экономическая стратегия развития индустрии гостеприимства в
реклама
На правах рукописи СКОБКИН СЕРГЕЙ СЕРГЕЕВИЧ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – сфера услуг) АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук Москва 2013 Работа выполнена на кафедре Гостиничного и туристического бизнеса ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» Научный консультант Официальные оппоненты Заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «РЭУ имени Г.В. Плеханова» Лайко Михаил Юрьевич Бандурин Александр Владимирович доктор экономических наук, профессор, ГАОУ ВПО города Москвы «Московский государственный институт индустрии туризма имени Ю.А.Сенкевича», проректор по научной работе Сульповар Лев Борисович доктор экономических наук, профессор, кафедра менеджмента ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», профессор кафедры Чудновский Алексей Данилович доктор экономических наук, профессор, Институт управления на транспорте, в индустрии туризма и международного бизнеса ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет управления», директор института Ведущая организация НОУ ВПО «Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы» Защита состоится 30 октября 2013 г. в 13 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.04 при ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» по адресу: 117997, г. Москва, Стремянный переулок, д. 36, ауд. 353. С диссертацией можно ознакомиться в Научно-информационном библиотечном центре им. академика Л.И. Абалкина Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова по адресу: 117997, г. Москва, ул. Зацепа, д.43. Автореферат разослан « » ______________ 2013 г. Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент Мусатова Ж.Б. 2 I. ОБШАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность проблемы. Проведенное исследование, затрагивающее область активно развивающейся отрасли национальной экономики Российской Федерации, относящейся к сфере услуг – индустрии гостеприимства, осуществлялось с учетом анализа действия таких важных факторов как стратегическое планирование деятельности отрасли и составляющих ее предприятий (организаций) в условиях обострения конкуренции и усложнения социально-экономических отношений в этой сфере экономической деятельности. Некомплексный, некритериальный подход к управлению индустрией гостеприимства в Российской Федерации не дает возможности гармонизировать процесс ее развития, используя все существующие ресурсы и потенциал. Выбранный вектор деловой активности отечественных предприятий сегодня в основном нацелен на повышение доходности, но не всегда соответствует качеству предоставляемых услуг. В результате ресурсы истощаются, ценность активов не растет, а отсутствие группировки по критериальному потенциалу мешает создать гармонизированную систему управления сложным и многовекторным комплексом, которым является индустрия гостеприимства. Появление на российском рынке услуг гостеприимства отдельных хозяйствующих субъектов, активно применяющих стратегическое планирование и наращивающих свой конкурентный потенциал, приковывает к себе внимание ученых и практиков. В российской индустрии гостеприимства сегодня действуют такие специфические участники экономических отношений (как правило, это крупнейшие западные корпорации, сети и объединения), которые обладают системной целостностью и относительной самостоятельностью стратегического поведения. Экономическая стратегия стала реальной силой этих предприятий как гарант выживания в периоды действия циклических экономических кризисов, при этом по масштабу своей деятельности они превосходят российские предприятия сферы гостеприимства, которые еще «не дотягивают» до уровня стратегического планирования. Достаточно обратить внимание на логическую последовательность стратегических действий в России американских корпораций Marriott, Carlson, McDonald’s и др. Все их решения принимались на основе оценки благоприятных экономических последствий для нескольких крупных иностранных участников соответствующего рынка услуг в Российской Федерации при отсутствии серьезной конкуренции со стороны российских партнеров. Таким образом, на российском рынке услуг гостеприимства возникла ситуация, когда отдельные хозяйствующие субъекты активно применяют экономическую стратегию развития и, наращивая свой конкурентный потенциал за счет уникальных и труднокопируемых технологий, становятся лидерами отрасли, другие же, повторяя сценарий прошлогодних событий и ориентируясь в основном на количественные показатели и ценовое позиционирование, следуют в фарватере инновационного процесса. Предприятие, по нашему мнению, как субъект стратегического управления играет ключевую роль в развитии индустрии гостеприимства. Являясь обособленной специализированной производственной единицей сферы услуг, основой которой являются люди, способные с помощью имеющихся в их распоряжении средств производства создавать нужные потребителям услуги и получить прибыль, предприятия должны 3 развиваться эффективно. От того, насколько успешно работают предприятия, зависит их финансовое состояние, благополучие их работников и владельцев, положение индустрии гостеприимства и всей национальной экономики. В последнее время в экономической литературе появляются отдельные публикации, содержащие описание экономической стратегии развития предприятия. Проблемы стратегического развития индустрии гостеприимства также привлекают интерес зарубежных и российских исследователей. Работы, посвященные различным аспектам развития гостиничных, ресторанных и туристских предприятий, публикуются в специализированных журналах в России и за рубежом. Вместе с тем, по мнению Г. Б. Клейнера1, несмотря на большой объем учебной и научной литературы по вопросам стратегического планирования, однозначного и четкого определения стратегии и ее места в деятельности предприятия еще не сформировалось. В связи с тем, что само понятие экономической стратегии еще недостаточно конкретизировано, а научная дискуссия по этому вопросу продолжается, представляется целесообразным рассмотреть особенности этой экономической категории, сформулировать основные признаки классификации и разработать основные правила управления ими, предложить методики разработки, реализации экономической стратегии в деятельности предприятий индустрии гостеприимства и оценки эффекта их внедрения. Вышеупомянутое обуславливает актуальность избранной темы диссертационной работы, а также подтверждает практическую значимость и научную новизну отдельных результатов проведенного исследования. Целью диссертационного исследования является развитие концептуальных основ, принципов и методологии формирования системы стратегического управления на основе экономической стратегии как инструмента создания конкурентного преимущества за счет получения экономической прибыли, обеспечивающий прирост экономической стоимости как результат работы капитала, укрепления конкурентной позиции на рынке на основе компетентностного подхода и создания труднокопируемых технологий управления, увеличения стоимости, ценности активов предприятий индустрии гостеприимства. Достижение поставленной цели предопределило необходимость постановки и решения следующих задач: 1. Раскрыть понятие, исследовать структуру индустрии гостеприимства как объекта сферы услуг в Российской Федерации и сформулировать предложения по ее совершенствованию. 2. Обосновать значение роста стоимости бизнеса и экономической прибыли для стратегического развития предприятий индустрии гостеприимства. 3. Исследовать модели разработки экономической стратегии и уточнить содержание научных понятий и критериев стратегического управления, изложенных в трудах западных и российских ученых. 4. Выявить значение экономической стратегии как инструмента формирования конкурентных преимуществ предприятий индустрии гостеприимства. 5. Обобщить и систематизировать концепции стратегического развития мировой индустрии гостеприимства. 1 Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М. : Издательство «Дело» АНХ, 2008, с. 341. 4 6. Установить связь концепций и теоретических подходов развития индустрии гостеприимства с теорией стратегического управления. 7. Исследовать современные тенденции развития гостиничных, ресторанных, транспортных, туристских предприятий мировой индустрии гостеприимства и применяемые ими стратегии, в том числе в Российской Федерации, и разработать предложения по повышению эффективности российских предприятий этой сферы экономической деятельности. 8. Разработать классификационную модель системных интегративных этапов стратегического развития предприятий индустрии гостеприимства для обоснованного выбора инструментов экономической стратегии. 9. Установить портфельные стратегии достижения экономической прибыли, усиления конкурентной позиции и увеличения стоимости, ценности активов предприятия. 10. Разработать единую модель формирования и реализации экономической стратегии развития, применимую для любого типа предприятия индустрии гостеприимства. 11. Разработать оптимизационные модели экономической стратегии для предприятий индустрии гостеприимства. 12. Предложить методику определения эффекта от реализации экономической стратегии предприятиями индустрии гостеприимства. Объект исследования – индустрия гостеприимства и образующие ее предприятия в Российской Федерации. Предметом исследования является стратегическое управление предприятиями индустрии гостеприимства на основе экономической стратегии. Исследовательская база Динамика процессов. Мировой поток путешественников активно развивается. Число путешественников в мире в 2012 году достигло 1,035 млрд. чел. и увеличилось по сравнению с 2011 г. на 4%. Доходы индустрии гостеприимства в 2012 г. составили 1,075 трлн. долл. США1. Прирост по сравнению с 2011 г. составил также 4%. Многие страны достигли позитивных результатов и компенсировали понесенные во время кризиса убытки, однако темпы восстановления были неодинаковыми: лидирующие позиции в этом процессе заняли страны с растущими экономиками. Являясь составной частью сферы услуг, вклад индустрии гостеприимства в мировой ВВП в 2011 г. составил 9,1%, в мировой экспорт – 4,8%, инвестиции – 9,2%.2 Прогноз на 2013 г. выглядит оптимистично. Страны–лидеры индустрии гостеприимства представлены в табл. 1. Международные путешественники сконцентрировались в основном в странах Европы и Северной Америки, на долю которых в 2012 г. приходилось 62,0% прибытий. Приведенная ниже статистка подтверждает наш вывод о том, что глобальный поток путешественников ориентирован с Запада на Восток, так как там расположены наиболее развитые страны, являющиеся донорами мировой индустрии гостеприимства. Одновременно другим вектором направления этого потока является перемещение путешественников с Севера на Юг, на который влияют природно-климатические факторы. 1 World Tourism Organization (UNWTO). Tourism Highlights, Edition 2013. Туризм в России вносит больший вклад в ВВП, чем автомобилестроение. World Travel and Tourism Council. 19.09.2012. http://www.wttc.org/news-archive/2012/tourism/russia-co. 2 5 Таблица 1 Страны–лидеры индустрии гостеприимства в 2012 г.* Число прибытий млн. чел. 2000 77,2 51,2 31,2 46,4 41,2 9,6 19,0 23,2 10,2 19,2 2010 77,1 59,8 55,7 52,7 43,6 27,0 26,9 28,3 24,6 20,3 2012 83,0 67,0 57,7 57,7 46,4 35,7 30,4 29,3 25,0 25,7 Страны 1. Франция 2. США 3. Китай 4. Испания 5. Италия 6. Турция 7. Германия 8. Великобритания 9. Малайзия 10. РФ 1. США 2. Испания 3. Франция 4. Китай 5. Италия 6. Германия 7. Великобритания 8. Австралия 9. Макао 30. РФ Поступления млрд. долл. США 2000 2010 2012 82,9 103,5 126,2 30,0 52,5 55,9 33,0 46,6 53,7 16,2 45,8 50,0 27,5 38,8 41,2 18,7 34,7 38,1 21,9 32,4 36,4 9,3 29,6 30,4 3,2 27,8 43,7 3,4 9,0 11,2 *Составлено автором по материалам, опубликованным World Tourism Organization (UNWTO). Tourism Highlights, Edition 2013. Лидерство Франции по количеству прибытий, по нашему мнению, вызвано ее выгодным положением в Европе, так как через нее осуществляется транзитный поток автотуристов из Северной и Центральной Европы на Юг к Средиземному Морю на отдых. Российская Федерация по количеству туристов в 2012 г. заняла 10-е место, по поступлениям от туризма 30-е. В 2012 г. согласно данным Росстата за границу выехало 43,7 млн. российских граждан и прибыло 28,2 млн.1 иностранных граждан. Российские граждане истратили за границей 42,8 млрд. долл. США, иностранные граждане истратили в Российской Федерации 11,2 млрд. долл. США2. Российская Федерация, обладая низким рейтингом конкурентоспособности ресурсов гостеприимства3, в 2012 г. имела дефицит торгового баланса услуг гостеприимства: платежный – 31,6 млрд. долл. США4, по количеству – 19,5 млн. поездок. Российские граждане предпочитают выезжать за рубеж в силу следующих обстоятельств: несоответствие цены и качества предоставляемых услуг; неэффективное и нерациональное использование туристских ресурсов; неразвитость инфраструктуры и материально-технической базы для путешествий и т.д. в Российской Федерации. Согласно исследованию, предпринятому Oxford Economics, вклад индустрии гостеприимства как сферы услуг в ВВП Российской Федерации составил в 2011 году 3,4 трлн. руб. (106 млрд. долл. США), или 5,9% от общего объема ВВП, который больше, чем вклад в ВВП от автомобилестроения - 4,8%, химической промышленности - 3,3% и услуги связи - 2,9%.5 В Российской Федерации самый низкий в Европе показатель количества гостиничных номеров на тысячу жителей. В Москве он составляет 3,5 номера на тысячу, в 1 Федеральное агентство по туризму Министерства культуры Российской Федерации. Режим доступа: http://www.russiatourism.ru/rubriki/-1124141035/. Дата просмотра 26.06.2013. 2 World Tourism Organization (UNWTO). Tourism Highlights, Edition 2013. 3 Blanke J., Chiesa T. The Travel & Tourism Competiveness Report. World Economic Forum. Geneva, Switzerland, 2011. p. xvi. 4 World Tourism Organization (UNWTO). Tourism Highlights, Edition 2013. p. 13. 5 Петр Борисов. Открытие экономистов: в России туризм вносит больший вклад в ВВП, чем автомобилестроение. Инфогруппа «ТУРПРОМ». Режим доступа: http://www.tourprom.ru/news/18610/. Дата просмотра 26.06.2013. 6 Санкт-Петербурге – 4,2. Для сравнения в Берлине и Мадриде – 11,4 и 11,2 на тысячу соответственно, а в Париже, Лондоне и Риме – 18,6, 15,3 и 19,5 соответственно. В настоящее время уровень средней заполняемости гостиниц по РФ сократился до 30- 40% в основном в регионах Российской Федерации. В некоторых субъектах РФ расходы по эксплуатации превышают общие доходы гостиниц. За последние годы стабильно убыточными стали гостиницы Сибири, Севера России, Татарстана, Башкортостана и некоторых других регионов. Степень физического и морального износа российского гостиничного комплекса определяется специалистами в 80%. Единственная причина, по которой большинство гостиниц продолжает работать, несмотря на крайне низкий уровень загрузки – низкие переменные операционные затраты (особенно в недорогих гостиницах), что позволяет им оставаться на рынке. По итогам 2011 года средняя стоимость размещения (ADR) за номер в Москве составила для гостиниц категории 3 звезды - 180 долл. США, для 4-5 звезд – 390 долл. США. Сопоставляя показатель ADR по Москве с данными по работе гостиниц по регионам мира в 2011 г. мы пришли к выводу, что он превышает аналогичный показатель по Северной Америке и Европе в 1,8 раза. Проведенный анализ деятельности предприятий индустрии гостеприимства в Российской Федерации позволил выявить следующие факторы, сдерживающие, на наш взгляд, развитие въездного и внутреннего туризма: недостаточное стратегического планирования в деятельности объектов гостеприимства. Предприятия чаще всего повторяют сценарий развития предыдущего года, в результате чего отсутствуют кардинальные действия по укреплению своего положения при возрастающей конкуренции на рынке. Чрезмерная гонка за количественными показателями заслоняет качественный подход к стратегическому анализу и планированию стратегий развития. Это объясняет высокий уровень закрытий и банкротств, особенно среди предприятий общественного питания и туристских фирм; коллективные средств размещения в Российской Федерации, построенные в советское время и ориентированные на советских командировочных и туристов, не соответствуют современным стандартам качественного обслуживания. Эти предприятия не приспособлены к существованию в рыночной среде и находятся в бедственном положении. Помимо проблем материально-технического оснащения, в таких гостиницах наблюдаются изъяны самой системы обслуживания и управления, что послужило основой для критической серии статей в американском журнале Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly под названием «Отель Перестройка».1 Отсутствие возможности расширенного воспроизводства ресурсов таких предприятий приводит к падению рыночной стоимости и ценности таких активов; несоответствие цены и качества предоставляемых услуг обуславливает низкую конкурентоспособность предоставляемого обслуживания и потерю позиций на рынке. Это подтверждается приведенными выше показателями ADR. По нашему мнению, данная проблема упирается в существующую структуру собственности, особенно в гостиничном бизнесе, где большинство предприятий находится в муниципальной собственности, на балансе различных министерств и ведомств или организаций, представляющих интересы естественных монополий, таких как «Газпром», «Лукойл», «Норильский Никель» и др. 1 Welsh H. B., Swerdlow S. Hospitality, Russian style: Nine communication challenges. Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly 33 (6), 1992. p. 64-72/ 7 Для таких организаций–собственников гостиничные предприятия являются непрофильными активами, которым не уделяется должного внимания с точки зрения стратегического развития; низкая производительность труда вызывает недопустимо высокие издержки, отражающиеся на результатах финансово-хозяйственной деятельности, снижении рентабельности и ликвидности. В 2010 г. производительность труда выросла в РФ на 3,1%, в США на 2,8%, в Европе на 1,6%, но по абсолютному показателю производительности труда мы сегодня отстаём от развитых стран в 2,5–3 раза и находимся примерно на уровне Чили и Мексики.1 Проблема производительности труда на предприятиях индустрии гостеприимства, по нашему мнению, связана не только с недостаточным предложением со стороны профессионально подготовленного и конкурентоспособного менеджмента, но и в несформированных ключевых компетенциях у большинства предприятий. Российские предприятия конкурируют по конечному продукту, который при внедрении до конца еще не ясен, и лишь потом руководство предприятий начинает приспосабливать к производству этого продукта компетенции персонала и организации, технологии и стандарты обслуживания, весь комплекс маркетинга. Такой подход не позволяет добиться желаемых результатов; неэффективное и нерациональное использование туристских ресурсов. Располагая богатейшим потенциалом для развития туризма, России пока не удается разработать привлекательного туристского продукта, рассчитанного на массового туриста, как для внутреннего, так и международного туристического рынка. Сдерживающим фактором, на наш взгляд, является неравномерная развитость туристской инфраструктуры страны и материально-технической базы туризма. С другой стороны, мероприятия по продвижению России как страны туризма на внутреннем и внешнем рынке ведутся крайне вяло, что не позволяет сформировать активный туристский спрос. В связи с этим возникает парадоксальная ситуация, когда отдельные предприятия (гостиницы, рестораны, музеи и т.д.) вынуждены брать на себя функции организаторов туризма вместо местных туристских администраций, разрабатывая различные туристские мероприятия, призванные повысить туристскую привлекательность своего региона на туристском рынке. Степень разработанности проблемы. Вопросы стратегического развития индустрии гостеприимства привлекают интерес зарубежных и российских исследователей. Можно отметить значительные и весьма ценные научные разработки, посвященные стратегиям развития предприятий индустрии гостеприимства, в трудах К. Бэрроуса, Ф. М. Гоу, П. Л. Ингрэма, О. М. Кунилла, М. Олсена, Р. Пайна, Т. Пауэрса, М. Рисполи и П. Четхота. Эти исследователи внесли определенный вклад в представление о стратегическом развитии индустрии гостеприимства. Исследование стратегий предприятий индустрии гостеприимства представлено в работах российских авторов А. В. Бандурина, В. П. Белянского, Т. П. Данько, Э. К. Какосьяна, В. С. Катькало, С. И. Королевой, М. Ю. Лайко, Е. Е. Лаптевой, Ю. Н. Лапыгина, Л. В. Панковой, Г. А. Папиряна, Л. А. Попова, М. Н. Смирновой, Л. Б. 1 Стенограмма заседания правительства РФ от 20.09.2012. http://government.ru/special/stens/20823/ 8 Сульповара, А. Д. Чудновского, В. Н. Шемраковой и др. Можно констатировать наличие обширной учебной литературы по данной проблеме. Методы исследования. Научные результаты диссертационной работы были получены с использованием методов системного, функционально-стоимостного и статистического анализа, экспертных оценок, графического и табличного методов. В ходе исследования использовались корреляционные и регрессионные модели, а также были применены адаптированные математические методы. Применение этих моделей и методов позволило более полно анализировать разнообразные явления, происходящие в процессе стратегического управления деятельностью предприятий индустрии гостеприимства. Теоретическую и методологическую основу диссертации составляют современные теории и концепции стратегического управления, результаты фундаментальных отечественных и зарубежных исследований по теоретическим и практическим проблемам стратегического управления, маркетинга, а также: основополагающие принципы стратегического и операционного управления; содержательные и процессуальные теории мотивации; общенаучные методы управления, такие как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения; методы управления функциональными подсистемами организации и выполнения функций менеджмента (экстраполяция, регрессионный анализ, построение сценариев, моделирование, факторный анализ, метод «Дельфы», построение «дерева проблем и решений», организационно-распорядительные, экономические, методы коммуникаций, способы мотивации труда); методы принятия стратегических и операционных управленческих решений, включающие постановку проблемы, разработку вариантов её решения, выбор управленческого решения и организацию его внедрения в операционную деятельность предприятий и организаций. В работе использованы научные подходы и результаты исследований в области стратегического менеджмента, проводимых в РЭУ им. Г.В. Плеханова, других вузах и НИИ России, внутренние документы предприятий индустрии гостеприимства. В качестве информационной базы исследования использовались опубликованные данные Всемирной туристской организации (ВТО ООН) и других международных организаций, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, материалы государственных статистических органов, научных учреждений, периодической печати, Федерального агентства по туризму, Российского союза туриндустрии, публикации в периодической печати, информация из сети Интернет, данные корпораций Carlson, Accor Group, Hilton Hotels Corporation, Marriott International, McDonald’s, Preussag, Thomas Cook и др., а также данные различных опросов. Среди зарубежных изданий, тематика публикаций которых охватывает аспекты стратегического управления в индустрии гостеприимства, использовались научные, научно-практические и профильные журналы The Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Tourism Management, International Journal of Hospitality Management, Tourism and Hospitality Research и др. Среди российских специализированных изданий, публикующих материалы по данной теме, автор обращался к журналам «Отель», «Гостиничный и ресторанный 9 бизнес», «Гостиничное дело», «Парад отелей» и др. Статистический и фактологический материал был получен в Интернете со ссылками на соответствующие сайты. Гипотеза исследования Проведенный автором анализ практической деятельности предприятий индустрии гостеприимства показывает, что с точки зрения системного подхода к ним может быть применена классификация интегративных этапов стратегического развития для обоснования выбора инструментов и механизмов достижения стратегических целей. Это дает возможность более широко рассматривать концепцию экономического развития, основанную на формировании экономической стратегии. Рассмотрение в данном диссертационном исследовании потенциала, ресурсов, архитектуры построения стратегий и процессов, происходящих в мировой индустрии гостеприимства, в том числе в Российской Федерации, позволяют ликвидировать разрывы и противоречия в этой области знаний. Научная новизна диссертационного исследования заключается в решении перспективных научно-отраслевых проблем моделирования критериального потенциала российской индустрии гостеприимства в условиях глобального рынка и вхождения во Всемирную торговую организацию, приращении знаний по теоретико-методологическим основам развития стратегического управления предприятиями и объединениями в индустрии гостеприимства Российской Федерации с учетом системных интегративных этапов стратегического развития на основе экономической стратегии. Наиболее существенные результаты диссертационной работы, полученные лично соискателем и выносимые на защиту по специальности 08.00.05 (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – сфера услуг), состоят в следующем: I. Теория и методология 1. Уточнено понятие индустрии гостеприимства как объекта исследования сферы услуг, исследована структура и представлены авторские модели ее организации и стратегического управления. Установлено, что индустрия гостеприимства, включает предприятия и организации, предоставляющие услуги и поддерживающие ее функционирование, и выступает как самостоятельная, сложная и относительно обособленная социально-экономическая система, взаимодействующая с внешней средой и привлекающая значительные материальные, финансовые и трудовые ресурсы. 2. Обоснованы основные характеристики экономической стратегии развития предприятий индустрии гостеприимства. Представлена авторская позиция трактовки экономической стратегии, базирующаяся на ресурсной концепции и направленная на достижение конкретных стратегических целей развития предприятий с учетом цикличности кризисных явлений. 3. Систематизированы существующие концепции стратегического развития индустрии гостеприимства и предложена авторская позиция периодизации их этапов. Изучение этих концепций, обобщение закономерностей их формирования является актуальным для понимания тенденций развития предприятий в современных условиях. II. Новые архитектурные решения 4. Разработана модель кластера услуг гостеприимства, позволяющая сосредоточить в рамках одной ограниченной территории целый спектр взаимосвязанных предприятий и организаций, занимающихся разработкой, производством, продвижением и 10 продажей услуг гостеприимства, а также деятельностью отраслей, поддерживающих индустрию гостеприимства. 5. Критическое осмысление взглядов российских и зарубежных ученых и практиков на стратегии развития мировой индустрии гостеприимства позволило автору установить значительную дифференциацию и фрагментацию стратегий, связанную с разнообразием различных концепций стратегического развития. На основании проведенного исследования предложена их классификация, включающая стратегии внутреннего роста: а) дифференциации, б) интенсификации, в) интеграции, г) диверсификации, д) модернизации; и внешнего роста: а) слияния/приобретения, б) создания совместных предприятий и стратегических альянсов, в) франчайзинга, г) глобализации. 6. В архитектуре построения экономической стратегии автором установлена взаимосвязь экономической стратегии, бизнес-модели и тактики, означающее, что: – экономическая стратегия позволяет объединять все аспекты действий бизнеса, иметь комплексный, системный и критериальный характер, позволяющий использовать все существующие ресурсы и потенциал предприятия, чтобы гармонизировать процесс его развития; – стратегия предполагает проектирование бизнес-модели, которая является отражением реализуемой стратегии и позволяет предприятию достичь установленных целей; – тактика является направлением действий в пределах границ, установленных бизнес-моделью, и определяет, какая часть добавленной стоимости создается предприятием. 7. Установлены драйверы развития индустрии гостеприимства и предложена методика проектирования бизнес-модели, позволяющая определить, каким образом предприятие гостеприимства создает и предоставляет ценность клиентам, и затем преобразует полученную от клиентов выручку в прибыль. Основными драйверами для различных моделей ведения бизнеса в индустрии гостеприимства, на наш взгляд, являются: а) эффективность производства – оптимальное распределение факторов производства, затрат и масштаба производства; б) стратегическое решение – выбор рационального направления производственной деятельности, ценовой политики с учетом ценовой эластичности спроса; в) инвестиционная концепция, формируемая на основе экономической стратегии и позволяющая определить наиболее перспективные направления инвестиционных решений: рост собственных активов, покупка активов на рынке капитала и т.д. Разработанная методика проектирования бизнес-модели включает следующие этапы: а) выбор инновационного продукта и технологии производства услуг; б) определение выгоды для клиента от данной услуги; в) выявление целевого рынка; г) определение основных денежных потоков; д) проектирование механизма создания стоимости. 8. Предложена структурированная модель экономической стратегии для интегративного стратегического развития предприятий индустрии гостеприимства и определены индикаторы фиксации достижения уровней поставленных стратегических целей для каждого этапа: достижение экономической прибыли, усиление конкурентной позиции, рост стоимости/ценности активов предприятия. При этом переход на 11 последующий уровень стратегической цели невозможен без преодоления предыдущего уровня. 9. На основании структурированной модели экономической стратегии автором разработана архитектура портфельных стратегий для каждого этапа стратегического развития предприятия индустрии гостеприимства. Уточнены фазы жизненного цикла продукта, предложена методика определения предпочтительного товарного ассортимента (ПТА) для гостиничного комплекса, разработана цепочка нарастания затрат для предприятия гостеприимства, предлагается авторская разработка системы менеджмента качества (СМК) в гостинице, лежащая в основе формирования стратегии повышения качества для предприятий индустрии гостеприимства. 10. Разработаны методики оптимизации экономической стратегии. На этапе разработки предложен механизм оптимизации портфеля стратегий со стратегическими ресурсам предприятия, на этапе внедрения – оптимизация портфеля стратегий с основными экономическим показателям деятельности предприятия. Для расчета адоптирована формула средних экспертных оценок под задачи оптимизации. III. Новые понятия и категории, вводимые автором 11. Сформулировано понятие интегративного стратегического эффекта от реализации экономической стратегии и предложена формула расчета, которая представляет разницу между рыночной ценой/стоимостью предприятия, достигнутой в условиях интегративного стратегического развития, и стоимостью активов предприятия, сформированных за тот же период. 12. Представлена авторская методика определения интегративного стратегического эффекта реализации экономической стратегии, в основе которой лежат затратный, доходный и сравнительный методы определения стоимости предприятия, т.е. содержит в себе синтез модели экономической прибыли и дисконтирования денежных потоков. Кумулятивный подход с использованием комбинации всех трех видов оценки позволяет получить результат как средневзвешенное значение. Вышеуказанные научные результаты соответствуют шифру специальности: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством, области исследования 1.6.109 – совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка, 1.6.111 ресурсный потенциал отраслей сферы услуг и эффективность его использования, 1.6.123 обеспечение конкурентоспособности предприятий сферы услуг. Значимость материалов диссертационной работы для науки и практики заключается в разработке комплексного подхода к развитию методологии повышения эффективности стратегического управления предприятиями индустрии гостеприимства на основе интегративных этапов экономической стратегии. Полученные в результате исследования выводы представляют современные знания о стратегическом управлении в сфере услуг, отражают передовой опыт стратегического развития предприятий мировой индустрии гостеприимства, имеют важное народно-хозяйственное значение. Данная работа получает особую практическую значимость в условиях реализации Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011 - 2016 годы)», а также Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Материалы диссертационного исследования могут также использоваться в учебном процессе для студентов и аспирантов экономических вузов, слушателей курсов повышения квалификации. 12 Апробация результатов исследования. Основные результаты данного исследования внедрены в практику государственных ведомств и коммерческих структур, к которым относятся: 1. Федеральное агентство по туризму (Ростуризм), акт внедрения от 2012 г. – пункты научной новизны 6, 7; 2. Комитет по туризму правительства Москвы, акт внедрения от 2012 г. – пункты научной новизны 7, 8; 3. Открытое акционерное общество “ГАО ”Москва”, акт внедрения от 2012 г. – пункты научной новизны 10, 7; 4. Открытое акционерное общество ИНФА-ОТЕЛЬ, гостиница «Савой», акт внедрения от 2012 г., а также другие предприятия гостинично-туристского комплекса г. Москвы – пункты научной новизны 9, 11, 12; 5. МОО "Международная общественная туристская академия", акт внедрения от 2012 г. – пункты научной новизны 3, 4; 6. Туристская компания «Путешественник-трэвеллер», от 2013 г. – пункт научной новизны 5. 7. Московский гуманитарный университет, акт внедрения от 2013 г. – пункт научной новизны 1; 8. ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», акт внедрения от 2013 г. - пункты научной новизны 2, 10, 11, 12. Научно-теоретические и практические положения и выводы диссертационного исследования были представлены, обсуждались и получили положительную оценку на всероссийских и международных научно-практических конференциях: на Всероссийской научно-практической конференции «Региональный туризм 2010», Башкирский институт физической культуры, факультет социально-культурного сервиса, г. Уфа, 13-14 апреля 2010 г., доклад на тему: «Туристский потенциал и выход из кризиса для российского туризма»; на Международной конференции «Повышение качества и безопасности услуг объектов туриндустрии как условие успешного продвижения туристского продукта», г. Сочи, 1-2 декабря 2011 г., доклад на тему: «Формирование конкурентного потенциала предприятий индустрии гостеприимства и туризма в Российской Федерации»; на Заключительной конференция экспертов Ежегодного Делового Форума гостиничного комплекса, Петровский Путевой Дворец, г. Москва 21 мая 2012 г., доклад на тему: «В чем секрет роста конкурентоспособности гостиничного комплекса?». Отдельные положения диссертации использовались при подготовке методических пособий и учебных курсов «Актуальные проблемы индустрии гостеприимства», «Экономика гостиничного, ресторанного и туристического предприятия», «Экономическая стратегия развития гостиничного, ресторанного и туристического предприятия», которые преподаются автором в РЭУ им. Г.В. Плеханова. Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 52 печатные работы (46 авторских и 6 в соавторстве), общим объёмом 234,25 п.л., включая 17 статей в рецензируемых журналах ВАК, 2 авторские монографии и 9 учебных пособий, в том числе 4 с грифом УМО по образованию в области сервиса и туризма, 2 иностранные публикации, в том числе 1 в журнале ВАК Украины, 16 работ в других изданиях и 6 работ в электронных изданиях. Общий объём авторского вклада составляет 213 п.л. 13 Структура работы. Диссертация объемом 384 машинописные страницы состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованных источников (385 наименований, в том числе 102 на английском языке), содержит 60 схем и рисунков, 35 таблиц, 19 ссылок на формулы и математические функции, 13 приложений. Во Введении обоснована актуальность выбранной темы научного изыскания в области стратегического управления в сфере услуг, сформулированы цель, задачи, объект и предмет диссертационного исследования, раскрыты его методологические основы, описаны степень изученности проблемы и основные новые научные результаты, даны основные рекомендации, показана теоретическая и научно-практическая значимость работы. В Первой главе раскрыты теоретические основы стратегического управления индустрией гостеприимства. Уточнено понятие индустрии гостеприимства как объекта исследования сферы услуг, разработана модель стратегического управления индустрией гостеприимства. Предприятие рассматривается как субъект стратегического управления, играющее ключевую роль в стратегическом процессе развития индустрии гостеприимства и всей национальной экономики. Представлены концепции роста стоимости бизнеса и предприятия, уточнена сущность экономической прибыли и ее значение для стратегического развития предприятия, выявлены характерные особенности экономической стратегии как инструмента формирования конкурентных преимуществ предприятия. Рассмотрены особенности, выявлены драйверы и представлена архитектура построения экономической стратегии, модели бизнеса и тактики достижения целей предприятия. Во Второй главе проведено исследование методологий и концепций, направленных на повышение эффективности стратегического развития индустрии гостеприимства, предложена авторская позиция систематизации и периодизации этапов этого развития. Проведен анализ структурной теории трех стадий развития спроса в гостиничном бизнесе и установлена ее связь с концепцией конкурентных стратегий М. Портера, который соединил исследования стратегий с теорией отраслевой организации. Исследована концепция устойчивого развития туризма и разработана модель создания кластера услуг гостеприимства в Российской Федерации. Обобщены подходы к концепции пропускных потенциалов предприятий индустрии гостеприимства и установлена ее связь с ресурсной теорией. Рассмотрены особенности применения количественной теории стратегических изменений в гостиничном бизнесе и обнаружена ее связь с компетентностным подходом в стратегическом управлении. В Третьей главе проведено исследование современного состояния мировой индустрии гостеприимства. Дана оценка мирового рынка услуг гостеприимства, в том числе и в Российской Федерации, и выявлены проблемы, сдерживающие его развитие. Исследована практика применения стратегий роста лидерами мировой индустрии гостеприимства. В Четвертой главе с позиций системного подхода разработана концепция стратегического развития предприятия на основе интегративных этапов. Представлены портфели стратегий и методика их формирования на следующих этапах: достижения экономической прибыли включает следующие портфельные стратегии: товарную, снижения производственных издержек, ценообразования, 14 взаимодействия с рынками производственных ресурсов, мотивации, антикризисного управления; усиления конкурентной позиции включает следующие портфельные стратегии: конкуренции, повышения качества, инновации, усиления конкурентной позиции на рынке, глобализации; увеличения стоимости/ценности предприятия включает следующие портфельные стратегии: инвестиционную, экономического роста, бизнес-реинжиниринга, максимизации стоимости предприятия. В Пятой главе предложена методика внедрения экономической стратегии в деятельность предприятий индустрии гостеприимства. Разработаны методики формирования и выбора вариантов экономической стратегии, определения стратегической полезности долговременных управленческих решений. Предложена методика оптимизации экономической стратегии на этапе ее разработки. Представлена методика определения эффекта от внедрения экономической стратегии в деятельность предприятий индустрии гостеприимства. В Заключении подводятся итоги проведенного диссертационного исследования, формулируются основные выводы, даются практические рекомендации по внедрению разработанных методик. II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1) Уточнено понятие индустрии гостеприимства как объекта исследования сферы услуг, исследована структура и представлены авторские модели ее организации и стратегического управления. (Диссертация, стр. 24-44). Индустрия гостеприимства как объект исследования сферы услуг включает предприятия и организации, предоставляющие услуги и поддерживающие ее функционирование. Она выступает как самостоятельная, сложная и относительно обособленная социально-экономическая система, взаимодействующая с внешней средой, привлекающая значительные материальные, финансовые и трудовые ресурсы. Такое представление индустрии гостеприимства позволяет формулировать ее закономерности, оценивать типичные характеристики. Выделение участников этой социально-экономической системы по различным признакам позволяет рассматривать ее многомерность, в которую входят и другие отрасли, не имеющие ярко выраженного характера гостеприимства. В данной трактовке мы можем точнее устанавливать объемы спроса и предложения, глубину рынка на конкретном географическом сегменте, выходя за условные рамки внутреннего, въездного и рекреационного туризма, которые не учитывают потребительский спрос из числа лиц не входящих в понятие туриста. Более того, такой подход позволяет эффективнее осуществлять стратегическое планирование предприятий, ориентированных на эту сферу экономической деятельности. Экономику индустрии гостеприимства следует рассматривать как совокупность всевозможных предприятий, находящихся в тесной производственной, деловой и другой взаимосвязи между собой, государством и потребителями. Предприятия индустрии гостеприимства предоставляют услуги и выполняют работы, т.е. создают основу для потребления в обществе и приумножения национального богатства. 15 Авторская позиция организации индустрии гостеприимства представлена на картесхеме, см. рис. 1. Архитектура и жилищнокоммунальное строительство Топливноэнергетическая промышленность Судостроительная промышленность Мебельная промышленность Поставщики инженернотехнологического образования для гостиниц и ресторанов Поставщики оборудования для предприятий общественного питания Текстильная промышленность, поставщики текстильных изделий для гостиниц и ресторанов Производители и поставщики посуды Страховые компании Медицинские учреждения здравоохранение Средства массовой информации Капитальное строительство Дорожное строительство и эксплуатация дорог Транспортное машиностроение Авиационная промышленность Автомобильная промышленность Связь: почта, телефонная, мобильная, Интернет ТУРИСТСКАЯ АДМИНИСТРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ГОСТЕПРИИМСТВА ЦЕНТРЫ ТУРИСТСКОЙ ИНФОРМАЦИИ САНИТАРНЫЙ, ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ ГОСТИНИЦЫ и МОТЕЛИ КЕМПИНГ / КАРАВАНИНГ ТАЙМШЭР АРЕНДАДАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ РЕСТОРАНЫ, КАФЕ, ЗАКУСОЧНЫЕ ЗАКУСОЧНЫЕ БЫСТРОГО ПИТАНИЯ ТЕМАТИЧЕСКИЕ КЛУБЫ ПАССАЖИРСКИЙ ТРАНСПОРТ АВТОПРОКАТ ЭКСКУРСИОННЫЕ АВТОБУСЫ ВЫСТАВКИ и КОНФЕРЕНЦИИ ТУРОПЕРАТОРЫ ТУРАГЕНТЫ ГИДЫ и ЭКСКУРСОВОДЫ РОЗНИЧНАЯ ПРОДАЖА БИЛЕТОВ Поставщики продовольствия и напитков КУЛЬТУРНОЕ НАСЛЕДИЕ КУЛЬТУРНОИСТОРИЧЕСКИЕ ДОСТОПРИМЕЧАТЕЛЬНОСТИ ТЕАТРЫ, КОНЦЕРТНЫЕ ЗАЛЫ, МУЗЕИ, ГАЛЕРЕИ и БИБЛИОТЕКИ ТЕМАТИЧЕСКИЕ ПАРКИ и САДЫ, ЗАПОВЕДНИКИ Химическая промышленность ОРГАНИЗАЦИЯ ДОСУГА, РАЗВЛЕЧЕНИЙ ФИТНЕС и СПА ЦЕНТРЫ СТАДИОНЫ, ТЕННИСНЫЕ КОРТЫ АКВАПАРКИ и ПЛАВАТЕЛЬНЫЕ БАССЕЙНЫ Поставщики компьютерного оборудования ТУРИСТСКОЕ СТРАХОВАНИЕ СУВЕНИРНАЯ ТОРГОВЛЯ ТОРГОВЛЯ ПРЕДМЕТАМИ ТУРИСТСКОГО ОБИХОДА МАГИЗИНЫ БЕСПОШЛИННОЙ ТОРГОВЛИ Разработчики программного обеспечения ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА КАДРОВ ПОДГОТОВКА ПО ПРОФЕССИЯМ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИГОРНЫЙ БИЗНЕС ОБЩЕСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Археологи, историки, реставраторы и картографы Организации МЧС Органы правопорядка Образовательные учреждения Организации по вопросам миграции и виз Сельское хозяйство Пищевая промышленность Пивовары и виноделы Банки и другие финансовые учреждения - Предприятия и организации, входящие в индустрию гостеприимства - Предприятия и организации, поддерживающие индустрию гостеприимства Рис. 1. Карта-схема индустрии гостеприимства* *Источник: Скобкин С. С. Экономическая стратегия развития предприятий ИГиТ: монография. – М.: Издательство АБЦ, 2011. с. 180. Современная индустрия гостеприимства представляет собой систему, отражающую совокупность и единство отношений и явлений, происходящих в этой сфере экономической деятельности. 16 Автором разработана модель управления индустрией гостеприимства, представленная на рис. 2. В основе этой модели управления лежат две подсистемы: управляющая и управляемая, являющаяся субъектом управления. Управляющая подсистема включает органы управления индустрией гостеприимства, законодательную и нормативную базу, систему стандартов и регламентов, органы сертификации и лицензирования, арбитражный суд и т.д. Субъектом управления является управляемая подсистема, включающая ресурсы индустрии гостеприимства, находящиеся на конкретной территории, предприятия, организации и фирмы, вовлеченные в процесс создания и предоставления услуг, кластеры индустрии гостеприимства, профессиональные общественные организации и сами услуги гостеприимства. Рис. 2. Модель управления индустрией гостеприимства:* Х- «вход» - ресурсы; М – воздействие внешней среды на систему управления; К - воздействие системы управления на внешнюю среду; У – «выход» - удовлетворенность потребителя услуг гостеприимства как эффективное функционирование системы управления индустрией гостеприимства. *Источник: Скобкин С.С. Туристский потенциал и стратегическое планирование туризма. Труды инженерно-экономического факультета. Выпуск 7. – Под общ. ред. В. А. Колоколова – М.: Изд-во Россельхозакадемия, 2012. с. 293-305. Между управляющей и управляемой подсистемами существует прямая связь в виде управляющих команд на проведение каких-либо действий и обратная связь в виде 17 информации о результатах этих действий. Сравнение фактических результатов поведения объекта управления с действиями субъектов управления по выполнению целевых команд позволяет судить об эффективности системы управления. Объект управления - конечный потребитель, который ищет возможности удовлетворения своих потребностей путем приобретения услуг гостеприимства. Если потребитель услуг гостеприимства удовлетворен и готов к их последующему потреблению, то система функционирует нормально. Все множество компонентов ресурсов гостеприимства, по нашему мнению, можно классифицировать следующим образом: 1 1.1. Природно-климатические (климат, ландшафт, экосистемы). Природно-климатические ресурсы это природные условия страны (географическое положение, климат, рельеф, флора, фауна), воздействующие на политику в индустрии гостеприимства в зависимости от их наличия или отсутствия, рационального или нерационального использования. Мировой опыт и практика экономической и социальной политики развитых стран свидетельствуют о том, что географическое положение государства, его природно-климатические ресурсы и достопримечательности становятся всеобщим благом лишь посредством организаторской роли туризма. Комплексный характер деятельности в индустрии гостеприимства и многообразие ее связей с природными условиями обусловливает целесообразность рассмотрения в качестве природно-климатического ресурса не только территориальное сочетание природных компонентов, но и результаты антропогенной деятельности человека, т.е. воздействие на окружающую среду. 1.2. Культурно-исторические (культурно-историческое наследие, произведения искусства, археологические ценности, традиции, этнос). Культурно-историческое наследие, включающее памятники истории и культуры, историко-культурные территории и объекты, значимые для сохранения и развития культурной самобытности народа, его вклада в мировую цивилизацию, является составным элементом туристского потенциала территории. Региональные особенности традиционной духовной и материальной культуры, как правило, отражают воздействие социально-исторических факторов и специфику местных условий. При эксплуатации этого ресурса необходимо добиваться комплексного взаимообусловленного сочетание природных и историко-культурных элементов в индустрии гостеприимства. Следует также отметить, что культура, традиции и обычаи местного населения входят в состав культурно-исторического ресурса территории. Вместе с тем культурно-историческое наследие, нуждается в защите. Задачи сохранения национальных памятников, церковных зданий, музейных ценностей, мест археологических раскопок – остаются главными приоритетами федеральных, региональных и муниципальных органов управления, и залогом их решения на конкретной территории может служить рост доходов в индустрии гостеприимства. 1.3. Инфраструктура. Инфраструктура индустрии гостеприимства – это комплекс сооружений, инженерных и коммуникационных сетей, в том числе телекоммуникационные связи, дорог, смежных туриндустрии предприятий (перерабатывающих, бытовых, 1 Скобкин С.С. Менеджмент в туризме : учеб. пособие / - М.: Магистр, 2009. с. 29-31. 18 энергетических), обеспечивающий нормальный доступ к ресурсам и их надлежащее использование в индустрии гостеприимства. Даже при высоких привлекательных свойствах природных ресурсов, памятников культуры и искусства услуги индустрии гостеприимства для широкого круга потребителей невозможны без наличия коммуникаций, средств связи и др. Первым шагом в построении инфраструктуры становится построение сети коммуникаций, как физических (дороги, вокзалы, аэропорты и т.п.), так и иных видов связи (информационных) между предприятиями, организациями и фирмами, предоставляющими услуги гостеприимства. Потребитель должен быть доставлен в места предоставления отдельных видов услуг. Именно поэтому одним из важнейших критериев в оценке развитости территории является транспортная доступность предоставляемых услуг. Далее разрабатываются все отдельные элементы инфраструктуры, обеспечивающие жизнедеятельность предприятий индустрии гостеприимства на конкретной территории. 1.4. Материально-техническая база. Материально-техническая база индустрии гостеприимства на территории предусматривает наличие следующих ресурсов: жилищный сектор (гостиницы, мотели, кемпинги, пансионы и т.д.); сектор общественного питания (кафе, рестораны, закусочные и т.д.); сектор пассажирского транспорта (воздушный, железнодорожный, водный, автомобильный), автопрокат и т.д.; сектор организации путешествий (туроператоры, турагентства, экскурсионные фирмы и т.д.); сектор развлечений; информационный сектор (информационная туристическая сеть); дополнительные услуги и сервисная система. 1.5. Человеческие и социальные ресурсы. Человеческие и социальные ресурсы – это люди, занятые общественно-полезным трудом (трудовые ресурсы), или организации, которые способствуют быстрому развитию индустрии гостеприимства в регионе и обладают финансовыми ресурсами, образовательно-культурным уровнем, способностями, знаниями, а также системой охраны здоровья, окружающей среды, собственности, интересов местного населения и т.д. Человек является основным ресурсом индустрии гостеприимства и единственным потребителем ее услуг. Это связано с тем, что человек является частью услуги, и все производственные процессы зависят от человека, который ее предоставляет. В связи с этим подготовка профессиональных кадров для индустрии гостеприимства является основной задачей администрации на конкретной территории. Все имеющиеся и доступные ресурсы образуют пропускной потенциал территории, то есть максимальный уровень развития и использования ресурсов, который допустим без нанесения экономического ущерба, создания социоэкономических проблем и снижения качества впечатлений посетителя1. Следует, однако, отметить, что отсутствие хотя бы одного из вышеперечисленных ресурсов делает невозможным эффективное развитие индустрии гостеприимства на конкретной территории. 1 С. С. Скобкин. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма : учеб. пособие / С. С. Скобкин.. – М.: Магистр, 2007. с. 400-406. 19 2) Обоснованы основные характеристики экономической стратегии и представлена архитектура построения экономической стратегии развития предприятий гостеприимства. (Диссертация, стр. 57-76). Под экономической стратегией предприятия индустрии гостеприимства мы предлагаем рассматривать интегративное стратегическое развитие предприятия на основе ресурсной концепции, направленное на максимизацию прибыли, усиления конкурентной позиции, рост стоимости и ценности активов. Такая формулировка, по нашему мнению, предпочтительна, поскольку она строится на показателях, которые можно определить по данным экономического анализа. Экономическая стратегия, являясь, по нашему мнению, междисциплинарной областью изучения экономики и стратегического управления, охватывает области национальной экономики и представляющих ее отраслей, деятельность предприятий, фирм и организаций. Экономическая стратегия представляет процесс определения стратегических целей и тактики предприятия, разработку портфельных стратегий и их реализацию на основе ресурсной концепции, обеспечивающей эффективное распределение и использование ресурсов. Экономическая стратегия как составная часть стратегического планирования может быть определена как постоянный процесс достижения следующих стратегических целей преимущественно экономическими методами: – рост конкурентных преимуществ за счет получения экономической прибыли как результата работы капитала; – усиление конкурентной позиции на рынке и, как следствие, увеличение рыночной доли предприятия; – рост стоимости и ценности активов предприятия на рынке капитала как результат реализации экономической стратегии. Процесс разработки и реализации экономической стратегии является непрерывным, поскольку природа бизнеса нацелена на извлечение прибыли от деловой активности. Бизнес оценивает тенденции развития предприятия и отрасли, действия существующих и потенциальных конкурентов, влияние новых технологий и на этой основе стремится к постоянному росту в условиях меняющейся политической, социальной и финансовой среды окружения в национальной экономике. Экономическая стратегия позволяет найти взаимосвязи между доходностью и стоимостью капитала в принятии наиболее оптимальных стратегических решений в конкурентной среде, где действует большое число экономических агентов, каждый из которых стремится максимизировать свой доход и прибыль. Экономическая стратегия использует микроэкономический анализ для принятия стратегических решений. Это является одной из существенных особенностей экономической стратегии как попытки оптимизировать деловые решения, подчиненные целям бизнеса, и ограничениям, наложенным дефицитом ресурсов. Долговременные цели экономической стратегии обычно включают цели роста, максимизации продаж, дохода в долгосрочной перспективе и требуют постоянных усилий, чтобы разносторонне развивать эти направления. Экономическая стратегия – это продолжающийся процесс, который подвергается непрерывной адаптации к изменяющимся целям, планам и тактике достижения стратегических целей. Адаптация 20 экономической стратегии вызвана изменениями внешней среды бизнеса в связи с входом на рынок и выходом с рынка экономических агентов, постоянной оценкой их стратегий, что позволяет своевременно реагировать на действия существующих и потенциальных конкурентов. 3) Систематизированы концепции стратегического развития индустрии гостеприимства и предложена авторская позиция периодизации их этапов. (Диссертация, стр. 80–111). Основные этапы формирования концепций стратегического развития предприятий в индустрии гостеприимства и процессы, происходящие в них, представлены в табл. 2. Таблица 2 Генезис концепций стратегического развития предприятий индустрии гостеприимства* Этапы стратегического Содержание концепций развития Этап I – Становление формирование инфраструктуры и материальной базы индустрии гостеприимства индустрии гостеприимства; (конец XIX - начало XX вв.) появление концепций развития предприятий; дифференциация и специализация предложения; независимое управление – наиболее распространенная форма управления предприятиями. Этап II – Формирования сегментация рынка; институциональных основ централизация управления; индустрии гостеприимства отраслевые объединения гостиничных предприятий; (1910 - 1945 гг.) стандартизация гостиничного предложения; специализированное профессиональное образование; появление сетевых форм гостиничной организации. Этап III – Количественный развития сетевой концепции организации гостиничного, и качественный рост (1946 ресторанного и туристического бизнеса: 1970 гг.) географическая экспансия (локальный уровень, рост количества отелей и количества географических точек присутствия); стратегическое сотрудничество авиакомпаний и гостиничных сетей; глобальные системы бронирования; формирование логистической системы создания и сбыта туристского продукта. Этап IV – Стоимостное стоимостной подход в индустрии гостеприимства; расширение бизнеса экологические отели и защита окружающей среды; гостеприимства (1970 контракты на управление; 1990 гг.) франчайзинг; ресурсная концепция стратегического развития. Этап V – накопление знаний и опыта о рынке, отрасли и предприятия; Компетентностный подход компетентностный подход в разработке стратегии развития; к развитию бизнеса формирование труднокопируемых и уникальных индустрии гостеприимства управленческих технологий; и создание формирование портфеля брендов (мультибрендовая стратегия); труднокопируемых стратегические альянсы; технологий (1990 гг. – информационные технологии и электронная коммерция. настоящее время) *Источник: Разработано автором на основании проведенного исследования. Периодизация этапов развития туризма представлена в работах зарубежных и российских авторов. Большинство авторов связывает развитие туризма с историческими этапами развития человечества, важнейшими историческими событиями (Соколова М. 21 В.1, Дворниченко В. В.2, Биржаков М. Б.3, Усыскин Г. С.4) или с развитием концепций маркетинга (Катькало В. С., Шемракова В. Н.5, Азар В. И.6, Ingram P. L.7). Однако такой подход не позволяет рассмотреть суть концепций стратегического развития, обобщить закономерности формирования и сделать их актуальными для понимания тенденций развития индустрии гостеприимства в современных условиях. Исторически возникновению стратегических форм организации и управления в индустрии гостеприимства способствовал целый ряд причин социального, экономического и институционального характера, оказывавших влияние на особенности ее развития. Предложенный подход в периодизации концепций стратегического развития индустрии гостеприимства основан на количественном и качественном накоплении знаний и опыта по управлению объектами индустрии гостеприимства, что позволяло на протяжении каждого этапа развития обладать конкурентными преимуществами в зависимости от эффективного внедрения накопленных знаний и опыта. Суть конкурентного преимущества заключалась в уникальных способностях предприятия использовать свои ресурсы, что стимулировало прогресс в этой сфере экономической деятельности. Концепции в индустрии гостеприимства, по нашему мнению, являются основой для базового, ключевого и расширенного понимания процесса эволюции услуг гостеприимства, поскольку благодаря концепциям можно создать методы персонификации и кастомизации в обслуживании. Представленное разнообразие концепций стратегического развития в индустрии гостеприимства открывает широкие перспективы для научных исследований и практического их применения в данной области стратегического управления. 4) Разработана модель кластера услуг гостеприимства, позволяющая сосредоточить в рамках одной ограниченной территории (туристский центр) целый спектр взаимосвязанных предприятий и организаций, занимающихся разработкой, предоставлением, продвижением и продажей услуг гостеприимства, а также деятельностью отраслей, поддерживающих индустрию гостеприимства. (Диссертация, стр. 121-125). Кластеризация в индустрии гостеприимства - это не столько новшество, сколько комплексный подход к оценке региональных условий и тенденций развития индустрии гостеприимства в Российской Федерации. Кластеры услуг гостеприимства должны формироваться из предприятий различных секторов, связанных с обслуживанием Соколова М. В. История туризма: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / М. В. Соколова. 6-е изд., стер. – М. Издательский центр «Академия», 2010. 2 Дворниченко В. В. История международного и национального туризма: Учебно-методическое пособие по специальности «Менеджмент». – М.: Издательство МЭСИ, 2001. 3 Биржаков М. Б. Введение в туризм. – СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2000. 4 Усыскин Г. С. Очерки истории российского туризма. – СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2000. 5 Катькало В. С., Шемракова В. Н. Сетевые стратегии гостиничного бизнеса. Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПбГУ: 2008. 6 Азар В. И. Экономика и организация туризма. // Под ред. С. Ю. Житенева. Вступ. статья С. Ю. Житенева, Ю. С. Путрика. М.: Международная общественная туристская академия, 2011. 7 Ingram P. L. The Rise of hotel Chains in the United States, 1896-1980. Garland Publishing: N. Y.; London. 1996. 1 22 посетителей, туристов, местного населения, например, гостиниц, предприятий общественного питания, общественного пассажирского транспорта, туристических и экскурсионных фирм, производителей сувенирной продукции, а также предприятий из связанных с индустрией гостеприимства отраслей. Общая структура кластера услуг гостеприимства представлена в рис. 3. Рис. 3. Общая структура кластера услуг гостеприимства* *Источник: Разработана автором на основании исследуемых материалов. Данный подход заметно отличается от существующей концепции туристического кластера, который, по мнению автора, имеет ограниченные возможности. Цель создания кластера услуг гостеприимства – повысить конкурентоспособность территории (туристского центра) на рынке за счет синергетического эффекта, в т.ч.: повышения эффективности работы предприятий и организаций, входящих в кластер; стимулирования инвестиций и инноваций для развития новых направлений. Представляется целесообразным, чтобы органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления выступали бы в качестве инициаторов формирования государственно-частных партнерств развития кластеров услуг гостеприимства. Создание кластера услуг гостеприимства и эффективная его работа фактически определяют позиционирование территории (туристского центра), а также влияют на формирование имиджа страны и региона. 5) Исследованы стратегии роста, применяемые лидерами мировой индустрии гостеприимства. (Диссертация, стр. 193-217). В условиях обостряющейся конкуренции стратегия роста для предприятий индустрии гостеприимства представляет собой адекватный ответ на вызовы внешней среды, удовлетворяющий запросы общества, потребителей, владельцев бизнеса и работников этих предприятий. Стратегия роста предприятий индустрии гостеприимства базируется на двух основных концепциях: органического и неорганического роста. 23 Исследовав стратегии роста, применяемые предприятиями индустрии гостеприимства, мы предлагаем их классификационную модель, представленную на схеме (рис. 4). Стратегии роста предприятий индустрии гостеприимства Стратегии внутреннего роста Стратегия дифференциации товара Стратегия интенсивного роста Стратегии внешнего роста Стратегия диверсификации Стратегия горизонтальной интеграции Стратегия слияния/приобретения Стратегия совместного предприятия Стратегия вертикальной интеграции Стратегия франчайзинга Стратегия модернизации Стратегия концентрической диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации Стратегия глобализации Рис. 4. Классификационная модель стратегий роста предприятий индустрии гостеприимства* Источник: Составлено автором на основе различных публикаций. Органический рост рассматривается как внутренний рост или рост изнутри. Для предприятия этот рост является запланированным, он происходит медленно, постепенно увеличивая объем потребляемых ресурсов. Предприятие может расти внутренне, вкладывая прибыль каждый год в развитие своего бизнеса. Такой подход ведет к росту производства и выручки. Внутренний рост может обеспечиваться через увеличение продаж существующих товаров и услуг или за счет добавления новых. Внутренний рост не требует серьезных изменений в существующей производственной структуре предприятия. Этим процессом легче управлять, поскольку он развивается медленно. Пути, используемые для управления внутренним ростом, включают: 1) дифференциацию; 2) интенсификацию; 3) интеграцию; 4) диверсификацию и 5) модернизацию. Неорганический рост – это внешний рост. Он реализуется через слияние двух или более фирм. Фирма может приобретать другую фирму или фирмы могут объединяться вместе, чтобы повысить свою конкурентоспособность. Внешний рост обычно достигается через реализацию следующих стратегий: 1) слияние/приобретение; 2) создание совместных предприятий; 3) франчайзинг и 4) глобализацию. Неорганический рост протекает быстро и позволяет быстро приобрести активы. При таком росте отсутствует риск перепроизводства, так как объем предоставляемых услуг остается неизменным. Подобные слияния ведут к контролируемой конкуренции 24 независимых бизнес-единиц, однако при этом позволяют получить экономию на масштабе производства и модернизировать используемые производственные ресурсы. Вместе с тем, слияние также ведет к социальной проблеме монополизации бизнеса, требует повышенного внимания к вопросам изменения структуры капитала и т.д. Таким образом, внешний рост требует решения проблемы совершенствования менеджмента компании. 6) В архитектуре построения экономической стратегии автором установлена взаимосвязь экономической стратегии, бизнес-модели и тактики. (Диссертация, стр. 6277). По нашему мнению, предмет экономической стратегии – это выбираемая бизнесмодель, которая определяет тактику фирмы, позволяющую успешно конкурировать или сотрудничать с другими фирмами на рынке. Кратко отметим, что экономическая стратегия обращается к выбору бизнес-модели, благодаря которой фирма конкурирует на рынке. Бизнес-модель обращается к логике фирмы, чтобы определить, как она функционирует и создает стоимость, ценность для ее акционеров. Тактика обращается к оставшимся и неиспользуемым элементам выбора бизнес-модели для фирмы. Авторская позиция, представленная на схеме (рис. 5), означает, что существует следующая логическая последовательность действий при стратегическом планировании: – экономическая стратегия позволяет объединять все аспекты действий бизнеса, иметь комплексный, системный и критериальный характер, позволяющий использовать все существующие ресурсы и потенциал предприятия, чтобы гармонизировать процесс его развития; Стадия разработки экономической стратегии Стадия 1 Разработка экономической стратегии предприятия функционирования на рынке Стадия разработки бизнесмодели Стадия разработки тактики Стадия 2 Разработка бизнес-модели предприятия, соответствующей экономической стратегии Стадия 3 Выбор тактики предприятия на основе выбранной бизнес-модели Рис. 5. Архитектура построения экономической стратегии, модели и тактики предприятия* *Источник: Разработано автором на основании проведенного исследования. – стратегия предполагает проектирование бизнес-модели, которая является отражением реализуемой стратегии и позволяет предприятию достичь установленных целей; – тактика является направлением действий в пределах границ, установленных бизнес-моделью и определяет, какая часть добавленной стоимости создается предприятием. Экономическая стратегия формируется высшим уровнем управления предприятием и подчиняется динамическим изменениям во внешней среде. При формировании экономической стратегии особое значение приобретает оценка сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей, на которые будет основываться стратегическое развитие предприятия, позволяющее преодолеть угрозы со стороны прямых и потенциальных конкурентов. Экономическая стратегия должна объединять все аспекты действий бизнеса, 25 иметь комплексный, системный и критериальный характер, позволяющий использовать все существующие ресурсы и потенциал предприятия, чтобы гармонизировать процесс его развития. 7) Установлены драйверы экономической стратегии и разработана методика проектирования бизнес-модели для различных моделей ведения бизнеса в индустрии гостеприимства. (Диссертация, стр. 62-77). Важной задачей в современной развивающейся экономике Российской Федерации является выявление драйверов устойчивого роста индустрии гостеприимства, то есть тех направлений в этой сфере бизнеса, которые являются приоритетными, формирующими в целом профиль региона, туристского центра и имеющими ключевое значение для разработки и реализации экономической стратегии. Такой подход необходим для наиболее полного внедрения потенциала ресурсов-драйверов гостеприимства в экономические стратегии развития предприятий гостеприимства на основе многоканального мотивационного (в том числе государственного инвестиционного) механизма и благоприятной институциональной среды с целью обеспечения устойчивой позитивной динамики социально-экономического развития территории, региона, страны. К основным драйверам развития и востребованности экономической стратегии предприятиями гостеприимства мы относим: – стремление к повышению эффективности производства – оптимальное распределение факторов производства, затрат и масштаба производства с использованием микроэкономических методов анализа; – поиск правильного стратегического решения – выбор рационального направления производственной деятельности, ценовой политики с учетом ценовой эластичности спроса; – формирование инвестиционной концепции на основе экономической стратегии, позволяющей определить наиболее перспективные направления инвестиционных решений: рост собственных активов, покупка активов на рынке капитала, слияние компаний и т.д. Становится очевидным, что наиболее быстро развивающиеся фирмы в условиях глобализации, смягчения госконтроля и технологических изменений воспользовались драйверами устойчивого роста в индустрии гостеприимства для разработки экономической стратегии, чтобы конкурировать «по-новому». Разработанная методика проектирования бизнес-модели позволяет определить, каким образом предприятие гостеприимства создает и предоставляет ценность клиентам, и затем преобразует полученную от клиентов выручку в прибыль. Модель включает следующие этапы: – выбор технологии производства услуг; – определение выгоды для клиента от данной услуги; – выявление целевого рынка; – определение основных денежных потоков; – проектирование механизма создания стоимости. На базе данной методики автором разработана бизнес-модель бюджетной гостиничной сети, см. рис. 6. 26 Низкие переменные затраты Низкая комиссия турагентам Реинвестиции Широкий выбор дополнительных туруслуг Дополнительный доход Репутация «хорошие» цены на обслуживание Высокая прибыль Ориентация на туристов Наличие внешней инфраструктуры для организации обслуживания Низкие постоянные издержки Отсутствие роскоши в гостинице Молодые путешественники Ожидаемый невысокий уровень обслуживания Высокая мотивация труда Самые низкие цены на обслуживание Реклама «из уст в уста» Сила переговорного процесса с поставщиками Стандартный проект гостиниц Высокая загрузка гостиницы Жесткие переговорщики Привлекает энергичность персонала Высокий уровень загрузки гостиницы Рис. 6. Бизнес модель бюджетной гостиничной сети* *Источник: Разработано автором на основании проведенного исследования. Развитие обычных средств размещения в мировой индустрии гостеприимства за последние 20 лет привело к насыщению рынка традиционными гостиничными услугами. 27 В результате возникла необходимость поиска новых видов размещения, требующих меньших капитальных затрат и полнее учитывающих потребности различных сегментов потребителей, обеспечивая при этом успешные продажи и загрузку номерного фонда. Под бюджетной гостиницей понимается коллективное средство размещения с ограниченным набором услуг (номер и континентальный завтрак) и числом номеров до 50. В мировой гостиничной индустрии бюджетная гостиница может быть 2 и 3-х звездным отелем. Важной особенностью функционирования бюджетных гостиниц является то обстоятельство, что, предоставляя ограниченный набор услуг, они содержат в своём штате небольшое число работников (5-6 работников), что ведёт к существенному сокращению издержек. Экономия в основном достигается за счёт использования внешней инфраструктуры для организации обслуживания. Так, например, уборку номеров, стирку постельного белья, работу инженерно-технологического оборудования обеспечивают специализированные фирмы. Важнейший выбор в данной деловой модели включает: предоставление ограниченного набора услуг, самые низкие цены на гостиничные номера, низкую комиссию туристским агентам, стандартный/типовой проект гостиниц, ориентацию на туристов, использование существующей внешней инфраструктуры при мощных стимулах: организация туристского обслуживания за дополнительную плату на условиях аутсорсинга, отсутствие роскоши в отеле, высокая мотивация работников гостиницы. Последствия этого выбора являются следующими: – ограниченный набор услуг→низкие издержки; – самые низкие цены на номера→большой объем продаж; – низкая комиссия турагентам→низкая цена поездки; – стандартный/типовой проект гостиниц в сети→рыночная власть над поставщиками; – все клиенты обслуживаются одинаково→экономия на масштабе предоставления услуг; – мощные стимулы→привлекают команду единомышленников; – ограниченный набор в цене предоставляемых услуг→быстрый оборот производственного цикла обслуживания; – большой выбор туристских услуг за дополнительную плату на условиях аутсорсинга →дополнительный доход. В представленной бизнес-модели используется причинная диаграмма в виде петли: выбор и последствия связанны стрелками, представляющими причинную связь, основанную на описаниях, представленных выше. На рис. 6 подчеркнутые элементы означают выбор. Неподчеркнутые элементы последствия. Последствия представлены в боксах серого цвета – «жесткие», последствия в боксах без цвета «гибкие». Последствие считаются «гибкими», если они чувствительны к произведенному выбору. Например, большой объем продаж является последствием политики низких цен. Если политика изменяется на высокие цены, объем продаж, вероятно, будет быстро падать. Напротив, «жесткие» последствия – это такие, которое не изменяется быстро в зависимости от выбора. Например, репутация «справедливых» цен 28 за обслуживание является последствием, которое медленно меняется только с выбором, который формирует это последствие. Бизнес модель включает замкнутые циклы, петли обратной связи, которые усиливают некоторые компоненты модели в каждом повторении. В случае гостиницы ориентированной на обслуживание туристов, примеры замкнутых циклов следующие: ˗ замкнутый цикл 1: самые низкие цены за обслуживание→большой объем операций→ рыночная власть над поставщиками→[низкая себестоимость]→ самые низкие цены за обслуживание→… ˗ замкнутый цикл 2: самые низкие цены за обслуживание→большой объем операций→высокий уровень загрузки гостиницы→[низкая себестоимость/клиент]→ самые низкие цены на гостиничные номера→… ˗ замкнутый цикл 3: самые низкие цены на гостиничные номера → ожидаемое низкое качественное обслуживания→большой выбор предоставляемых дополнительных туруслуг→низкая переменная стоимость→ самые низкие цены за обслуживание→… 8) Разработана структурированная модель экономической стратегии для интегративного стратегического развития предприятий индустрии гостеприимства и определены индикаторы фиксации поставленных стратегических целей для каждого этапа: достижение экономической прибыли, усиление конкурентной позиции, рост стоимости/ценности предприятия. (Диссертация, стр. 220-224). Разнообразие целей определяет широкую типологию стратегий. Однако известные модели экономической стратегии, предлагаемые различными авторами, опираются, скорее всего, даже не на цель предприятия, а на его деятельность в определенной сфере экономических отношений. По нашему мнению, в стратегическом планировании деятельности предприятий индустрии гостеприимства существуют системные интегративные этапы развития. Ключевым словом в данном названии является слово «интегративное», которое характеризует объединенные целевой направленностью отдельно ориентированные и скоординированные управленческие решения на различных этапах. Таким образом, интегративное стратегическое развитие предприятий гостеприимства представляет собой объединение и приращение знаний об эффективном долговременном стратегическом развитии, а также превращение этих знаний в практику скоординированных действий – стратегий. Структурированная модель экономической стратегии имеет важное аналитическое значение для стратегического планирования деятельности предприятий индустрии гостеприимства. Применение такой модели позволяет идентифицировать стратегические цели развития предприятия, разделить экономическую стратегию на отдельные субстратегии, образующие древо экономической стратегии, и произвести последующий анализ-синтез экономической стратегии в целом. Структурирование стратегии позволяет абстрагироваться от несущественных деталей и сосредоточиться на ключевых проблемах выбора экономической стратегии с учетом воздействия внешней и внутренней среды. Интегративное стратегическое развитие предприятия индустрии гостеприимства рассматривается как многостороннее явление, одновременно выступающее: 1) методом достижения цели; 2) процедурой рассмотрения и 29 решения проблем; 3) технологией создания, обработки и изменения стратегии предприятия; 4) системой практических действий по достижению будущего. Разработанная автором структурированная модель экономической стратегии представлена на рис. 7. Рис. 7. Структурированная модель экономической стратегии для интегративных этапов стратегического развития предприятия индустрии гостеприимства* *Источник: Скобкин С. С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий. Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова №6 (42), 2011. с. 58. Определены индикаторы фиксации достижения уровней поставленных стратегических целей: достижение экономической прибыли, усиление конкурентной позиции, рост стоимости/ценности предприятия (компании, фирмы). При этом переход на последующий уровень стратегической цели невозможен без преодоления предыдущего уровня. Эти стратегические цели достигаются формированием и реализацией портфеля стратегий для каждого соответствующего уровня. Авторская позиция трактовки модели экономической стратегии для предприятия индустрии гостеприимства базируется на ресурсной концепции, направленной на достижение стратегических целей развития предприятия на основе роста конкурентных преимуществ. Достижение конкурентных преимуществ является здесь не самоцелью, а инструментом достижения обозначенных стратегических целей. Эффективная и четко определенная экономическая стратегия делает предприятие сильным и устойчивым конкурентом на рынке услуг гостеприимства. Экономическая стратегия вырабатывает преимущественно экономические средства достижения стратегических целей. 9) На основании структурированной модели экономической стратегии автором разработана архитектура портфельных стратегий для каждого этапа стратегического развития предприятия индустрии гостеприимства. (Диссертация, стр. 224-271). Стратегической целью первого интегративного этапа развития предприятия индустрии гостеприимства является достижение экономической прибыли, см. рис. 8. 30 В этом случае все составляющие портфеля экономической стратегии объединяются единством целей, средств и индикаторов. Исходным индикатором этого уровня является стремление как можно быстрее и как можно больше заработать капитал для возврата кредитов и расширения бизнеса. При этом цель заключается не в получении прибыли как таковой, а стабильной экономической прибыли, которая может быть направлена как на потребление, так и на расширенное воспроизводство. Стратегия антикризисного управления Стратегия мотивации Стратегия взаимодействия с рынками производственных ресурсов Стратегия ценообразования Стратегия снижения производственных издержек Товарная стратегия Стратегии достижения экономической прибыли Рис. 8. Портфельные стратегии достижения экономической прибыли* *Источник: Скобкин С. С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий. Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова №6 (42), 2011. с. 59. Обоснованность данного набора стратегий обусловлено следующими факторами: максимизация прибыли — целесообразно использовать в ситуации быстрого роста, стабильного развития или в отдельные краткосрочные периоды; получение экономической прибыли, учитывая альтернативные доходы, риск потерь, уровень ограничений; минимаксимизация экономических результатов — максимум минимально ожидаемых доходов и минимум максимально ожидаемых потерь, необходимость защиты от убытков, в результате действий конкурентов; мотивация — условия мотивации персонала, уровень производительности труда, инновационный климат; финансовая безопасность – стратегия направлена на обеспечение такой величины прибыли, которая достаточна для финансовой устойчивости или оздоровления предприятия. В разработке товарной стратегии автором уточнены фазы жизненного цикла услуг гостеприимства. Жизненный цикл услуг гостеприимства нормально развивающегося предприятия, по нашему мнению, должен состоять из шести фаз. Не все услуги индустрии гостеприимства развиваются по единому для всех образцу. Наличие шести услуг, находящихся на разных фазах, позволяет использовать их на разных рынках, последовательно планировать замещение услуги, обеспечивая соответствующий сдвиг по этим фазам, начиная с разработки новой услуги гостеприимства. При этом для предприятия важна ни сколько крутизна кривой жизненного цикла услуг гостеприимства, а линия тренда, свидетельствующая об изменении продаж за определенный период времени. Наклон линии тренда вверх свидетельствует об успешном развитии товарной стратегии на предприятии. 31 Важным аспектом товарной стратегии является планирование товарного ассортимента. Автор отстаивает точку зрения, что предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированность) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия гостеприимства над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. В разработанной автором методике предпочтительным вариантом товарного ассортимента (ПТА) следует считать набор номенклатурных позиций, обладающих наивысшим показателем ранжирования в условиях заданных ресурсных ограничений: объемов предоставления услуг и капитальных вложений, численности работников, и др. ПТА, например, для гостиничного комплекса, предлагается определять по ограничению капитальных вложений, см. табл. 3. Таблица 3 Результаты ранжирования и нахождения критической номенклатуры услуг (гостиничный комплекс)* Наименование услуги Остаточная прибыль, млн. руб. Капитальные вложения, млн. руб. по строке по строке Гостевые номера Общественное питание Аренда офисов Бизнес центр Оздоровительный центр Киноконцертный зал Кегельбан 50 40 60 9 7 12 10 нарастаю щим итогом 50 90 150 159 166 178 188 10 2 1 18 6 20 10 нарастаю щим итогом 10 12 13 31 37 57 65 *Источник: Скобкин С. С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма : учеб. пособие / - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2010. с. 161. Ограничения заданы по целевым капитальным вложениям в гостиницу в размере 60 млн. руб. Результаты формирования варианта ПТА показывают, что критической является позиция — кегельбан. Если его включить в ПТА, потребуется всего по варианту ПТА - 65 млн. руб., что превышает заданную величину капитальных вложений. Сформированный вариант позволит получить остаточную прибыль в размере 178 млн. руб. В ПТА в этом случае войдут все номенклатурные позиции, предшествующие в ранжированной номенклатуре кегельбану. Стратегия снижения производственных издержек вырабатывает приемы достижения предприятием гостеприимства низкой стоимости услуг и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. По нашему мнению, эта стратегия образует принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю. 32 Для разработки стратегии снижения производственных издержек автором разработана цепочка нарастания затрат предприятия гостеприимства, в которой выделяются три основных звена, см. табл. 4. Таблица 4 Цепочка нарастания издержек на предприятиях индустрии гостеприимства* Наименование звена цепочки Наименование затрат I. Операции, связанные с поставщиками Логистика снабжения Затраты на приобретение ресурсов в целях производства услуг гостеприимства: сырье, расходные материалы, средства труда, инвентарь, энергия, складирование и т.д. II. Операции, формирующие внутрифирменные издержки, в т. ч. Производство и Обеспечение производственного и технологического предоставление услуг и процессов: затраты на рабочую силу, эксплуатационные связанные с этим операции расходы, контроль качества и т. д. Маркетинг и сбыт Деятельность по организации продаж: информация и обработка данных, реклама, пи-ар и налаживание связей и т.д. Обслуживание потребителей Обслуживание включает: содержание бюро и офисный сервис (в случае турфирм и авиакомпаний), затраты по содержанию поощрительной системы повторного привлечения клиентов, обработка рекламации и т.д. Службы поддержки Подбор и обучение работников, поддержание компьютерных систем, обеспечение безопасности, включая технику безопасности, противопожарную безопасность, охрану имущества и объекта Общие административные Финансовое и бухгалтерское обслуживание, юридическое операции обслуживание, общефирменное управление и т.д. III. Внешние операции, связанные с приближением к услуге конечного потребителя Оптовые дистрибьюторы: Все издержки по содержанию сбытовой сети оптовых и туроператоры, глобальные розничных продавцов, чья деятельность приближает распределительные системы и конечного потребителя к услуге гостеприимства т.д. Розничная торговля: туристские агентства, корпоративные клиенты и т.д. *Источник: Скобкин С. С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма : учеб. пособие / - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2010. с. 165. По нашему мнению, различные цепочки нарастания затрат могут влиять на разное географическое расположение предприятия и его сети вплоть до разных стран. Стратегический анализ издержек полной цепочки нарастания затрат необходимо проводить в сравнении с основными конкурентами. Такое сравнение показывает, имеет ли предприятие преимущества по сравнению с конкурентами или, наоборот, если они отсутствуют. Этот анализ помогает выявить издержки, которые являются источником приобретения преимущества. В стратегическом анализе цепочки нарастания затрат автор предлагает расчет коэффициента нарастания затрат. На предприятиях гостеприимства, где затраты осуществляются равномерно, коэффициент нарастания затрат определяется по следующей формуле: Кнз = х+0,5у х+у , (1) где Кнз – коэффициент нарастания затрат; х - затраты, связанные с логистическими и внутрифирменными издержками; у - последующие затраты по 33 приближению потребителя к услуге; корректирующий коэффициент последующих затрат принимается как 0,5. Например, если затраты составляют 100 у.е., в том числе логистические и внутрифирменные издержки 80 у.е., а последующие 20 у.е., то коэффициент нарастания составит: 80 у. е. +0,5 х 20 у. е. = 0,9 80 у. е. + 20 у. е. Чем ниже значение коэффициента, тем меньше прибавляется затрат в последующих звеньях. Если равномерность в наслаивании расходов отсутствует, то коэффициент нарастания затрат определяется по графику последовательности нарастания затрат по каждому звену цепочки. Главной задачей стратегии антикризисного управления, по нашему мнению, является раннее обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер противодействия этим явлениям. Для предприятий индустрии гостеприимства мы разделяем кризисы на внешние и внутренние. К внешним мы относим мировые, региональные, национальные экономические кризисы, вызванные объективными экономическими процессами. Они носят цикличный характер и характеризуются сменой тенденций, темпов и векторов развития мировой экономики. По критерию продолжительности в экономической литературе различают три типа экономических циклов: большие (длинные волны) — 45-60 лет; средние — 7-13 лет и малые (короткие) — 3-4 года. Следует отметить, что продолжительность циклов экономических кризисов сокращается. Так, например, если циклы между экономическими кризисами в ХХ столетии превышали 20 и более лет, то в наши дни продолжительность циклов сократилась до 10 лет и менее. Кризисы, возникающие внутри предприятия индустрии гостеприимства, могут возникать как на фоне вышеперечисленных внешних кризисов, так и неспособности менеджмента справиться с меняющимися условиями функционирования предприятия (изменение операционной, финансовой, маркетинговой деятельности), что приводит к сокращению доли рынка, потери платежеспособности, снижению финансовой устойчивости и т.д. Разработка стратегии антикризисного управления, по нашему мнению, должна включать следующие действия: распознавание «слабых сигналов» кризиса и оперативное реагирование с целью недопущения его развития. Эта задача выполняется благодаря диагностике состояния предприятия и выработке антикризисной программы; оптимизация операционной деятельности предприятия, его бизнес-процессов и процедур; закрепление произведенных изменений и обеспечение роста конкурентного потенциала предприятия в долгосрочной перспективе. Вторым интегративным этапом развития предприятия индустрии гостеприимства являться его стратегическая цель - усиление конкурентной позиции. В этом случае все составляющие экономической стратегии объединяются единством целей, средств и индикаторов увеличения конкурентоспособности. Этот уровень стратегического планирования одновременно связан с возрастанием конкуренции 34 на целевом рынке. Теперь целью является укрепление собственной ниши и максимальный захват рынка, на что и нацелен данный портфель стратегий. По нашему мнению, укрепление конкурентной позиции предприятия гостеприимства достигается за счет создания и внедрения труднокопируемых конкурентных преимуществ, а следствием этого процесса является увеличение рыночной доли. Если же ставить в качестве стратегической цели увеличение рыночной доли, достигаемой ценовым позиционированием, то такой подход может привести предприятие гостеприимства к негативным последствиям, так как увеличивающийся масштаб реализации по низким ценам не окупает увеличивающиеся затраты. Предлагаемый портфель стратегий представлен на рис. 9. Стратегия глобализации Стратегия усиления конкурентной позиции на рынке Стратегия инновационной деятельности Стратегия повышения качества Стратегия конкуренции Стратегии усиления конкурентной позиции Рис. 9. Портфельные стратегии укрепления конкурентной позиции предприятий гостеприимства* *Источник: Скобкин С. С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий. Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова №6 (42), 2011. с. 60. Уменьшение себестоимости и наращивание объемов предоставления услуг во многих случаях действительно позволяют существенно увеличить рыночную долю в целом, однако, это еще не основание для успеха. Во-первых, значительное увеличение рыночной доли не гарантирует такого же роста доходов. Во-вторых, применение «ценового прессинга» чревато нежелательными последствиями для всего ассортимента услуг, который представляет предприятие. При снижении цен возможно «соскальзывание» из более высокой ценовой категории в более низкую с необратимым уменьшением доли прибыли в стоимости услуг. Стратегия повышения качества основана на разработанной автором модели СМК для предприятия индустрии гостеприимства представлена на рис. 10. По нашему мнению, качество услуг гостеприимства заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий индустрии гостеприимства должны направляться на создание системы функционального качества, то есть качества работы персонала предприятия по обслуживанию клиентов, обеспечивающего их полное удовлетворение и завоевание доверия. 35 Выходной контроль качества Подсистема менеджмента функционального качества Подсистема менеджмента технического качества Входной контроль качества Система менеджмента качества (СМК) Квалификационные требования к работникам Формализованный перечень должностей и спецификация работ по каждой должности Формализованные бизнес и производственные процессы по подразделениям (БПП) Функциональная структура управления (ФСУ) Организационная структура управления (ОСУ) Стандарты функционального качества Стандарты технического качества Стандарты и процессы организации Рис. 4.10. Модель системы менеджмента качества для предприятия индустрии гостеприимства* Источник: Скобкин С. С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма : учеб. пособие / - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2010. с. 260 - 288. Понимание значения клиента, сбалансированности качества и цены обслуживания формируют задачи по разработке стратегии повышения качества. Стратегия качества базируется на системе менеджмента качества (СМК). Система классификации гостиниц и других средств размещения, действующая в Российской Федерации, разработана на основе рекомендаций ВТО ООН и является, по нашему мнению, достаточной для создания СМК и стратегии качества в российских гостиницах. Придание Системе классификации обязательного статуса для предприятий, занимающихся предоставлением гостиничных услуг, создает необходимый базис для качественного функционирования предприятий. Третьим интегративным этапом развития предприятия индустрии гостеприимства являться стратегическая цель – увеличение его стоимости и ценности на рынке капитала. Разработанный автором портфель стратегий увеличения стоимости/ценности компании представлен на рис. 11. 36 Стратегия максимизации стоимости предприятия Стратегия бизнесреинжиниринга Стратегия экономического роста Инвестиционная стратегия Стратегии увеличения стоимости/ценности компании Рис. 11. Портфельные стратегии увеличения стоимости/ценности компании* *Источник: Скобкин С. С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий. Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова №6 (42), 2011. с. 61. В результате изменений в экономической ситуации и благодаря накопленному опыту идея увеличения стоимости и ценности компании выходит на первый план. Появляются управленческие технологии, ориентированные на это направление. Стоимостной подход в развитии предприятия гостеприимства, по нашему мнению, решает следующие задачи: долгосрочное развитие предприятия определяется как главенствующая и постоянная задача. Это обуславливает все стороны функционирования предприятия гостеприимства; суммы средств, направляемые на инвестиции, должны учитывать баланс интересов развития и потребления. Ценность инвестиций образуется только тогда, когда отдача на вложенные средства превышает их альтернативную стоимость; внутренние показатели, используемые для прогнозирования и измерения результатов деятельности, должны мотивировать менеджмент предприятия на максимизацию прибыли предприятия; внешние показатели деятельности предприятия должны позволять проводить объективную оценку достигнутого и отражать потенциал создания стоимости и ценности в будущем. Стоимость предприятия имеет долгосрочные перспективы роста, если присутствуют явные признаки, которые дают ей конкурентные преимущества. Исходя из этого, реализация концепции роста стоимости для предприятия гостеприимства, по нашему мнению, должна опираться на знания, ключевые компетенции и способности роста активов, которые и обеспечивают увеличение ценности бизнеса. Реальная стоимость соответствует реальной эффективности использования ресурсов. Поскольку экономическая прибыль является мерой стоимости, созданной за единичный период времени (месяц, квартал, год и т.д.), и вычисляется как произведение инвестированного капитала на разность между рентабельностью инвестированного капитала и средневзвешенной стоимостью капитала предприятия, мы предлагаем четыре основных способа увеличить стоимость предприятия гостеприимства: увеличить рентабельность уже инвестированного капитала; 37 осуществить новые инвестиции с более высокой рентабельностью, чем у уже инвестированного капитала; увеличить темпы роста, измеряемые как скорость приращения инвестированного капитала (но только в том случае, если рентабельность инвестированного капитала превышает средневзвешенные затраты на привлечение капитала); сократить затраты на привлечение капитала. Следуя концепции роста стоимости компании, разработанной Т. П. Данько1 в работе «Управление маркетингом», авторская позиция по данной проблеме заключается в том, что в современных условиях ценность предприятия гостеприимства достигается за счет создания устойчивых конкурентных преимущества при внедрении труднокопируемых технологий, позволяющих эффективно управлять бизнесом. Управление знаниями – основа этого процесса. 10) Предложена методика оптимизации экономической стратегии. (Диссертация, стр. 290-298). Оптимизацию экономической стратегии мы предлагаем проводить как на этапе разработки, так и на этапе ее внедрения (расчет по данным методикам представлен в Приложении 11 и 12 диссертационной работы). Такой подход обусловлен тем, что на этапе разработки стратегии предприятие обладает информацией в основном о состоянии ресурсов и его положении на рынке до применения экономической стратегии развития. На этапе внедрения стратегии появляются экономические показатели, позволяющие не только оптимизировать стратегию, но и осуществить корректировку ее реализации. Задача оптимизации стратегии на этапе ее разработки заключается в определении соответствия между 15 портфельными стратегиями, составляющими экономическую стратегию, и 7 основными стратегическими ресурсами предприятия гостеприимства: производственными, технологическими, трудовыми, управленческими, пространственными, информационными и финансовыми. На 1-ом этапе составляется матрица соответствия и определяется весомость каждого ресурса для конкретной стратегии. На 2-ом этапе проводится экспертная оценка обеспеченности составляющих экономической стратегии ресурсами предприятия. Устанавливаются условия оценки экспертами и по результатам оценки составляется матрица. На 3-ем этапе рассчитывается уровень соответствия стратегии ресурсам. Для этого используется формула средних экспертных оценок при равной компетентности экспертов, преобразованная под задачи оптимизации. Формула имеет следующий вид: Sn=∑𝟑𝒊=𝟏 ∑𝟕𝒋=𝟏 (𝜶𝒋𝜷𝒊𝒋)/𝟓𝒏 𝟏, (3) где Sn – уровень соответствия стратегии ресурсам предприятия; i – 1, 2, ... , n – количество экспертов; j – 1, 2, …, 7 – ресурсы предприятия; αj - весомость каждого ресурса предприятия; βij – оценка i-м экспертом j-го соответствия стратегии ресурсам по пятибалльной системе; 5n – максимально возможное количество баллов, которое может получить оценивая стратегия (5 баллов х n экспертов). 1 Данько Т. П. Управление маркетингом : Учебник. 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. 38 Выбранный портфель составляющих экономическую стратегию по отношении к ресурсам предприятия является оптимальным, если уровень соответствия находится в пределах: 0 Sn 1. Уровень соответствия предпочтительного портфеля составляющих экономическую стратегию должен стремиться к 1. На этапе внедрения экономической стратегии в деятельность предприятия гостеприимства оптимизационная модель включает матрицу достижения соответствия между 15 составляющими экономическую стратегию и 5 основными экономическими показателями стратегического развития предприятия: выручки от продаж, экономической прибыли, роста доли рынка, роста стоимости активов и рыночной стоимости предприятия. Оптимизация осуществляется по аналогичной методике. Для расчета соответствия используем формулу (3), но со следующими уточнениями: Sn=∑𝟑𝒊=𝟏 ∑𝟓𝒋=𝟏 (𝜶𝒋𝜷𝒊𝒋) / 𝟓𝒏 𝟏, где Sn – уровень достижения стратегиями основных экономических показателей предприятия; i – 1, 2, ... , n – количество экспертов; j – 1, 2, …, 5 – экономические показатели развития предприятия; αj - весомость каждого экономического показателя развития предприятия; βij – оценка i-м экспертом j-го соответствия стратегии показателю экономического развития по пятибалльной системе; 5n – максимально возможное количество баллов, которое может получить оценивая стратегия (5 баллов х n экспертов). Расчеты приведены в диссертации, приложение 12. Пределы уровня соответствия аналогичны первой оптимизационной модели. С целью объективной оценки достигнутых результатов внедрения экономической стратегии следует проводить комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия, включающий анализ внеоборотных и оборотных активов, рентабельность капитала (инвестиций), продаж, финансовой устойчивости, платежеспособности и т.д. По результатам комплексного анализа мы рекомендуем проводить корректировку составляющих экономической стратегии предприятия гостеприимства 11) Сформулировано понятие интегративного стратегического эффекта от реализации экономической стратегии и предложена формула расчета, которая представляет разницу между рыночной ценой/стоимостью предприятия, достигнутой в условиях действия интегративного стратегического развития, и стоимостью активов предприятия, сформированных за тот же период. (Диссертация, стр. 298-306). Авторская позиция определения рыночной цены активов предполагает, что такая цена активов отличается от их балансовой стоимости предприятия на сумму добавленной рыночной стоимости. Отсюда следует, что интегративное стратегическое развитие предприятия гостеприимства на основе экономической стратегии обеспечивает важнейшую стратегическую цель - приращение стоимости на величину кумулятивного эффекта, создаваемого экономической прибылью. Таким образом, интегративное стратегическое развитие предприятия гостеприимства представляет собой разницу между рыночной ценой/стоимостью предприятия, достигнутой в условиях действия интегративного стратегического развития, и стоимостью активов предприятия сформированных за тот же период. Этот показатель 39 мы называем интегративным стратегическим эффектом ISE (Integrated Strategic Effect)1, который можно рассчитать по следующей формуле: 𝑳 𝑰𝑺𝑬 = 𝑪 𝑼 ∙ (𝑨𝑺𝑺 𝑳𝟏 − 𝑳𝑩𝑺 𝑳𝟏 ) + 𝑪 𝑽 ∙ [∑ 𝒌=𝟏 𝑪𝑭 𝒌 𝟏 𝑪𝑭 𝑳+𝟏 + ∙ − 𝑳𝑻𝑩] + 𝑳 𝒌 (𝟏 + 𝒓) (𝒓 − 𝒈) (𝟏 + 𝒓) +𝑪 𝑾 ∙ ∑𝒏𝒊=𝟏(𝑲 𝒊 ∙ 𝑴 𝒊 ∙ 𝑩 𝒊 ) − (𝑨𝑺𝑺 𝑳𝟏 − 𝑳𝑩𝑺 𝑳𝟏 ), (4) Величина 𝑨𝑺𝑺 𝑳𝟏 − 𝑳𝑩𝑺 𝑳𝟏 в первом слагаемом – это оценка стоимости предприятия, получаемая по затратному методу, которая равняется разности между активами (Assets) и пассивами (Liabilities) предприятия к концу последнего (L1-го) года ретроспективного периода. Выражение в квадратных скобках [∑𝑳𝒌=𝟏 𝑪𝑭 𝒌 (𝟏+𝒓)𝒌 + 𝟏 (𝟏+𝒓)𝑳 ∙ 𝑪𝑭 𝑳+𝟏 (𝒓−𝒈) − 𝑳𝑻𝑩] во втором слагаемом представляет собой рассчитанную по методу дисконтирования денежных потоков стоимость предприятия V в постпрогнозном ( L +1)-ом году за вычетом долгосрочной задолженности LTB (Long-Time DEBTS); здесь CFk – денежный поток в k ом году, k =1,2, …, L +1; расчетная ставка дисконтирования r равна Rf + S1 + S2 + S3 + …, где Rf – безрисковая ставка, а S1, S2 , S3 ,... – присущие предприятию риски с учетом его размера, финансовой структуры и т.д.; g – средний темп прироста денежного потока в прогнозном периоде. В третьем слагаемом ∑𝒏𝒊=𝟏(𝑲 𝒊 ∙ 𝑴 𝒊 ∙ 𝑩 𝒊 ) – это стоимость предприятия, определяемая сравнительным методом рынка капитала; число слагаемых в этой сумме n равно числу показателей деятельности предприятия, используемых при оценке его стоимости; Ki – показатель деятельности оцениваемого предприятия в денежном выражении, M i – мультипликатор по i -му показателю, Bi – вес i -го показателя. В формуле (4) L1 – число лет в ретроспективном периоде, L2 – число лет в прогнозном периоде, L L1 L2 , а CU , CV и CW – используемые при окончательном расчете стоимости предприятия весовые коэффициенты для затратного, доходного и сравнительного подходов соответственно. Результирующее значение ISE получается в результате вычитания из рыночной стоимости предприятия на начало прогнозного периода суммы чистых активов 𝐴𝑆𝑆 𝐿1 − 𝐿𝐵𝑆 𝐿1 на последний год ретроспективного периода. Экономическая стратегия является сочетанием экономического и стратегического аспектов управления предприятием, определяет на длительную перспективу его цели, средства и показатели степени их достижения, а интегративный стратегический эффект показывает результативность реализации экономической стратегии. Расчеты приведены в диссертации, см. приложение 13. 12) Представленая авторская методика определения интегративного стратегического эффекта реализации экономической стратегии содержит в себе Скобкин С. С. Структурированная модель экономической стратегии предприятия гостеприимства и определение интегративного стратегического эффекта от ее реализации. Российское предпринимательство № 2 (226), Москва, 2013. 1 40 синтез модели экономической прибыли и дисконтирования денежных потоков. (Диссертация, стр. 353-360). Предложенная методика (расчет представлен в приложении 13 диссертационной работы) состоит из пяти этапов: На первом этапе определяется стоимости предприятия по затратному методу чистых активов. Суть этого метода заключается в том, что стоимость предприятия индустрии гостеприимства оценивается как разность между величиной его активов и объемом обязательств данного предприятия. При этом оценка «Активов» и «Обязательств» предприятия производится на дату оценки стоимости бизнеса с учетом реальной ликвидности активов и объема обязательств. В связи с изменением с 01.01.2011 формы баланса действует следующая формула определения чистых активов: ЧА = (строка баланса1600-ЗУ) – (строка баланса 1400+ строка баланса 1500- строка баланса 1530), (5) где ЧА – чистые активы; ЗУ – задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (в Балансе отдельно не выделяется и отражается в составе краткосрочной дебиторской задолженности). Второй этап методики определяет стоимость предприятия по доходному методу дисконтирования денежных потоков. Доходный метод связывает стоимость действующего предприятия с получением в будущем определенных доходов от этого предприятия и требует определения рисков для расчета ставки дисконтирования. Метод дисконтирования денежных потоков неприменим к оценке хронически убыточных предприятий. Он также неприменим к оценке новых предприятий, так как невозможно дать прогноз денежных потоков предприятия из-за отсутствия прошлых данных о прибыли предприятия. Денежный поток в прогнозный период может быть рассчитан как для собственного капитала, так и для всего инвестированного капитала. Для целей данной методики оценки мы выбираем чистый денежный поток для собственного капитала предприятия, который рассчитывается по следующей формуле: ДП = Чистая прибыль – Абсолютный прирост основных средств + Амортизационные отчисления + Прирост долгосрочной задолженности – Прирост чистого оборотного капитала. (6) где r – ставка дисконтирования (капитализации); g - средний темп прироста денежного потока в прогнозном периоде. Ставка дисконтирования рассчитывается по следующей формуле: r = Rf + S1 + … + Sn, (7) где Rf – безрисковая ставка; S1 - Sn – риски, присущие предприятию: S1 – риск, зависящий от размера предприятия; S1 – риск финансовой структуры; Sn – прочие риски. В качестве безрисковой ставки дисконтирования принимается годовая рублевая ставка по депозитам Центрального банка РФ, рассчитанная как средневзвешенная ставка по рублевым депозитам в кредитных организациях сроком на 1 год. Дополнительно к безрисковой ставки дисконтирования, определяемой Центробанком России, мы определяем несистематические, систематические и финансовые риски предприятия. К несистематическим рискам предприятия гостеприимства мы относим следующие: 41 диверсификация деятельности; доля на рынке; качество управления и т.д. Систематические риски включают: уровень инфляции; процентные ставки; экономический рост в стране, отрасли; обменные курсы; криминогенные факторы; изменение государственной политики; барьеры вступления в отрасль и т.д. Оценка финансового риска осуществляется следующими способами: а) сравнивается структура капитала или соотношение собственных и заемных средств; 6) оценивается ликвидность или возможность оплачивать текущие обязательства текущими активами; в) анализируется кредитоспособность предприятия или способность привлекать заемные средства на выгодных условиях. Определив средневзвешенное значение несистематических и систематических рисков, мы можем установить рисковую надбавку, которая зависит от размера предприятия меньше или более 100 млн. долл. США. Риск финансовой структуры предприятия определяем сопоставлением фактического и нормативного значения таких показателей как: коэффициент текущей ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности; коэффициент финансовой независимости; отношение кредиторской задолженности к дебиторской задолженности. Если фактическое значение показателя больше нормативного значения, то риск для предприятия отсутствует. Если меньше, то риск следует принимать во внимание. В результате мы определяем расчетную ставку дисконтирования, которая будет включать безрисковую ставку дисконтирования, рисковую надбавку, средневзвешенное значение несистематических и систематических рисков, а также среднее значение риска финансовой структуры. Ставку капитализации определяем по формуле: Ставка капитализации = Расчетная ставка капитализации – средний темп прироста выручки от продажи в прогнозном периоде, (8) Стоимость продажи предприятия в постпрогнозный период определяется по модели Гордона. Согласно данной модели, годовой доход постпрогнозного периода капитализируется в показатели стоимости при помощи коэффициента капитализации по следующей формуле: PVtv = (Денежный поток в постпрогнозный период х Коэффициент текущей стоимости) / Ставка капитализации, (9) Следует иметь в виду: чем продолжительнее периода прогноза, тем меньше влияние остаточной стоимости на текущую стоимость предприятия. Третий этап заключается в определение стоимости предприятия сравнительным методом рынка капитала. Суть сравнительного подхода при определении стоимости 42 предприятия заключается в выборе предприятия, аналогичного оцениваемому. Затем рассчитывается соотношение между ценой продажи и каким-либо финансовым показателем по предприятию-аналогу. Для оценки необходимо использовать соответствующие мультипликаторы (коэффициенты, характеризующие соотношения результирующего показателя к одной из его составляющих). Широко распространены следующие виды мультипликаторов: мультипликатор P/S «Цена/Выручка от реализации»; мультипликатор P/E «Цена/Чистая прибыль». Данные мультипликаторы устанавливаются агентством «РА Эксперт». При использовании нескольких мультипликаторов формула расчета стоимости предприятия будет выглядеть следующим образом: n Стоимость компании = ∑(Кi х Mi х Bi), (10) i=1 где n — количество показателей деятельности, используемых при оценке стоимости компании; Ki — показатель деятельности оцениваемого предприятия; Mi — мультипликатор по i-му показателю; Bi — вес i-го мультипликатора. Четвертый этап включает определение окончательной рыночной стоимости предприятия. Таблица 5 Результаты оценки предприятия (млн. руб.)* Метод получения стоимости бизнеса Стоимость тыс. руб. По затратному методу (метод чистых активов) 964934 По доходному методу (метод дисконтирования будущих 1388275 доходов) По сравнительному методу (метод рынка капитала) 2440851 *Источник: Диссертация, приложение 13, табл. 7, стр. 382. На основании экспертной оценки рассчитывается удельный вес критерия оценки по каждому методу расчета стоимости предприятия. Таблица 6 Критерии сравнения* № Критерии Затратный Доходный Сравнительп/п подход подход ный подход 1 2 3 4 5 1. Соответствие целям оценки + 2. Соответствие используемой информации + + 3. Достаточность информации + + 4. Достоверность информации + 5. Учет имущественного потенциала + 6. Учет рыночной конъюнктуры + 7. Учет перспектив развития предприятия + на основе экономической стратегии 8. Учет рисков + 43 Окончание табл. 6 1 9. 10. 2 Простота расчетов Учет специфических особенностей объекта оценки Количество наблюдений Итог Вес 3 + + 6 6/10 6/10х10/13= 0,462 4 5 + 6 6/10 0,461 1 1/10 0,077 *Источник: Диссертация, приложение 13, табл. 8, стр. 383. Для определения более точной стоимости предприятия необходимо рассчитать средневзвешенное значение согласно удельным весам различных методов оценки, см. табл. 7. Таблица 7 Окончательный расчет стоимости предприятия (тыс. руб.)* Показатель Расчет Рыночная стоимость 964934 х 0,462 + 1388275 х 0,461 + 2440851 х 0,077 = предприятия = 445710 + 639995 + 187946 = 1273651 *Источник: Диссертация, приложение 13, табл. 9, стр. 383. Таким образом, рыночная стоимость предприятия составляет на 01.01.2012 г. 1273,651 млн. руб. или 41,219 млн. долл. США по расчетному курсу 30,9 руб. = 1,00 долл. США. Пятый, завершающий, этап определяет интегративный стратегический эффект от реализации экономической стратегии на основании предложенной формулы (4). Эффект интегративный стратегический от реализации экономической стратегии составит: 1273,651 млн. руб. – 964,934 млн. руб. = 308,717 млн. руб. или 10,0 млн. долл. США. Таким образом, применение экономической стратегии позволяет увеличить ценность активов предприятия по сравнению с их балансовой стоимостью на 24,2 %. Представленная авторская методика определения интегративного стратегического эффекта от реализации экономической стратегии на основе кумулятивный подхода использует одновременно три метода оценки: затратного, доходного и сравнительного, как средневзвешенное значение. Такой подход, по нашему мнению, позволяет преодолеть критику в адрес использования только одной из методик расчета определения стоимости предприятия, так как связующим звеном является результат реализации портфельных стратегий, направленных на достижение стратегических целей предприятия. III. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ: Монографии: 1. Скобкин С. С. Методика разработки и оценки эффекта экономической стратегии предприятий индустрии гостеприимства: монография. – М.: Издательство АБЦ, 2012, 17 п. л. 2. Скобкин С. С. Экономическая стратегия развития предприятий ИГиТ: монография. – М.: Издательство АБЦ, 2011, 19 п. л. 44 Статьи, опубликованные в изданиях, рекомендуемых ВАК Минобразования и науки РФ: 3. Скобкин С. С., Лайко М. Ю. Экономическая стратегия туристского предприятия. Современные проблемы сервиса и туризма. № 1, 2013, 0,5 п. л. 4. Скобкин С. С. Стратегия радушия. Формула успеха для стратегии предприятия гостеприимства. Российское предпринимательство. № 2 (224), 2013, 0,5 п. л. 5. Скобкин С. С. Методика оптимизации экономической стратегии предприятий индустрии гостеприимства. РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. № VIII – (октябрь-декабрь) 2012, 0,5 п. л. 6. Скобкин С. С. Компетентностный подход в стратегическом развитии предприятий индустрии гостеприимства. Российское предпринимательство. № 24 (222), 2012, 0,5 п. л. 7. Скобкин С. С. Модель управления индустрией гостеприимства. РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. № III - (июль-сентябрь) 2012, 0,5 п. л. 8. Скобкин С. С. Проблемы роста российской отрасли гостеприимства и туризма. Микроэкономика. № 5, 2012, 0,5 п. л. 9. Скобкин С. С. Индустрия гостеприимства или туризма? Кто прав? Российское предпринимательство. № 21 (219), ноябрь 2012, 0,5 п. л. 10. Скобкин С. С. Методика определения эффекта от реализации экономической стратегии на предприятии гостеприимства. Менеджмент в России и за рубежом. № 6, 2012 ноябрь-декабрь, 0,5 п. л. 11. Скобкин С. С. Концепция устойчивого развития туризма и ее воздействие на индустрию гостеприимства. Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова № 10 (52), 2012, 0,5 п. л. 12. Скобкин С. С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий. Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова №6 (42), 2011, 0,5 п. л. 13. Скобкин С. С. Стратегии интеграции и диверсификации в индустрии гостеприимства и туризма. РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. № IV – (октябрь-декабрь) 2011, 1,0 п. л. 14. Скобкин С. С. Экономическая прибыль и ее значение для стратегического развития предприятия. Микроэкономика № 5, 2011, 1,0 п. л. 15. Скобкин С. С., Лайко М.Ю. Экономическая стратегия в управлении предприятиями индустрии гостеприимства и туризма. Вестник Российской экономической академии. № 5 (17), 2007, 0,5 п. л., (в том числе лично автора 0,25). 16. Скобкин С. С. Проблемы гостеприимства. Цели и задачи маркетинга для гостиничной отрасли. М: Российское предпринимательство. №7, 2002, 0,5 п. л. 17. Скобкин С. С. Индустрия гостеприимства. Цели и задачи маркетинга для российской гостиничной отрасли. М: Российское предпринимательство. №6, 2002, 0,5 п. л. 18. Скобкин С. С. Индустрия гостеприимства. Цели и задачи маркетинга для российской гостиничной отрасли. М: Российское предпринимательство. №4, 2002, 0,5 п. л. 19. Скобкин С. С. Индустрия гостеприимства. Цели и задачи маркетинга для российской гостиничной отрасли. М: Российское предпринимательство. №2, 2002, 0,5 п. л. 45 Учебные и практические пособия: 20. Скобкин С. С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма: учебное пособие / – М.: Магистр, 2010, 27,0 п. л. 21. Скобкин С. С. Экономическая стратегия развития гостиничного, ресторанного и туристического предприятия. Учебное пособие. – М.: издательство РЭА им. Г.В. Плеханова, 2010, 6,0 п. л. 22. Скобкин С. С. Экономика предприятия в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие / – М.: Магистр, 2009, 27,0 п. л. Гриф УМО по образованию в области сервиса и туризма. 23. Скобкин С. С., Кобяк М. В. Управление качеством в гостинице : учеб. пособие. – М.: Магистр, 2008, 32,0 п. л. (в том числе лично автора 16,0). Гриф УМО по образованию в области сервиса и туризма. 24. Скобкин С. С. Менеджмент в туризме : учеб. пособие / - М.: Магистр, 2009, 28,0 п. л. Гриф УМО по образованию в области сервиса и туризма. 25. Скобкин С. С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма : учеб. пособие / – М.: Магистр, 2007, 31,0 п. л. Гриф УМО по образованию в области сервиса и туризма. 26. Скобкин С. С. Актуальные проблемы индустрии гостеприимства. Учебное пособие. – М.: Изд-во РЭА им Г.В. Плеханова, 2006, 12,5 п. л. 27. Скобкин С. С. Квалификационные требования, характеристики должностей, нормативы труда работников гостиничного хозяйства и общественного питания. Практическое пособие. / - М.: Экономистъ, 2004, 12,0 п. л. 28. Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. Учебное пособие. / - М.: Юристъ, 2001, 14,0 п. л. Статьи и тезисы докладов, опубликованные в других изданиях: 29. Скобкин С.С. Туристский потенциал и стратегическое планирование туризма. Труды инженерно-экономического факультета. Выпуск 7. – Под общ. ред. В. А. Колоколова – М.: Изд-во Россельхозакадемия, 2012, 1,0 п. л. 30. Скобкин С. С. Формирование конкурентного потенциала предприятий индустрии гостеприимства и туризма в Российской Федерации. Федеральный научнопрактический журнал Туризм: право и экономика: №4 (39), 2011, 1,0 п. л. 31. Скобкин С. С. Туристский потенциал и выход из кризиса для Российского туризма. Приоритеты и перспективы научных исследований международного туризма в XXI веке. Труды международной туристской академии. Выпуск 5. Международная туристская академия. Москва, 2010, 1,0 п. л. 32. Скобкин С. С., Кузнецов А. А. Раздел II. Региональное развитие индустрии гостеприимства и стратегия управления человеческими ресурсами. Глава 6 Планирование и управление региональным туризмом. Глава 7 Этапы планирования туризма. Мировой опыт развития индустрии гостеприимства и туризма / под ред. проф. М.Ю. Лайко. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им Г.В. Плеханова, 2008, 2,0 п. л., (в том числе лично автора 1,0). 33. Скобкин С. С. Международные стандарты и системы классификации гостиниц. М.: Пять Звезд №10, 2007, 0,5 п. л. 34. Скобкин С. С. Особенности качества гостиничных услуг. М.: Пять Звезд №11, 2007, 0,5 п. л. 46 35. Скобкин С. С. , Скобкин А. С. Качество и конкурентоспособность гостиничных услуг. Труды инженерно-экономического факультете. Выпуск 5. / Под общ. ред. В.А. Колокольникова – М. Изд-во Россельхозакадемии, 2006, 1 п. л., (в том числе лично автора 0,5). 36. Скобкин С. С. Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием индустрии гостеприимства и туризма. - М.: Парад отелей №6 (33), 2006, 1,0 п. л. 37. Скобкин С. С., Скобкин А. С. Как измерить конкурентоспособность гостиничных услуг? М.: Парад отелей №3 (24), 2005, 1 п. л., (в том числе лично автора 0,5). 38. Скобкин С. С. Управляйте качеством услуг в гостинице! М.: Парад отелей №1 (22), 2005, 1,0 п. л. 39. Скобкин С. С. Как создать систему управления качеством в гостинице? Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления. Материалы III международного научнопрактического семинара Москва 5-7 декабря 2004, 1,0 п. л. 40. Скобкин С. С. На пути к качеству. М.: Парад отелей №4 (15), 2003, 0,5 п. л. 41. Скобкин С. С. Есть ли у нас индустрия гостеприимства? Парад отелей М.: № 4 (5), 2000, 0,5 п. л. 42. Скобкин С. С. Опять о качестве. Парад отелей М.: № 1 (2), 2000, 0,5 п. л. 43. Скобкин С. С. Ах, эти цены. Парад отелей М.: № 1, 1999, 0,5 п. л. 44. Скобкин С. С. Стоит ли инвестировать в туристское дело в России? Парад отелей М.: № 1, 1999, 0,5 п. л. Иностранные публикации: 45. Скобкiн С. С. Економiчна стртатегiя як складова загальноi стратегii пiдприемства iндустрii гостинностi. (Экономическая стратегия как составляющая общей стратегии предприятия индустрии гостеприимства). Вiсник ДIТБ, ВАК Украiни. № 16, Донецьк, 2012, 1 п. л. 46. Скобкiн С. С. Мандруючи свiтом. (Туристский потенциал и привлекательность территории для развития туризма). Львiвська торгово-промислова палата, Зовнишньоекономiчний Курьер № 1-2, Львiв, 2008, 0,5 п. л. Электронные издания: 47. Скобкин С. С. Анализ оборотных активов предприятия /Скобкин С.С.// Парад отелей М.: Издательский дом "МАКСИМ" [Электронный ресурс] - 2008, 0,5 п. л. - Режим доступа: http://www.paradeofhotels.ru/publications/explore/explore_107.html. Дата просмотра 26.06.2013. 48. Скобкин С. С. Анализ системы классификации гостиниц и других средств размещения, принятой правительством Российской Федерации в 2005 г./Скобкин С.С.// Парад отелей М.: Издательский дом "МАКСИМ" [Электронный ресурс] - 2008, 0,5 п. л. Режим доступа: http://www.paradeofhotels.ru/publications/explore/explore_79.html. Дата просмотра 26.06.2013. 49. Скобкин С. С. Аренда или лизинг имущества. Что выгоднее?/Скобкин С.С.// Парад отелей М.: Издательский дом "МАКСИМ" [Электронный ресурс] - 2008, 0,5 п. л. - 47 Режим доступа: http://www.paradeofhotels.ru/publications/explore/explore_102.html. Дата просмотра 26.06.2013. 50. Скобкин С. С. Как управлять дебиторской и кредиторской задолженностью гостиничного предприятия?/Скобкин С.С.// Парад отелей М.: Издательский дом "МАКСИМ" [Электронный ресурс] - 2008, 0,5 п. л. - Режим доступа: http://www.paradeofhotels.ru/publications/explore/explore_103.html. Дата просмотра 26.06.2013. 51. Скобкин С. С. Методы учета затрат на предприятиях индустрии гостеприимства /Скобкин С.С.// Парад отелей М.: Издательский дом "МАКСИМ" [Электронный ресурс] 2008, 0,5 п. л. Режим доступа: http://www.paradeofhotels.ru/publications/explore/explore_106.html. Дата просмотра 26.06.2013. 52. Скобкин С. С. Проблемы сертификации глазами профессионала /Скобкин С.С.// Парад отелей М.: Издательский дом "МАКСИМ" [Электронный ресурс] - 2008, 0,5 п. л. - Режим доступа: http://www.paradeofhotels.ru/publications/explore/explore_60.html. Дата просмотра 26.06.2013. 48 СКОБКИН СЕРГЕЙ СЕРГЕЕВИЧ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: МЕТОДОЛОГИЯ И ПРАКТИКА Аннотация В диссертации рассматриваются вопросы разработки и реализации экономической стратегии развития как российской индустрии гостеприимства, так и предприятий и организаций, представляющих этот вид деятельности сферы услуг. Автором предложена структурированная модель экономической стратегии для интегративного стратегического развития индустрии гостеприимства и определены индикаторы фиксации достижения поставленных стратегических целей для каждого этапа: достижение экономической прибыли, усиление конкурентной позиции, рост стоимости/ценности предприятия. Экономическая стратегия позволяет найти взаимосвязи между доходностью и стоимостью капитала в принятии наиболее оптимальных стратегических решений в конкурентной среде, где действует большое число экономических агентов, каждый из которых стремится максимизировать свой доход и прибыль. SKOBKIN SERGEY SERGEEVICH ECONOMIC STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE HOSPITALITY INDUSTRY IN THE RUSSIAN FEDERATION: METHODOLOGY AND PRACTICE The summary Questions of development and realization of economic strategy of development both the Russian hospitality industry and the enterprises and the organizations representing this kind of activity of sphere of services are examined in the dissertation The author offers the structured model of economic strategy for integrated strategic development of the industry of hospitality and indicators of fixing of achievement of the put strategic purposes for each stage are determined: achievement of the economic profit, strengthening of a competitive position, growth of cost / value of the enterprise. Economic strategy allows finding interrelations between profitableness and cost of the capital in acceptance of the optimal strategic decisions in the competitive environment where the big number of economic agents operates, each of which aspires to maximize the income and profit. 49 Подписано в печать « » ________________ 2013 года. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ № ____/____ Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭУ им Г. В. Плеханова 115998, Москва, ул. Зацепа, 41 50