакции на опасные для проекта события. При равных возможных условиях реализации проекта учитываются такие виды рисков как производственные, инвестиционные, рыночные, политические, финансовые, экономические [6]. 2. Управление поставками и контрактами – предполагает выполнение следующих видов работ: анализ предложений поставщиков, подбор подрядчиков, координация работы подрядчиков, составление и заключение контрактов, их корректировка, закрытие, разрешение конфликтов [12]. 3. Управление коммуникациями – поддержание системы взаимосвязей внутри проектной группы и с более широкой группой заинтересованных лиц и находящихся под влиянием проекта групп лиц. Функция управления 12 коммуникациями включает в себя планирование данной системы, сбор и распределение информации, оценку и отображение прогресса проекта. Помимо обычных проблем с коммуникацией, есть множество других трудностей - от культурных и языковых коммуникационных барьеров до функциональных. Например, сотрудники, отвечающие за продажи, могут иметь сложности в общении с техническими специалистами; или же работники, ответственные за финансирование, говорят иными терминами, чем специалисты отдела научно-исследовательских разработок. Хорошие коммуникации особенно важны при завершении проекта, чтобы убедиться, что пользователи или заказчики готовы к внедрению и к использованию новой системы или продукта. Если в проект вовлечена широкая общественность, может быть, необходимо рассмотреть более широкие методы коммуникации, такие как реклама, группы для тематического опроса и пр. 4. Управление документацией – сбор, обработка и организация хранения всей необходимой документации и записей по проекту. Если событие не записано - оно не произошло. Даже сторонники открытого общения между всеми сотрудниками любое официальное решение, которое может повлиять на проект, должны записать и сохранить соответствующим образом. Любые корректировки по проекту должны быть известны всем его участникам. При наличии проблемы, ни в коем случае нельзя игнорировать ее из-за сложности и нехватки времени. Даже если проблему невозможно решить немедленно, важно документировать ее и обсудить ее решение с командой проекта. 5. Управление временем – оценка продолжительности работ, которая может быть отражена в календарном плане. В этот процесс входит и контроль времени. 6. Управление изменениями – определение необходимых изменений в проекте, сопровождение и поддержку внесения одобренных изменений, 13 контроль осуществления изменений, проверку эффективности осуществленных изменений. 1.3. Современные принципы эффективного управления проектами Описанные ниже принципы тесно связаны с процессами управления. Они в некоторой степени поясняют и детализируют эти процессы. Данные принципы управления проектом могут применяться повсеместно, независимо от языка, географии или культуры [19]. 1. При реализации процесса инициации проекта необходимо помнить о принципе экономической целесообразности, о том, какие выгоды несет проект [16]. Однако если в какой-то момент становится очевидно, что выгода от предпринимаемых усилий больше не возможна, то проект нужно свернуть и больше не тратить на него деньги, время и силы. Второй принцип данного процесса – сосредоточенность на результатах. Необходимо четко представлять еще до начала проекта, какие продукты или результаты ожидаются. Чем точнее они выражены, тем более реалистичными и достижимыми будут созданные планы. Это делает УП более легким и менее рискованным. Проект должен быть реалистичным, выполнимым для коллектива организации с помощью имеющихся и предоставляемых ресурсов. Следует отметить, что проекты с великим замыслом часто заканчиваются провалом. 2. Процесс планирования проекта предполагает применение принципа приспосабливаемости к окружающей среде. Какому бы методу управления проектом ни было отдано предпочтение, он должен быть адаптирован к потребностям конкретного реализуемого проекта. Вместо того, чтобы слепо следовать методу, руководитель проекта должен уметь изменять методы так, чтобы они соответствовали требованиям имеющейся в данный момент работы. 14 3. Процесс исполнения и контроля проекта строится на принципе разделения полномочий. УП в компании должны осуществляться на основе системы процессного управления по принципу «1 Процесс – 1 Хозяин», где хозяин - это должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса. Без ясных ролей и обязательств никто не будет точно знать, что он должен делать, и все снимут с себя ответственность при первых признаках проблемы. В такой беспорядочной среде прогресс проекта подвергнется серьезному риску. 4. Процесс анализа проекта основан на принципе поэтапного управления. Проект разбивается на небольшие этапы. Каждый этап обозначает точку, в которой необходимо произвести оценку событий и принять ключевые решения. Например, целесообразен ли все ещё проект? Все ли риски еще приемлемы? Разделение проекта на этапы и выполнение только одного этапа за один раз – это подход с малым риском, позволяющий управлять путем исключения. В рамках процесса анализа проекта возможно также применение принципа замены проблемных работников. Игнорирование плохой работы некоторых участников проекта чаще всего бывает вызвано боязнью конфронтации или отсутствием понимания технических аспектов их работы. В первую очередь, необходимо предпринять усилия для изменения отношения человека к работе. При этом могут возникнуть различные ситуации. Например, если у человека проблемы семейного характера, возможно, ему нужно немного времени, чтобы разобраться с ними. Если человеку было дано задание, которое лежит за пределами его возможностей, ему может понадобиться дополнительная профессиональная подготовка. Но если после этого сотрудник по-прежнему работает неэффективно, его необходимо заменить. И не только потому, что организация не получает от него реальную ценность, более разрушительным является его воздействие на моральное состояние других работников. 15 Немаловажным в данном процессе является и принцип открытости. Он реализуется при рассмотрении всех замечаний и предложений по проекту, в т.ч. и негативных. Когда люди знают, что могут высказать свое отрицательное отношение без последующих репрессий, они будут приходить с любыми вопросами, позволяющими избежать дорогостоящих проблем в будущем. Также они не будут стесняться прийти к с новыми идеями, которые могут привести к неожиданным выгодам для проекта. 5. Процесс управления основывается на принципе гибкости. Управление проектами должно сочетать в себе жесткость правил исполнения бизнес-процессов проектной деятельности и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в компании. В большей степени к этому же процессу относится принцип регулярных встреч с внешними участниками. Такие совместные обсуждения необходимы, чтобы убедиться, что внешние участники работают согласно плану. Внешние ресурсы могут, в свою очередь, зависеть от других внешних организаций (субподрядчиков, поставщиков), поэтому необходимо четко оговорить, кто будет отвечать за управление этими зависимостями. 6. Процесс завершения проекта должен строиться на принципе формального закрытия проекта. Он предполагает уверенность руководителя проекта, что требуемая поддержка и технические мероприятия были выполнены, после чего завершить проектную документацию и подготовить итоговый отчет по проекту. Если в организации применяется процесс управления качеством, необходимо также сообщить о любых сделанных выводах или предложить возможности по улучшению, чтобы их можно было рассмотреть в будущих проектах. В целом критерии успеха проектного подхода можно оценить по балльной системе (Приложение А) [6]. 16 2. ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ Для того чтобы понять роль и место управления проектами в системе отношений внутри образовательного учреждения, рассмотрим в качестве примера процесс формирования команды и реализации проекта в ГАОУ СПО «Международный колледж сервиса», организационная структура которого построена по матричному типу. 2.1. Опыт управления проектами в ГАОУ СПО «Международный колледж сервиса» Работа над проектами в ГАОУ СПО «Международный колледж сервиса» не является главным видом деятельности. Будучи образовательным учреждением, данная организация занимается основным и дополнительным профессиональным образованием. Проектная деятельность осуществляется на фоне основной и неизменно с ней связана. При этом цели функциональной деятельности и цели проектов тесно переплетаются. К примеру, при реализации проектов по международным стажировкам, реализуются такие функциональные цели организации как обеспечение производительности, соблюдение стандартов образовательного учреждения с международным статусом. При этом реализуются и цели проекта при малом времени, высоком качестве и низкой себестоимости. В отсутствии специального проектного отдела, данной работой занимается Отдел научно-методической и международной деятельности. Сотрудники отдела осуществляют работу над проектами параллельно со своими основными процессами. За последние годы реализованы следующие крупные проекты: 1. Стажировка педагогов системы среднего профессионального образования «Зарубежный опыт образовательной и профессиональной 17 деятельности мастеров производственного обучения в подготовке рабочих профессий» по направлению «Кулинария» в г. Флоренция (Италия). 2. Стажировка педагогов системы среднего профессионального образования «Зарубежный опыт образовательной и профессиональной деятельности мастеров производственного обучения в подготовке рабочих профессий» по направлению «Строительство» в г. Флоренция (Италия). 3. Стажировка педагогов системы среднего профессионального образования «Европейский опыт образовательной и профессиональной деятельности мастеров производственного обучения в подготовке рабочих профессий» по направлению «Парикмахерское искусство» в г. Флоренция (Италия). 4. Стажировка педагогов системы среднего профессионального образования «Европейский опыт образовательной и профессиональной деятельности мастеров производственного обучения в подготовке рабочих профессий» по направлению «Камнеобработка» в г. Флоренция (Италия). 5. Повышение квалификации педагогов системы среднего профессионального образования по направлению «Газосварщик» в г. Киев (Украина). 6. Две стажировки студентов и педагогов направления «Кулинария» в профессиональном колледже г. Нурмес (Финляндия). 7. Стажировка студентов и педагогов направления «Туризм» в профессиональном колледже г. Нурмес (Финляндия). 8. Семинар работников социальной системы «Социальное обслуживание в Дании. Современный подход». 9. Пять региональных чемпионатов по рабочим профессиям World Skills Russia по компетенциям «Кулинария» и «Косметология». 10. Подготовка к проведению и участие в национальном чемпионате по рабочим профессиям World Skills Russia по компетенциям «Кулинария», «Косметология», «Флористика», «Пекарь». 18 Устанавливая приоритеты в выборе проектов, высшее руководство колледжа помнит о необходимости добиться конкурентного преимущества на рынке образовательных учреждений СПО, а именно, роли лидера в международном сотрудничестве. Раскрутке каждого нового международного проекта помогала известность колледжа и изученность рынка. То же можно сказать и об event-проектах по организации профессиональных чемпионатов. Как следует краткосрочные из названий, монопроекты большинство из проектов учебно-образовательного – это характера. Чемпионаты по рабочим профессиям можно отнести к event-проектам (event (англ.) – событие). При реализации проектов в колледже придерживаются функциональной организационной структуры. Она является наиболее удобной, учитывая временные рамки и характер проектов. В Приложении Б деятельности в представлены модели зрелости компании [19]. Согласно проектной представленной иерархии проектную деятельность ГАОУ СПО «Международный колледж сервиса» в целом можно охарактеризовать как находящуюся на уровне «Определенность». 2.2. Эффективное управление event-проектом «Региональный чемпионат World Skills Russia по компетенции «Кулинария» ГАОУ СПО «Международный колледж сервиса участвует в движении World Skills Russia с 2012 года с самого начала вступления России в международное сообщество профессионалов World Skills International. За это время было проведено пять региональных чемпионатов по двум компетенциям - «Кулинария» и «Косметология». Региональные чемпионаты с полным правом могут быть названы event-проектами, поскольку это запланированное, целенаправленное создание и дальнейшее совершенствование объектов (чемпионатов профессионального мастерства). 19 Основные признаки event-проекта «Региональный чемпионат World Skills Russia по компетенции «Кулинария» представлены в Таблице 1. Таблица 1 – Соответствие признаков event-проекта «Региональный чемпионат World Skills Russia по компетенции «Кулинария» общим признакам проектов № Общие признаки п/п проекта 1 Новизна Признаки event-проекта «Региональный чемпионат World Skills Russia по компетенции «Кулинария» Чемпионат представлен в абсолютно новом формате, не привычном для конкурсов профессионального мастерства. Проект предполагает изменения в построении учебного процесса с учетом профессионально талантливых студентов. Предполагается изменение профессиональных и образовательных стандартов с учетом требований движения World Skills International. Цель event-проекта – выявление профессионалов высокого уровня среди студентов, профориентация детей и подростков. 2 Изменения, как основное содержание проекта 3 Конкретная цель, ограниченная во времени Ограниченность Ограничены человеческие ресурсы, требования к участникам требуемых ресурсов ограничены оборудованием, имеющимся в наличии. Бюджет Смета event-проекта составляется до начала подготовки к чемпионату. Комплексность Комплексность определяется наличием внешних участников решения проблемы проекта: участников различных образовательных учреждений СПО Республики Татарстан, поставщиков продуктов, инвентаря и оборудования, экспертов чемпионата, приглашаемых из профильных предприятий Республики Татарстан (ресторанов, кафе, пищевых комбинатов и пр.), представителей СМИ, школьников, приглашаемых на чемпионат в целях профориентации. Выделение сферы Под «рынком» сфера образования подразумевает проекта в сфере абитуриентов. В этом смысле проект решает задачу взаимодействия привлечения потенциальных студентов. организации и рынка В процессе подготовки к чемпионату колледж сотрудничает с рынком товаров и услуг, закупая продукты, инвентарь и оборудование. Эксперты чемпионата являются потенциальными работодателями для конкурсантов. 4 5 6 7 Алгоритм реализации данного проекта представлен в Приложении В. 20 При реализации данного проекта используется функциональная организационная структура, все шаги согласовываются с руководителями структурных подразделений, координатор проекта организует взаимодействие между отделами колледжа. Таким образом, внутренними участниками проекта являются непосредственно координирующий отдел, руководители структурных подразделений (главный бухгалтер, заведующий производственной воспитательной, практикой, заместители директора административно-хозяйственной работе, по учебной, заведующий информационным центром и др.). Внешними участниками проекта являются представители других учебных заведений СПО, принявшие приглашение к участию в мероприятии, поставщики необходимой продукции (посуда, инвентарь, оборудование, продукты, форменная одежда и т.д.), эксперты чемпионата – представители профильных предприятий Республики Татарстан (рестораны, кафе, пищевые комбинаты и т.п.), оценивающие работу участников, представители СМИ, школьники и сопровождающие педагоги. Факторы внешней и внутренней среды Если мы говорим об отдельном региональном чемпионате, то он строится по каскадной модели и представляет собой последовательность этапов от постановки целей до закрытия проекта. Если же принимать во внимание, что данный event-проект реализуется каждый год, а все ежегодные мероприятия в совокупности способствуют развитию регионального движения World Skills, то можно говорить о спиральной модели проекта, где каждый виток развития соответствует реализации части или версии конечного регионального чемпионата. При этом с каждым витком оттачиваются детали, представляется возможность для усовершенствования конечного продукта проекта. Разберем, как применяются принципы эффективного управления проектами в процессе реализации event-проекта «Региональный чемпионат World Skills Russia по компетенции «Кулинария». 21 1. Принцип экономической целесообразности. При планировании данного проекта учитывались следующие моменты: Высокая вероятность успеха. Высоки перспективы сбыта (привлечения участников). В результате из 32 отправленных информационных писем положительный отклик получили 25. В окончательном варианте количество участников было 21. Новая форма конкурса профессионального мастерства соответствует задачам основной деятельности образовательного учреждения, ее развитие будет способствовать дальнейшему развитию организации. Наличие основных ресурсов (профессиональное оборудование, помещения и высококвалифицированный коллектив). 2. Сосредоточенность на результатах. Результатом проекта должен быть чемпионат профессионального мастерства, проведенный на высоком организационном уровне с максимально объективной системой судейства. 3. Приспосабливаемость к окружающей среде. Event-проект был разработан на основе стандартов чемпионатов World Skills International. При этом была учтена реальная ситуация в стране и регионе по следующим параметрам. Экономика. Сегодня в стране и регионе высшее профессиональное образование является приоритетным для молодых людей. При этом они зачастую получают его непосредственно после школьной скамьи, минуя среднее профессиональное образование. Между тем именно последнее предоставляет возможность освоения прикладной профессии, с которой, как правило, и начинается карьера. Экономика страны и региона испытывает явный дефицит квалифицированных рабочих кадров. В связи с этим, шоу молодых профессионалов, которое привлечет новых абитуриентов, принесет прибыль в долгосрочной перспективе учреждению, но и региону. 22 не только образовательному Культура. При проведении чемпионата по компетенции «Кулинария» в первую очередь учитывается культура потребления пищи в стране и регионе. При составлении задания предпочтение было отдано наиболее популярным игредиентам блюд современных ресторанов и кафе. В то же время задание для десерта, наоборот, подразумевало креативный подход и тонкую работу с шоколадом, которая, в силу трудоемкости, редко используется на предприятиях общественного питания. Политика. В связи с нехваткой квалифицированных рабочих рук правительство страны и региона постепенно начинает изменять профессиональные и образовательные стандарты. За основу принимаются, в том числе, и стандарты World Skills International. Социальная ситуация. Компетенция «Кулинария» относится к сфере услуг, которая сегодня имеет свою нишу в экономике наряду с реальным сектором. Высокая занятость населения, нехватка времени на приготовление пищи в домашних условиях, популярность кейтерингового обслуживания в регионе способствует большому спросу на услуги организаций общественного питания. 4. Разделение полномочий. Полномочия по проекту были четко разделены между структурными подразделениями колледжа. Согласно приказу ответственность распределилась следующим образом: за общую координацию проекта отвечал заместитель директора по научно-инновационной работе, за подбор оборудования – заведующий производственной практикой, за работу с контрактами и поставщиками – главный бухгалтер, за подготовку участников и их дублеров – преподаватель спец. дисциплин, за работу с школьниками – секретарь приемной комиссии, за работу со СМИ – заместитель директора по развитию профессиональных программ, 23 за техническое сопровождение проекта (освещение на сайте колледжа, фото и видео съемку, трансляцию чемпионата в помещениях колледжа) – заведующий информационным центром, за размещение иногородних участников – заместитель директора по учебно-воспитательной работе, за связи с непосредственными внешними участниками проекта (эксперты, участники) – методист, за питание участников и экспертов – заведующий производством, за проведение мастер-классов с приглашением шеф-поваров из ресторанов – заместитель директора по УПР, за распространение рекламной продукции колледжа во время проведения чемпионата, за подготовку бейджиков и оценочных листов – заведующий центром прикладных квалификаций. 5. Поэтапное управление. План работы над проектом разделен на три части. Первая часть – это подготовка собственных участников чемпионата, которая включает: Разработку задания чемпионата, Разработку рецептуры конкурсных блюд участника, Поставку продуктов для отработки блюд, Отработку конкурсных блюд с участниками и их дублерами. Вторая часть плана – это организация чемпионата, которая включает: Поставку недостающего оборудования и посуды, Приглашение внешних участников, Приглашение экспертов, Приглашение СМИ, Приглашение школьников, Работу по техническому обеспечению чемпионата. Третья часть плана – это проведение чемпионата, которое включает: Встречу участников чемпионата, их регистрацию, 24 Заселение участников в общежитие, Проведение всех конкурсных этапов (открытие, отработка блюд в три конкурсных дня, выставка приготовленных за день блюд, объявление результатов по каждому дню, анализ экспертами ошибок участников), Закрытие чемпионата, награждение участников и победителей. Для организации периодической отчетности проектной группы вопрос подготовки к чемпионату обсуждался на на заседаниях Административного совета колледжа, на которые кроме постоянных членов совета приглашались все заинтересованные лица. Таким образом поддерживалась осведомленность о проекте и его достижениях всех участников проектной команды. 6. Замена проблемных работников. В процессе подготовки к чемпионату уволился заведующий информационным центром, и круг его обязанностей был перераспределен между другими ответственными: за освещение хода подготовки к чемпионату и его проведения на сайте колледжа ответственность была возложена на заместителя директора по развитию профессиональных программ, за фото и видео съемку, за трансляцию чемпионата в помещениях колледжа ответственность была возложена на заместителя директора по воспитательной работе. В процессе работы над проектом в организацию был также принят новый педагог, который органично вписался в команду проекта. 7. Открытость. Принципиально максимальная открытость чемпионата соблюдалась по следующим позициям: Возможность следить за ходом чемпионата благодаря трансляциям в помещениях колледжа. Подведение итогов каждого дня соревнований с оглашением результатов для участников. 25 Привлечение внешних экспертов для организации судейства чемпионата. Каждое учебное заведение, выдвинувшее участника, имело возможность внести кандидатуру собственного эксперта. Единственным условием для этого был профессионализм: эксперт должен быть практикующим специалистом на предприятиях общественного питания. Выставка блюд в каждый день соревнования. 8. Гибкость. Данный принцип был соблюден при закупке продуктов для проведения конкурса. В начальной смете были представлены продукты, которые невозможно было закупить через постоянного поставщика по безналичному расчету. В связи с этим, часть продуктов пришлось покупать за наличный расчет, таким образом, была скорректирована деятельность бухгалтерии по закупке продуктов. Организаторы также последовали принципу гибкости, когда разрешили участникам привезти с собой некоторые собственные приспособления и инструменты, не предусмотренные в Положении чемпионата (силиконовые формы, пригодные по размерам для отработанного блюда, скоростной блендер и пр.). 9. Регулярные встречи с внешними участниками. В процессе подготовки совместно с внешними участниками проводились следующие мероприятия: мастер-класс для внешних участников, постоянные телефонные контакты с внешними участниками по вопросам конкурсного задания, списка предоставляемых продуктов, наличия оборудования, расселения и пр., телефонные контакты с экспертами чемпионата по вопросам проведения мастер-классов, определению удобного времени для организации судейства на чемпионате, личные контакты ответственных сопровождающими группы школьников, 26 лиц с педагогами, встречи и телефонные переговоры с поставщиками проводились по мере необходимости. 10. Формальное закрытие проекта. Официальным закрытием проекта для участников является вручение сертификатов об участии и наград победителей. Для организаторов формальным закрытием проекта является заполненная форма отчета, спущенная Некоммерческим партнерством "Совет директоров образовательных учреждений среднего профессионального образования Республики Татарстан" (см. Приложение Г), закрытие всех контрактов с внешними поставщиками, а также анализ положительных и отрицательных моментов мероприятия для Системы менеджмента качества колледжа. 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление проектом более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще становится стандартным способом работы, в том числе и в образовательных учреждениях. В будущем прогнозируется увеличение важности и роли проектов в стратегическом развитии организаций. Влиятельный ученый в области управления проектом Дэвид Кливленд объявил о начале «Века управления проектом». В образовательных учреждениях нашей страны пока нет отдельных менеджеров, непосредственно занимающихся исключительно оформлением и осуществлением проектов. При этом необходимость такого штатного сотрудника уже остро ощущается в связи с тем, что осуществлять научную, исследовательскую, творческую деятельность учебные заведения могут только благодаря участию и победе в проектах (конкурсах, грантах и пр.) различного уровня и направления. Непрерывная проектная деятельность позволит организации принимать взвешенные решения. Выбирая проект, необходимо установить баланс между риском и потенциальным выигрышем, а также между развитием уже существующих продуктов и услуг и созданием новых. 28 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1 Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. – 384 с. 2 Коваленко С.П. Управление проектами. Практическое пособие. – Тетралит, 2013. – 816 с. 3 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами: учеб. Пособие. – М.: Омега-Л, 2011. 4 Мир управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле. Пер с английского. – М.: Аланс, 1993. 5 Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. – М.: Синергия, 2012, 816 с. 6 Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с. 7 Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: учебник для вузов. – СПб: ДваТрИ, 1996. 8 Алферов П. Будущее проектной методологии // www.slideshare.net 9 Архипенков С. Семь принципов эффективного управления проектами // www.pm-labs.ru Секция «Управление проектами» 10 Голодова А.А., Ломовцева О.А. эффективности проектного Принципы и этапы оценки управления организацией // проектом // http://volsu/ru>download.php?id=00000034360-1/pdf 11 Организация управления http://sbiblio.com/biblio/archive/polkovnikov_effektivnoe/02.aspx 12 Основы управления проектами, с. 25-26 // http://www.dialektika.com/PDF/5-8459-0538-9/part.pdf 13 Федин М. Управление проектами // http://big.spb.ru/publications/other/restruct/upravlenie_projectami.shtml 14 Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход // http://big.spb.ru/publications/other/restruct/system_upr_proekt 29 _integr_podhod.shtmlhttp://appost.lanit.ru/vyazovoy/library/enter_pm.htm 15 http://www.pmtoday.ru/project-management/best-practice/top-three- causes-of-project-failure.html 16 http://www.google.ru/url?q=http://www.pmtoday.ru/project- management/best-practice/7-key-principlespm.html&sa=U&ei=fN5gU_y5CuaZ4wSSm YGwBQ&ved=0CCYQFjAB&sig2=WVqg0phU98WnbtdaNqdunA&usg=AFQjC NHHBNvmJU6-4YOkCV5bC4U9fGkNHg 17 http://www.pmtoday.ru/project-management/best-practice/eight- simple-steps-to-follow.html 18 http://www.pmtoday.ru/project-management/best-practice/maturity- model.html 19 http://www.google.ru/url?q=http://www.pmphelp.net/index.php%3Fid %3D226&sa=U&ei=fN5gU_y5CuaZ4wSSmYGwBQ&ved=0CDIQFjAD&sig2=0 i7kKpuZETy8LeaGehm2vg&usg=AFQjCNGlolTGlCA35uWbAunMp3oGKHLbt Q 30 Приложения Приложение А Критерии успеха управления проектами организации Критерии успеха Баллы Заинтересованность пользователя 19 Поддержка со стороны высшего руководства 16 Четкое формулирование требований 15 Правильное планирование 11 Реалистичность ожиданий 10 Разбивка проекта по этапам 9 Квалифицированный персонал 8 Материальная заинтересованность проектной команды 6 Четкое понимание задач и целей 3 Трудолюбивый, ориентированный на выполнение персонал 3 Всего 100 31 Приложение Б Модель зрелости управления проектами Уровень проектОписание ной деятельности Организация не имеет навыков или опыта в управлении Отсутствует проектами и/или программами. Организация способна распознать проекты и/или Осведомленность программы, но имеет слабо структурированный подход к работе с ними. Могут быть области, в которых начато использование Воспроизводи- стандартных подходов к проектам и/или программам, но мость нет единообразия в подходах по всей организации. Есть единый набор стандартов, используемых по всей Определенность организации, с четкой ответственностью (принадлежностью) процессов. Организация отслеживает и измеряет эффективность своих процессов, активно воздействуя на улучшение Управляемость способов выполнения работы, основываясь главным образом на данных или информации, основанной на потребностях практической деятельности. Организация сосредоточится на оптимизации своих количественно управляемых процессов, чтобы учитывать Оптимизация изменяющиеся производственные потребности и внешние факторы. 32 Приложение В Алгоритм подготовки и проведения регионального чемпионата World Skills Russia начало Определение цели проекта Цель проекта Определение необходимых ресурсов Создание команды проекта Приказ Цель проекта Общая смета проекта Приказ Проведение вводного совещания да Есть предложения по изменению проектной команды? нет Составление плана подготовки реализации проекта Приказ План подготовки и реализации проекта План подготовки и реализации проекта Согласование плана со всеми ответственными нет Есть предложения по изменению плана? Внесение изменений в план Согласованный план подготовки и реализации проекта Утверждение плана Утвержденный план да Согласованный план подготовки и реализации проекта 34 33 33 Утвержденный план Реализация плана Вся документация по проекту Контроль соблюдения сроков и бюджета Нет Есть отклонения по срокам/бюджету? да Документ о корректирующем действии Обсуждение вариантов корректирующих действий Проведение корректирующих действий Завершение проекта Вся документация проекта Документ о корректирующем действии Анализ эффективности проекта окончание 34 1.Закрытые контракты, 2.Сертификаты Приложение Г Форма отчета по проведению регионального чемпионата World Skills Russia Отчет о региональном мероприятии Организатор мероприятия: ________________________________________ ФИО ответственного представителя: __________________________ 1. Список участников (конкурсантов) № ФИО Дата Учреждение (место учебы с рождения указанием курса и специальности) или место работы с указанием должности), адрес учреждения Компетенция Контактная информация участника (адрес, телефон, email) 1.1. Список победителей отбора среди участников (не менее трех человек, по каждой компетенции). 1.2. Фото участников отбора (в процессе работы над выполнением отборочного задания). Не менее 30 фото, отражающие отбор по каждой компетенции. 2. Место проведение мероприятия (учреждение, организация с указанием адреса). 3. Список экспертов (представителей образовательных учреждений и предприятий реального сектора экономики , сферы услуг и торговли в субъекте РФ), проводящих отбор участников, отдельно по каждой компетенции. ФИО Должность Место работы 4. Список ведущих организаций – предприятий реального сектора экономики, сферы услуг и торговли в субъекте РФ, для которых востребованы выбранные компетенции. 5. Программа меропритятия. 6. Конкурсные задания по компетенциям (приложением) 7. Пресс-клипинг (приложением) 8. Сканы Конкурсных заданий, Ведомости Техники безопасности, инфраструктурные листы, протоколы ЭМС и прочие документы (приложением) 9. Макет сертификата и диплома (приложением) 10. Сценарный план открытия и закрытия (приложением) 35 Подписано в печать 06.10.14 Бумага писчая. уч.-изд.л. Печать Riso. Тираж 50 экз. Формат 60х84 1/16. 2,88 усл. печ.л. Заказ «С» Издательство Международного колледжа сервиса Офсетная лаборатория Международного колледжа сервиса 420137, Казань, Адоратского, 58б 36