Маевский В

Маевский В.А.
Национальный авиационный институт, Логистическая мастерская
УПРАВЛЕНИЕ В ЦЕПОЧКЕ ПОСТАВОК ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ
Цепочка поставок – одна из концепций, которая динамично развивается в течение последних лет и является
объектом интенсивных исследований, как в теории, так и практики применения. Материалы и информация перемещается
вверх и вниз между различными поставщиками, в среде которых формируются цепи поставок. Цепь поставок предполагает
формирование прочных, стабильных, долгосрочных партнерских отношений, в основе которой лежит взаимная
приверженность партнеров и стремление достичь общих стратегических целей. Относительно определения цепочки
поставок большинство зарубежных и отечественных ученых считают что она есть линейно упорядоченной совокупностью
физических и юридических лиц. Внешние участники цепи поставок, расположенные вверх по потоку, включают фирмы,
отвечающие за то, чтобы требуемые материалы и товары прибыли в указанное место в нужное время. Начинается цепочка у
так называемого «истока», то есть у источника первичного материала, и проходит через несколько процессов обработки,
осуществляемых разными поставщикам. У каждого из поставщиков имеются свои поставщики, которые и формируют сеть
поставщиков. Управление цепочкой поставок в этом направлении обеспечивается поддержанием благоприятных отношений
со всеми поставщиками и правильным выбором фирм-поставщиков, у которых достаточно производительности и есть
возможность гарантировать качество поставляемого товара. Сами цепи поставок могут иметь несколько типов.
С точки зрения конечного потребителя цепочка поставок представляется потоком материалов к производителю, а
потом готовой продукции от производителя в конечные точки продаж, или иначе в каналах распределения.
Необходимость работать с конечными покупателями по новой схеме привела к трансформации традиционных
каналов распределения в вертикальные маркетинговые системы. Основное различие заключалось в том, что если в
традиционном канале все участники работали порознь, стараясь обеспечить себе максимальную прибыль (иногда даже в
ущерб партнерам), то участники вертикальной маркетинговой системы действовали как единый организм, повышая свою
доходность именно за счет координации и объединения усилий.
Благодаря развитию технологий производственные системы становятся все более специализированными и
распределенными. Появилась концепция "подвижного" производства, которая предполагала, что каждое предприятие
должно заниматься тем, что оно умеет делать лучше всего.
Эволюция цепи поставок направлена на увеличение объема комплексных решений и на рост динамичности
изменений. В результате получаем несколько уровней развития цепочек поставок: внутренняя цепь поставок, логистический
канал,
внешняя цепь поставок, логистическая сеть.
Рассмотренная концепция цепочки поставок представляет разные зависимости между хозяйствующими объектами:
от отдельных организаций и до разветвленных сетей. Если рассмотреть развитие связей с точки зрения динамики изменений
и комплексности решений, то можно проследить изменение возможностей предприятий в зависимости от вида
управляемого участка канала поставок.
Согласно с определением, данным Европейской логистической ассоциацией управление цепью поставок – «это
интегральный подход к процессу, который раскрывает фундаментальный принцип управления в цепочке поставки:
формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управление ресурсами,
которые поддерживаются функции систем и процедур».
Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории: стратегические и тактические.
Следует выделить шесть основных областей (видов деятельности), на которых сосредоточено управление цепочками
поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.
В первой области управления: с точки зрения производства, преимущества цепей поставок проявляется в
предоставлении поставщику и его цепочке поставок экономить за счет масштаба деятельности и накопленного опыта,
поскольку ему легче управлять производством, запасами и обслуживанием. Стратегические решения относительно
производства продукции принимаются на основе изучения потребительского спроса. Организация решает, что именно и как
производить. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и
обслуживания оборудования, контроле качества.
Во второй области управления - поставках: организация должна определить, что она будет производить
самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) покупать у сторонних фирм. Стратегические
решения касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и
гибкости поставок. Тактические относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня
производства.
В третей области управления- месторасположении: решения о расположении производственных мощностей, центров
складирования и источников поставок полностью относятся к стратегическим. Они зависят от характера рынка, отраслевой
специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе. В исследовании Ф. Лемка и др. выявлена
зависимость активности поддерживаемых отношений с поставщиками от близости его расположения к производителю 5.
Четвертая область управления относится к запасам. Основная цель запасов - страхование от непредвиденных
случаев, таких, как всплеск спроса или задержка поставок. Прогнозирование поведения потребителей, организация
бесперебойного снабжения и гибкость производства оказывают на уровень запасов непосредственное влияние. Поэтому
стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. Тактические решения
сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения
колебаний потребительского спроса.
Пятая область, на которую обращается при управлении цепочкой поставки – транспортировка. Решения, связанные с
транспортировкой, в основном, относятся к стратегическим. Они зависят от географического месторасположения участников
цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов.
Шестая область управления – информация. Оперативный обмен данными между всеми участниками цепочки
поставок необходимое условие для эффективного ее функционирования. Стратегические решения касаются источников
информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, правил доступа. Тактические решения направлены на
интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.
К характеристикам цепочек поставок следует отнести уровень близости отношений между компаниями, а анализ
отношений между компаниями в процессе развития кооперативных отношений следует проводить с позиций вовлеченности
компаний в отношения. Цепи поставок охватывают все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и
преобразованием сначала сырья и исходных материалов в товар и заканчивая доставкой готового продукта конечному
пользователю, а также связанные с этой деятельностью информационные потоки. В отличии от цепочки поставки, которая в
той или иной форме существует объективно, независимо от управленческих усилий, управление цепочками поставки
призвано упорядочить процессы в цепочке поставок.
Сталкиваясь с проблемами, порождаемыми нынешними условиями конкурентной борьбы, предприятия неминуемо
приходят к выводу, что недостаточно управлять только собственным бизнесом. Необходимо расширять сферу управления и
получить реальные рычаги контроля и управления за деятельностью партнеров, то есть распространить свое влияние на
цепь поставщиков. И делать это надо в долгосрочной основе. Управлять поставщиками компания может посредством
организации «оптимального потока высококачественных материалов или комплектующих по наилучшим ценам от
подходящей группы инновационных поставщиков»10.
Джеймс Р.Смок, Дуглас М. Ламберт. Стратегическо управлкние логистикой.- Москва, Инфа-М, 2005, с 51.
Mentzer J.T. et al. Defining Supply Chain Management // Journal of Business Logistics. – 2001.- № 2(V.22) - P.4.
Rackham. N. 2001. The pitfalls of partnering. Sales & Marketing Management,. Vol. 153 (4). p.32]. Журнал Маркетинг №3/9 (2005) с 61.
Бауэрсоскс Д., Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2001. С.6,],
Lemke F., Goffin K., Szwejczewski M. Investigating the meaning of supplier-manufacturer partnershihs. Менеджмент дайджест. 2005. №3. рр.
61-79]. Журнал Маркетинг №3/9 (2005) с 75.
6. Karter R.M. Collaborative advantage: The art of alliances. Harvard Business Review, -1994. July-August. P. 94.
7. С.П.Кущ .Эволюция взаимоотношений промышленной компании с поставщиками. - Вестник СПбУ - 2005. - Апр. 8. Вып. 2. - С.15.
8. Donald J. Bowersox, Donald J. Closs. Logistical Management. The Integrated Supply Chain Proctss.- Москва, ЗАО Бизнес-олимп. - 2001. - с
132.
9. Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry. Kyrt Saimon Associates, Inc., - 1993.
10. Goffin K., Szwejczewski M., New C., 1997, Management suppliers: when fewer can mean more. International Journal of Physical Distributions
& Logistics Management, Vol.27(7), с. 422.
1.
2.
3.
4.
5.