Ichak Adizes

Ицхак Адизес
УПРАВЛЯЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями
в обществе, бизнесе и личной жизни / Ицхак Калдерон Адизес:
Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2014
Ichak Kalderon Adizes "MASTERING CHANGE".
© Dr. Ichak Adizes, 1992
© Перевод на русский язык The Adizes Institute Publications, ООО
«Западное Агентство», 2013
© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и
Фербер», 2014
"Жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит
приобретать навыки решения все более сложных проблем"
Ицхак Адизес - эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса и
правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, Адизес работал
со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим
вопросам при правительстве глав таких государств, как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия
и многих других.
Книга "Управляя изменениями" посвящена процессам принятия управленческих решений.
Адизес раскрывает природу происходящих во время изменений проблем, сравнивая
управленческие проблемы с болезнями; объясняет, как можно справиться с возникающими
трудностями. Особенность методологии Адизеса - рассмотрение организации как целостной
системы и выделение тех вещей, которые делают её "здоровой" или "больной"; при этом
конкретные проблемы решаются путем "лечения" всей системы.
Смысл управления. (Первая беседа).
Адизес начинает свою книгу с одного из наиболее важных вопросов - что же такое
управление, зачем оно нужно? Адизес утверждает: "Цель менеджмента, лидерства,
воспитания или правления следующая: решать сегодняшние проблемы и готовиться к
решению проблем, которые возникнут завтра". Для понимания управления необходимо
понять следующее: мы живем в изменяющемся мире, изменения в свою очередь порождают
проблемы, а проблемы требуют решения...решения же рождают новые изменения, и круг
замыкается. При этом одного принятия решения недостаточно для управления изменениями,
принятое решение должно быть реализовано. Для осуществления успешного управления
нужно уметь принимать правильные решения и эффективно их реализовывать. Оба эти
фактора необходимы и достаточны. Также важно уметь фокусироваться не на самой
проблеме, а на людях, занимающихся решением этой проблемы - «если руководитель не
любит работать с людьми, то значит, он неправильно выбрал профессию».
Качество решений. (Вторая и третья беседы).
Принятие качественных решений, на мой взгляд, одна из наиболее важных элементов
осуществления управления, ведь управление организацией в первую очередь зависит от того,
на сколько правильные решения принимаются руководством.
Хорошим решением обеспечивает достижение желаемых результатов. Если рассматривать
"хорошее решение" в контексте организационных изменений, то это такое решение, которое
может сделать организацию и эффективной, и результативной в краткосрочной и
долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе организация является
результативной, если ее текущие действия оказываются функциональными, т.е.
удовлетворяет необходимым на данный момент потербностям. В долгосрочной перспективе
результативность означает достижение цели, ради которой собственно существует
организация. Адизес выделяет 4 "роли принятия решений", совокупность использования
которых обеспечивает создание эффективной и результативной огранизации:
1) P (Performing), исполнение. Фокус на том, что надо делать сейчас. Удовлетворение
потребности. Делает организацию результативной в краткосрочной перспективе.
2) A (Adminestering), администрирование. Систематизация. Обеспечение краткосрочной
эффективности.
3) E (Entrepreneuring), предпринимательство. Фокус на том, зачем мы делаем то, что
делаем. Идентификация новой потребности. Позиционирование себя на будущее,
осуществляя действия сейчас. Обеспечение долгосрочной результативности.
4) роль I (Integration), интеграция. Преобразование сознания организации, создание
отношений сотрудничества между всеми заинтересованными лицами. Обеспечение
долгосрочной эффективности.
Роль руководства и менеджмента - это реализация PAEI решений!
Очень ценной является мысль Адизеса о том, что цель не так важна, как средства её
достижения, он делает акцент на том, что для достижения результата необходимо
сконцентрироваться именно на средствах достижения цели, а не на ней самой.
"Идеальный" менеджер и стили неправильного менеджмента. (Пятая беседа).
Интересно, что в главе "Что заставляет колеса вращаться?" Адезис говорит о том, что
попытка описать и, главное, "вырастить" идеального PAEI менеджера является ошибкой.
Утверждается мысль о том, что создание модели такого идеального менеджера включает в
себя выделения лучших качеств многих разных людей. Но все люди разные, никто не
идеален, и "идеальная модель" - это лишь коллаж, который не может существовать на самом
деле.
Каковы же стили неправильного менеджмента? Рассмотрение этого вопроса кажется мне
особенно интересным. Адизес выделяет несколько архетипов, воплощающих предельные
ситуации "неправильности» (предполагается выполнение одной из вышеописанных ролей, и
отсутствие остальных трех).
1) Одинокий рейнджер (доминирование роли Р)
Администрирование, координация и интегрирование - слабые стороны данного типа.
Сами по себе менеджеры типа Р работают очень много - приходят на работу первыми,
уходят - последними, всегда имеют при себе материал для работы. Иметь руководителя
такого типа может оказаться губительным для компании, особенно когда организация
переросла возможности такого руководителя. Такому человеку обязательно быть занятым
чем- то, а если заняться ему нечем, то по собственной инициативе он может совершать
ненужные для компании действия. Уровень доверия Одинокого Рейнджера к своим
подчиненным низкий, он не готов складывать на них часть обязанностей, т.к. "они еще этого
не знают, они не готовы" и т.д. Сотрудники такого человека безынициативны и плохо
обучены, они выполняют только "мелкие задания". Адизес пишет: "Одинокие рейнджеры
путают количество и качество. Для них больше – всегда лучше".
2) Бюрократ (доминирование роли А)
Для такого человека важно не что делается, а как. Этот человек не является хорошим
производителем, обеспечивающим результаты, он не является ни предпринимателем, ни
интегратором. Единственное стремление - управлять в соответсвии с правилами и делать
организацию эффективными. Такой человек все время следит за нарушениями правил,
вводит в ответ на на нарушения другие правила и так по кругу. "Он предпочитает точно
выполнять неправильные действия, чем приблизительно – правильные", что однозначно
негативно сказывается на деятельности организации.
3) Поджигатель (доминирование роли Е).
Такому менеджеру неважно предоставление срочно требуемых услуг, он ориентирован
исключительно на будущее, легко идет на риск. Это достаточно спонтанный человек со
спонтанным рабочим графиком, которому, кстати, должны следовать его подчиненные.
Подчиненные Поджигателя слишком много времени тратят на то, чтобы понять, чего он
вообще хочет. Сам Поджигатель при этом склонен постоянно и резко менять свои
"окончательные" решения. Любое возражение он воспринимает как личное оскорбление и не
упускает возможности припомнить это.
4) Суперпоследователь (доминирование роли I)
Такой менеджер концентрируется на том, для кого осуществляются те или иные действия,
а не как, зачем и почему. При этом такой человек обладает "отличным политическим
чутьем". Одна из главных особенностей такого менеджера - неумение вести за собой людей,
он сам следует за последователями.
Что делать с изменениями? (Шестая беседа).
Это один из основных вопросов данной темы. В этой главе Адизес отвечает на этот
вопрос.
В продолжение предыдущей главы сначала рассматривается еще один неправильный тип
управления. Менеджера, неспособного выполнять ни одну из описанных ролей, Адизес
называет "Мертвым пнём". Таких менеджеров интересуют только они сами, они не способны
на энергичные действия и не владеют управленческими способностями, не демонстрирует
сопротивления изменениям, он не работает сам и не поручает работу другим.
Разумеется, организации нужен человек, олицетворяющий стиль управления PAEI, но
таких людей не существует. В таком случае необходимо создание взаимодополняющей
команды, сила которой обеспечивается "единством различий". При этом различия
порождают несогласия и конфликт, т.о. - конфликт необходим и неизбежен в управлении
изменениями - "если вам не нравится управлять конфликтами, то не пытайтесь
стать менеджером или лидером". В силах менеджера направить конфликт в
конструктивное или деструктивное русло. Как справиться с различиями? - узаконить их и
объединить с помощью взаимного уважения. Необходимо создание атмосферы, в которой
люди уважают друг друга и узнают друг от друга что-то новое. Без взаимного уважения
разногласия приводят к негативному исходу. Таким образом, для результативности и
эффективности организации необходимы PAEI решения, это предполагает совместную
работу по-разному мыслящих людей. Это, в свою очередь, порождает конфликт, который
желателен в случае конструктивности.
Ответственность, полномочия, власть и влияние. (Седьмая беседа). Эта глава очень важна,
так как в ней рассматриваются аспекты принятия правильных решений и возможности их
реализации.
1. Для обеспечения существования здоровой организации необходимо обеспечить
существование всех ролей PAEI.
2. Принимаемое решение должно быть хорошо определено. Такое решение четырем
обязательным императивам, соотносящимся с ролями.Когда мы принимаем решение, мы
должны определить: 1) что делать - роль P; 2) как это делать - роль A; 3) когда это делать роль E и 4) кто должен это делать - роль I. При этом важно, чтобы реализация решения не
отразилось негативно на сути решения. Для должной реализации необходимо четко
сформулировать все императивы. Также для ясности действий важно определить, кто НЕ
должен их выполнять и что НЕ должно выполняться.
3. Необходимость "управленческой энергии" для реализации решения. Для того, чтобы
быстро проводить изменения, организации необходим человек, обладающий полномочиями
говорить и "да", и "нет" (а не только "да" или только "нет").
4. Отсутствие точного знания своих полномочий и ответственности является нормальным
и даже желательным. Необходима взаимосвязь людей в организации! Под властью прежде
всего понимается способность. Власть – это способность, а не право. Влияние – это
способность заставлять другого человека выполнять желательные действия без
использования полномочий или власти.
5. В организации власть, полномочия и влияние не существуют раздельно. Они
взаимосвязаны. Чтобы осуществить хорошо определенное решение, необходимы все 3
компонента.
Что заставляет колеса вращаться? (Девятая беседа).
В этой главе подводится хорошее резюме
функционирования организации вещей:
необходимых
для
"здорового"
1. Для осуществления управления необходимо уметь принимать хорошие решени и
реализовывать их. Так мы справляемся с изменениями
2. Качество управления зависит от качества принятых решений и их реализации.
3. Хорошее решение требует 4 императива (роли Р, А, Е, I). Это необходимо для
результативности и эффективности.
4. Т.к. один человек не может выполнять все роли, нам нужна взаимодополняющая
команда.
5. В такой команде неизбежно возникновение конфликтов. Чтобы он был
конструктивным, нам необходимо взаимное уважение (уважая друг друга, мы можем
извлекать новое и полезное из наших различий, учиться чему-то).
6. Для реализации решений необходимо добиться объединение полномочий, власти и
влияния.
7. Реализация происходит быстрее, если в ней имеется личная заинтересованность
людей. «Должны быть созданы беспроигрышные условия, симбиотические отношения,
для которых необходимо взаимное доверие. Доверие необходимо для веры в
возможность возникновения беспроигрышных условий.
Что нужно сделать для того, чтобы создать такую организацию? - Изменить
организационную структуру, процесс принятия решений, отношение людей в организации
или даже самих людей. Новая организационная структура будет определять новое "здоровое"
поведение организации.
В связи с этим интересно рассмотреть вопрос осуществления коммуникации с
представителями разных стилей. (Двенадцатая беседа).
Как, например, общаться с типом Р? Постарайтесь быть с ними краткими, не отнимать
много времени разговорами. Если Вы хотите что-то обсудить, начинайте с конца, с цели
встречи. Берите на себя инициативу самостоятельно, "легитимизируйте то, что делаете".
С типом А, наоборот, лучше не быть излишне самостоятельным и проявлять инициативу.
Работая с таким человеком важно уделять внимание форме выполняемой работы. Их стиль
неспешен и структурирован, поэтому их надо обо всём предупреждать заранее, не заставать
врасплох. Никаких сюрпризов в общении с людьми такого типа.
При общении с типом Е важно помнить, например, что любое несогласие он
воспринимает как оскорбление. Поэтому, если Вы хотите в чем-то убедить такого человека,
нужно подумать, как Ваша идея покажется ему его собственной. Нельзя приходить к
руководителю с таким типом с окончательным решением какой-то проблемы, не стоит
ожидать легкого согласия с Вашим мнением.
Типу I прежде всего нужна интеграция, для вынесения окончательного решения
необходимо собрать мнения всех.
Где может быть полезна/применена полученная информация?
Конечно же, вся информация, находящаяся в этой книге, будет полезна для людей,
находящимся в управляющем звене организации - они могут научиться приципам
организации эффективной работы, правильно отвечать на вопрос "что, когда и как нужно
организации".
Эта книга полезна не только для управленцев, но и для подчиненных (в книге дается
много советов относительно общения с людьми разных типов в рамках организации).
Информацию можно применять для установления эффективных взаимоотношений с
руководством и коллегами по работе.
Большим достоинством этой книги является то, что она полезна не только для людей,
занимающихся менеджментом. Адизес часто приводит примеры из обыденной жизни,
описывает взаимоотношения и разные ситуации взаимодействия супругов в семье, родителей
и детей. Автор рассуждает о таких понятиях как уважение, доверие, дружба, любовь - всё это
находит отражение в повседневной жизни, это делает книгу Адизеса достаточно
универсальной.