Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет экономики Кафедра финансовых рынков и финансового менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Механизм отбора инновационной стратегии компании в сфере информационных технологий» Направление 080100.62 Экономика Студент группы № 141 Ю.П. Михайлова (подпись) Научный руководитель к.э.н., старший преподаватель (подпись) Санкт-Петербург 2014 В.С. Липатников ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................... 4 ГЛАВА 1. ИННОВАЦИИ ............................................................................ 7 1.1. Затраты на НИОКР ........................................................................ 8 1.2. Сектор информационных технологий и телекоммуникаций .. 11 1.3. Инновационные стратегии .......................................................... 14 1.3.1. Теория жизненного цикла продукта ................................................. 17 1.3.2. Инновационная культура компании ................................................. 19 ГЛАВА 2. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ..................................................................... 21 2.1. Принципы и основные показатели оценки эффективности инновационных проектов ................................................................................. 21 2.2. проектов 2.3. Основные показатели оценки эффективности инновационных 24 Учет рисков и неопределенностей при оценке эффективности инновационных проектов ................................................................................. 25 2.4. Методы оценки эффективности инновационных проектов .... 30 2.4.1. Учетные методы оценки эффективности ..................................... 31 2.4.2. Динамические методы оценки эффективности ........................... 33 2.4.3. Методы реальных опционов .......................................................... 39 2.5. 2.5.1. Классификация инновационных стратегий............................... 45 Классификация инновационных стратегий компаний производственного и ИКТ-секторов ........................................................... 48 ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ И ЗАТРАТ НА НИОКР НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ . 50 3.1. Сбор и анализ статистической информации для исследования . 50 2 3.2. Эконометрическое исследование. Оценка влияния инновационных стратегий на доходы компаний ........................................... 57 3.3. Анализ регрессии ......................................................................... 61 3.4. Выводы по эконометрическому исследованию ........................ 64 3.5. Алгоритм выбора инновационной стратегии и метода оценки инновационного проекта .................................................................................. 65 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................... 69 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .......................................................................... 71 Приложение 1. Таблица статистических данных ...................................... 75 3 ВВЕДЕНИЕ Необходимость информационных и коммуникационных технологий в наши дни необычайно высока, особенно на фоне серьезных изменений в телекоммуникационной отрасли. Развитие и принятие новых технологий, наряду с изменяющимися бизнес-моделями, вызвало бум в инновациях и развитии, вызывая потребность в создании целостной телекоммуникационной бизнес-стратегии. Структурные изменения в современной экономике свидетельствуют о произошедшей существенной перегруппировке факторов, определяющих экономическое развитие. Сокращающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с близостью пределов их использования, так и с уменьшающейся эффективностью и ростом затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что главным признаком в эволюции модели экономического роста становится система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий. Инновационность в современном мире – неотъемлемая характеристика экономики. Данное утверждение в одинаковой степени относится как к государствам и целым сообществам, так и к отдельным компаниям. Инновационная направленность — не только сегодняшняя потребность, но и необходимость для будущей человеческой деятельности в любой сфере. Инновационная активность экономики характеризуется возможностью распространять на все сферы деятельности новые продукты, услуги и технологии, завоевывая новые рынки. Она обуславливается экономическим строем, уровнем научно-технического и производственного потенциала, а также организационной структурой, в пределах которой реализовывается инновационная деятельность. Инновационный процесс, как явление сложное, многоуровневое и многогранное, представляет собой важнейшую движущую силу экономики, которая материализует передовые научно-технические достижения. Для 4 этого требуется создание условий, способствующих постоянному модернизированию технологий путем внедрения инноваций, основанных на новейших научных знаниях. В последние годы вопросы инноваций, перехода к инновационному экономическому росту стали объектом особой заинтересованности со стороны как зарубежных, так и отечественных ученых-экономистов. Такие характеристики инновационной деятельности, как высокий социальноэкономический потенциал, индивидуальность инноваций и значительная рискованность, обуславливают потребность во всестороннем изучении этой сферы. Для российских реалий проблемы перехода экономики на путь инноваций сегодня имеют первостепенное значение. Актуальность, теоретическая и практическая важность разрешения задач, связанных с переходом к устойчивому типу развития промышленного производства в современных условиях экономики и явились причиной выбора данной темы настоящей работы. Целью работы является разработка алгоритма выбора инновационной стратегии для компании сферы информационных технологий и телекоммуникаций. Для достижения данной цели необходимо решить ряд поставленных задач: 1. Выявить особенности инновационной деятельности компаний в сфере информационных технологий. 2. Осуществить обзор инновационных стратегий компаний. 3. Раскрыть методическое обеспечение оценки инновационной деятельности. 4. Определить влияние затрат на НИОКР на финансовый результат компаний. 5. Провести сравнительный анализ методик оценки экономической эффективности инновационных проектов. 6. Разработать механизм отбора стратегии на основе оценки проектов. 5 Объектом исследования являются инновационные стратегии компаний, предметом исследования является их роль и значение для компаний сектора информационных технологий. 6 ГЛАВА 1. ИННОВАЦИИ Инновация — это востребованное рынком нововведение, внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности продуктов или процессов. Инновации являются конечным результатом интеллектуальной и творческой деятельности человека, его фантазии, открытий и изобретений, модернизации и рационализации. Примером инновации может являться выведение на рынок продукции - товаров или услуг - с новыми потребительскими характеристиками или качественным повышением эффективности производственных систем. Само понятие «инновация» впервые появилось в научных исследованиях XIX в. Новую жизнь данный термин получил в начале XX века в научных работах австрийского и американского экономиста Й. Шумпетера в результате анализа «инновационных комбинаций», а также модифицирования развития экономических систем. Именно Шумпетером был впервые введен данный термин в экономике. Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только то, которое значительно повышает эффективность функционирующей системы. Понятие инновации относится как к кардинальным, так и постепенным изменениям в продукции, процессах и стратегии компании. Под целями нововведений понимают повышение эффективности, экономичности производства, рост степени удовлетворения клиентов компании. Многие работы отечественных ученых-экономистов посвящены изучению проблемы инноваций: Балаяна Г.Г., Гаврилова А.И., Егорова А.Ю., Комкова Н.И., Гаврилова СЛ., Полякова В.В., Каганова В.Ш., Бочарова А.В., Шмелева Ю.М., Новицкого Н.А. Проблемы формирования стратегии инновационного развития присущи не только российским реалиям, активные исследования ведутся и за рубежом. Ими занимались и занимаются: Вольфганг Хайдрих, В. Миллер, Л. Моррис, Б. Санто, Л. Кларк и др. В деятельности международных агентств 7 (Arthur Anderson, NCF, Beri и др.) значительной популярностью пользуются оценки рейтингов конкурентоспособности фирм и их инновационного потенциала, а также исследования экономической эффективности разнообразных инновационных стратегий. Тем не менее, несмотря на особое внимание к вопросам инновационного развития, многие стороны данного вопроса остаются недостаточно исследованными. Постоянное экономическое развитие обусловливает потребность в непрерывной модернизации подходов к формированию механизмов инновационного развития, требует анализа и выбора новых факторов, разработки новых моделей инновационного развития. 1.1. Затраты на НИОКР Для создания инноваций используются научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), в английском языке используется термин Research&Development (R&D). Затраты на НИОКР являются одной из ключевых статей затрат современного предприятия в условиях конкурентной борьбы. Конкуренция на различных рынках неуклонно растет, создаются новые компании и отрасли, поэтому и затраты на НИОКР растут из года в год. На рисунке 1.1 представлен график динамики затрат на НИОКР, основанный на данных аналитического агентства Bloomberg1, которое исследовало затраты на НИОКР 1000 крупнейших компаний. 1 Jaruzelski B., Loehr J., Holman R. The Global Innovation 1000: Navigating the Digital Future [electronic resource]. URL:http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_2013-Global-Innovation-1000-StudyNavigating-the-Digital-Future.pdf 8 700 5.8% 9.6% 600 10% 500 400 0.6% 3.7% 6.2% 6.5% 5.4% -3.5% 9.3% 7.9% 300 200 100 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 1.1. Затраты на НИОКР 1000 крупнейших компаний мира (млрд. долл.) График показывает, что затраты на НИОКР постоянно растут, немного снизившись после кризиса 2009 года. В среднем темп роста затрат на НИОКР составляет 6%. Более того, темп роста затрат на НИОКР также увеличивается. Так среднегодовой темп роста затрат на НИОКР за первые три года составила 3,5%, а за последние три года – 8,2%. Затраты на НИОКР направленны на решение множества целей и задач, таких как: Увеличение производительности Повышение качества продукта Адаптация продукта под определенный рынок Создание продукта с уникальными характеристиками Создание недорогих в производстве продуктов (снижение затрат) Создание универсальных для различных рынков продуктов Увеличение скорости выхода продукта на рынок Увеличение числа продуктов-прорывов 9 Исследование американской компании Booz&Company2, проводимое путем социологического опроса 1000 крупнейших компаний мира показывает, что наибольшее количество средств выделяется на повышение производительности и качества продукта. Также это аналитическое агентство в своем исследовании показывает долю различных секторов экономики, таких как сектор информационных технологий и телекоммуникаций (ИКТ), сектор здравоохранения, автомобильная промышленность и другие, в общих затратах на НИОКР. На рисунке 2 представлена круговая диаграмма этого распределения: Рисунок 1.2. Распределение затрат на НИОКР среди секторов экономики3 Тройка крупнейших по затратам на научные исследования и опытноконструкторские работы сектора – сектор информационных технологий и телекоммуникаций, сектор здравоохранения и сектор автомобилестроения. Также ежегодное увеличение затрат на НИОКР соответствует этой же структуре. На рисунке 1.3 представлено увеличение затрат на НИОКР в 2013 году по секторам экономики. Bary Jaruzelski, John loehr, Richard Holman. Why Culture Is Key [еlectronic resource]. URL:http://www.ectoolset.com/peakperformance-new/myfiles/Global-Innovation-1000-Why-Culture-Is-Key.PDF 2 10 Увеличение затрат на R&D, млрд. долл. 0.1 1.5 ИКТ 3.4 Здравоохранение 15.3 Автомобилестроение 7.4 Промышленность Энергетика 9.2 Другие Рисунок 1.3. Увеличение затрат на НИОКР в 2013 году по секторам экономики (млрд. долл.)3 Вышепредставленные графики показывают, что наибольшие затраты на НИОКР несут компании сектора информационных технологий телекоммуникаций, более того, 7 из 10 самых инновационных компаний по мнению респондентов из США являются компаниями сектора информационных технологий и телекоммуникаций, а именно такие компании как Apple, Google, Samsung, 3M, IBM, Microsoft и Amazon, 11 место занял Facebook, который также является компаний из сектора ИКТ. Представленная выше информация и обусловила выбор именно этого сектора экономики в качестве исследования инновационных стратегий в нашей работе. 1.2. Сектор информационных технологий и телекоммуникаций Промышленный сектор информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), который охватывает телекоммуникационные услуги, производство вычислительной техники, электронного оборудования, программного обеспечения, имеет немаловажное и только нарастающее значение в мировой экономике. Около 5,5% мирового ВВП приходится на 3 Диаграммы построены на основе The Global Innovation 1000: Navigating the Digital Future 11 сектор ИКТ, а по прогнозам консалтинговой компании McKinsey4, к 2020 г. данный показатель составит порядка 9%. Тем не менее, доля данного сектора в ВВП не полностью отражает то колоссальное воздействие, которое ИКТ благодаря характеру продукта оказывает на рост экономики и все стороны человеческой деятельности, в том числе и на доступность различных здравоохранительных, социальных и образовательных услуг. Распространение сферы влияния и использования современных информационных технологий (высокоскоростной Интернет, мобильная широкополосная связь, компьютерные услуги и др.) само по себе является причиной экономического роста, а усовершенствование и ускорение процесса взаимодействия между людьми, увеличение производительности труда привносит дополнительный социально-экономический эффект. По оценкам направление – консалтинговой поднятие компании степени даже McKinsey, распространения одно мобильной широкополосной связи развивающихся стран до уровня развитых – способно обеспечить прирост мирового ВНП в размере 300–420 млрд. долл. и позволит предоставить порядка 10–14 млн. новых рабочих мест в самых различных областях (например, в производстве электронного оборудования и приборов), офшорных услугах и аутсорсинге. Значение IT сектора в обеспечении экономического роста заметно увеличилось в период усиленной борьбы государств с последствиями мирового финансово-экономического кризиса. Президент США Барак Обама, в частности, в 2009 г. сообщал: «Увеличение расходов на широкополосную связь, внедрение электронных медицинских карт, инвестиции в зеленую энергетику, новые компьютеры для школ и библиотек – это эффективный путь поддержания конкурентоспособности Америки с помощью капиталовложений и создания новых рабочих мест». Бывший премьерминистр Великобритании Гордон Браун также заявлял об усилиях своего 4 McKinsey Global Institute [еlectronic resource]. URL:http://www.mckinsey.com/insights/mgi 12 правительства по развитию цифровой инфраструктуры «в сфере железнодорожного, автомобильного и мостового строительства, которое интенсивно осуществлялось в прежние годы для стимулирования экономики». Перечисленные страны не одиноки в своих стремлениях. Так, Южная Корея уже долгое время является лидером инвестиций в широкополосную связь. На сегодняшний день, уже многие государства, от Греции до Малайзии, инвестируют значительные средства в развитие национального IT сектора. Помимо чисто экономического аспекта, сектор ИКТ обладает исключительной общественные способностью отношения. выстраивать По итогам более последних устойчивые исследований потребительских рынков консалтинговой компании McKinsey, утверждается, что ИКТ входят в четверку ведущих сфер хозяйственной деятельности по интенсивности влияния на современное общество, следуя за здравоохранением, сельским хозяйством и инфраструктурой. На рисунке 1.4 представлены отрасли, оказывающие наибольшее влияние на общественное развитие (по данным исследования McKinsey). 9.00% 13.00% 6.00% 40.00% Здравоохранение Сельское хозяйство Коммунальные услуги 20.00% ИКТ Пищевая промышленность Обрабатывающая промышленность 36.00% 21.00% Автомобильная промышленность Легкая промышленность 22.00% Рисунок 1.4. Отрасли, оказывающие наибольшее влияние на общественное развитие 13 1.3. Инновационные стратегии Выбор подходящей инновационной стратегии является основой успеха инновационной деятельности. Фирма легко может попасть в кризисную ситуацию, если не сумеет предугадать быстро меняющиеся обстоятельства и своевременно на них отреагировать. Определение стратегии - это главнейшая составляющая менеджмента инноваций. В современных конкуренцией фирме условиях рыночной недостаточно экономики производить с высокой хороший продукт, руководство компании должно внимательно наблюдать за появлением новых технологий и, по мере необходимости, внедрять в производство, чтобы не остаться далеко позади своих конкурентов. Стратегию возможно объединить с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели, то есть принимаются решения. Четко сформулированная стратегия чрезвычайно важна для внедрения инноваций. Стратегия представляет собой комплекс последовательных действий, направленных на укрепление жизнеспособности и силы данной фирмы в сравнении с ее конкурентами. Таким образом, стратегию можно определить как детальный и всесторонний комплексный план достижения определенных целей. Отбор стратегий тесно связан с разработкой и планированием, проведением исследований, разработок и иных форм инновационной деятельности. Перед стратегическим планированием стоят две главные цели: Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Фирма планирует использование ограниченных ресурсов, например, капитала, технологий, персонала. Помимо этого, осуществляется покупка 14 предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных сфер деятельности, то есть, подбор эффективного "портфеля" предприятий. Адаптация к внешней среде. Это подразумевает обеспечение эффективного механизма приспособления к изменению внешних факторов (экономических, политических, демографической ситуации и т.д.). Стратегическое планирование базируется на проведении большого числа исследований, сборе и анализе информации. Данные процедуры не позволяют упускать контроль над рынком. При этом необходимо учесть, что в современном мире обстоятельства изменяются стремительно. Соответственно, стратегию следует разрабатывать таким образом, чтобы при необходимости ее можно было достаточно просто заменить или ликвидировать. Процесс создания стратегии начинается с формулирования общей цели организации. Цель должна быть простой и понятной для любого человека. Определение цели имеет ключевое значение в отношениях фирмы с внешней средой, рынком и потребителями. Общая цель организации непременно учитывает: ведущее направление деятельности фирмы; принципы работы компании во внешней среде (нормы торговли; отношение к потребителю; ведение деловых отношений); корпоративную культуру, традиции фирмы, рабочий климат. При выборе цели нельзя не учесть два следующих аспекта: образ клиента фирмы и ее способность удовлетворения определенных потребностей. Вторым этапом стратегического планирования, наступающим после формирования общей цели, является конкретизация целей. Тогда могут быть установлены следующие основные цели: 15 Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли, равной определенному значению. Рынки (объем продаж, доля рынка, выход на новый уровень). Например, увеличить долю рынка компании до N% или увеличить объем продаж до N тысяч штук. Производительность. Например, средняя дневная выработка на одного работника должна составлять N ед. продукции. Продукция (общий объем выпуска, выход на рынок новых товаров или снятие моделей с производства и др.). Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.). Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новое складское помещение общей площадью N кв. метров. НИОКР и новые технологии. (Технологические характеристики, основные характеристики, стоимость и сроки внедрения) Организация - изменения в организационной структуре и модернизация деятельности. Например, открытие представительства компании в конкретном регионе. Человеческие ресурсы (их распределение, движение, тренинги и т.п.). Социальная ответственность. Например, выделить средств на благотворительность. Определение стратегии является отправным пунктом различных теоретических и эмпирических исследований. Компании часто отличаются позицией их руководителей, принимающих ключевые решения, в вопросе использования инноваций. Если высшее руководство поощряет попытки реализации каких-либо нововведений, вероятность внедрения и использования инновации в фирме, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений главного руководства компании значимость стратегических и финансовых целей растет. 16 Основой формирования инновационной стратегии являются теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. 1.3.1. Теория жизненного цикла продукта Особо важной для инновационной деятельности IT компаний является теория жизненного цикла продукта. Согласно этой теории, продукт эволюционирует, проходя следующие четыре стадии: внедрение, рост, зрелость и упадок. Концепция жизненного цикла продукта свойственна для маркетинга, поскольку потребителями. он Согласно описывает данной эволюцию концепции, усвоения престиж продукта продукта, находящегося на разных стадиях цикла, в течение ограниченного срока его жизни растет и снижается, в то время как производство данного продукта в зависимости от стадии перемещается из страны в страну. На рисунке 5 представлен график жизненного цикла продукта, вид графика может отличаться в зависимости от специфики самого продукта. Рисунок 1.5. График жизненного цикла продукта В качестве примера можно использовать любой товар, который заменяется на более совершенный в ходе модернизации ассортимента товаров. Возьмем, к примеру, продукцию компании Apple, мобильный 17 телефон iPhone. На рисунке 6 представлен поквартальный график продаж четырех моделей iPhone (оригинальный, 3G, 3GS, 4, 4S, 5), сменяющих друг друга. Рисунок 1.6. График продаж мобильного телефона Apple iPhone (млн. шт.) 5 График указывает на правильность теории жизненного цикла продукта. Продажи сначала возрастают, а потом падают в связи с устареванием модели. Рассмотренный выше график опирался на измеримые показатели бренда (объём продаж). Однако не следует забывать о том, что бренд в значительной степени является эмоциональной, психологической категорией, и именно от его эмоциональной значимости зависит то, насколько велик будет потенциальный спрос, следовательно, и предложение. Online Marketing Trends [еlectronic resource]. URL:http://www.onlinemarketing-trends.com/2011/01/iphoneproduct-lifecycle-infographics.html#.UTAjKTBA3up 5 18 Рисунок 1.7. График продаж мобильного телефона Apple iPod (млн. шт.)6 Для успешного осуществления деятельности компании необходимо проводить анализ жизненных циклов продуктов, чтобы не допустить несвоевременного внедрения инноваций и, как следствие, снижения объема продаж. 1.3.2. Инновационная культура компании Корпоративная культура – один из важнейших источников успеха или провала в деятельности любой компании. Это не означает, что правильная корпоративная культура – единственный залог успеха. Каждая стратегия, будь то инновационная стратегия или другая, должна соотноситься с общей культурой компании. Таким образом, одинаковые инновационные стратегии могут давать различный эффект на одинаковые компании с разной культурой принятия инноваций. Поэтому необходимо понять, какие культурные особенности важны для правильного выбора инновационной стратегии. 6 Подготовлено на основе официального сайта Apple URL:http://www.apple.com/ 19 По результатам опроса работников крупнейших компаний, проведенного аналитическим агентством Booz&Company7, 36 процентов всех респондентов признали, что инновационная стратегия их компании не очень хорошо соотносится с общей стратегией их компании, и 47 процентов сообщили, что культура их компании не поддерживает их инновационную стратегию. Не удивительно, что компании, получившие наихудшие результаты соотношения инновационной стратегии и внутренней культуры, демонстрируют гораздо более низкую эффективность от затрат на научноисследовательские и опытно-конструкторские работы, чем компании с хорошим соотношением этих показателей. Более того, компании с хорошей инновационной культурой фактически имеют более высокий рост прибыли и стоимости компании. График, изображенный на рисунке 7, иллюстрирует факт, описанный выше. 56 60 51 50 42 43 49 44 40 30 динамика прибыли динамика стоимости 20 10 0 низкое соотношение среднее соотношение высокое соотношение Рисунок 1.8. Изменение в прибыли и стоимости за 5 лет компаний с различным соотношением культуры и инновационной стратегией (%) Bary Jaruzelski, John Loehr, Richard Holman. Why Culture Is Key [еlectronic resource]. – Electronic data. – URL:http://www.ectoolset.com/peakperformance-new/myfiles/Global-Innovation-1000-Why-Culture-Is-Key.PDF 7 20 ГЛАВА 2. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ 2.1. Принципы и основные показатели оценки эффективности инновационных проектов При оценке эффективности инновационных проектов рекомендовано придерживаться следующих основополагающих принципов, относящихся к инвестиционным проектам, которые возможно применить и к инновационным, учитывая их особенности: проект рассматривают в течении всей его жизни (от идеи до завершения проекта, т.е. до того, как проект начнёт приносить прибыль); оценка должна производиться в несколько этапов, т.е. на различных стадиях реализации проекта его эффективность определяется сначала; учет участия всех стейкхолдеров проекта, интересы которых не всегла совпадают; учет всех последствий проекта: внешних и внутренних эффектов; сравнение “с проектом” и “без проекта” (принцип “with – without”). Смысл принципа звучит так: «Денежный поток проекта равен денежному потоку предприятия с проектом минус поток предприятия без проекта» (Лимитовский М.А.). Отсюда оценка эффективности инновационного проекта должна производиться сравнением вариантов “без проекта” и “с проектом”; корректное определение денежных потоков. Важен учет реального движения денежных средств – поступлений денег в результате реализации проекта и расходов на разработку и реализацию; соблюдение реливантности денежного потока, т.е. относящихся конкретно к данному проекту; 21 учет временной стоимости денег: деньги теряют свою покупательную способность, т.е. 1 $ сейчас в кармане дороже, чем 1 $, который будет в будущем; учет разновременности затрат и приведение их к единому периоду времени – дисконтирование. Этот принцип является одним из важнейших требований при оценке эффективности инновационных проектов; учитывание воздействия инфляции, а также возможности использования разных валют; учет неопределенностей и рисков. Показатели проекта, полученные в процессе его оценки, носят вероятностный характер. Что может привести к отклонению их в ходе реализации проекта. Поэтому необходимо расчитывать проект, исходя из различных вариантов и условий реализации проекта. Отдельные виды эффективности инновационного проекта имеют свои особенности при расчетах: Для расчета общественной эффективности инновационного проекта используются общественные цены или как в западной литературе еще называют экономические или теневые цены. Это означает превращение рыночных цен в общественные, для этого используются специальные методики. Например, проще всего осуществляется конверсия для товаров внешнеторгового оборота (т.е. тех, которые могут реально экспортироваться или импортироваться). За основу принимаются цены СIF и FOB. Цена СИФ (CIF – Cost, Insurance, Freight) включает затраты производителя, а также затраты по доставке товара в «порт отгрузки» (Cost), к которым добавляются затраты на международные перевозки (Freight) и стоимость их страхования (Insurance). Цена ФОБ (FOB – Free on Board) соответствует затратам иностранного покупателя, получающего свой товар на таможенной границе государства–продавца. Для всех товаров 22 внешнеторгового оборота, а также для аналогичных им товаров внутреннего производства при расчете показателей общественной эффективности следует использовать эти цены. Необходим учет не только применения инноваций, но и проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Оптимальные сроки службы и режимы эксплуатации новой техники, которые устанавливаются в оптимизационных расчетах, целесообразно представлять для включения в официально утверждаемые нормативные документы. В случае расчета бюджетной эффективности инновационных проектов сопоставляются NPV бюджета «с инновацией» и «без инновации». В этом случае производится учет расходов на государственную поддержку проекта, а также поступления от стейкхолдеров проекта. Расчеты коммерческой эффективности инновационных проектов проводится в интересах внедряющих предприятий. Если внедряющих предприятий несколько, то коммерческая эффективность рассчитывается отдельно для каждого предприятия. Интересы и цели других стейкхолдэров инновационного проекта обычно принято учитывать при установлении ТЭО: - цели и интересы разработчика нововведения учитываются при определении нововведения сроков и и масштабов расходов применения реализующей данного компании на финансирование разработки, приобретение необходимых для применения нововведения патентов, лицензий, ноу-хау и т.д.; - цели и интересы компании, производящей новые машины, оборудования, или строительство зданий, сооружений, а также судов с новым инженерным обеспечением, принимаются в расчет при установлении сроков начала применения данных основных средств, масштабов их использования и расходов на их приобретение. Таким образом изготовление и строительство 23 отмеченных основных средств являются эффективными для соответствующих компаний. При необходимости, эффективность изготовления (производства, строительства) новых товаров можно оценить Методических в соответствии с общими положениями Рекомендаций по оценке инвестиционных проектов. Если при сопоставлении расчетов общественной и коммерческой эффективности инновации выясняется, что эффект для внедряющей компании имеет отрицательный знак или например, объемы применения инновации для общества и компании сильно отличаются, возникает основание для государственной поддержки инновационного проекта. Эффективность инновационного проекта также может зависеть от времени его реализации из-за изменения цен на потребляемые при производстве конечной продукции ресурсы. 2.2. Основные показатели оценки эффективности инновационных проектов Для оценки эффективности инновационных проектов используются следующие основные показатели: 1. Стоимость проекта (величина капитальных затрат на реализацию проекта). 2. Чистая текущая стоимость - сумма дисконтированных чистых денежных потоков, относящихся к инновационному проекту: 𝑇 𝑁𝑃𝑉 = ∑ 𝑁𝐶𝐹𝑡 ∗ (1 + 𝑟)−𝑡 , 𝑡=0 где: NPV - чистая текущая стоимость проекта; t- период, за который рассчитывается денежный поток; Т - срок реализации проекта; NCFt — чистый денежный поток за период t; r — требуемая рентабельность капитальных вложений (процентная ставка). 24 3. Рентабельность (отдача капитальных вложений, требуемая владельцем капитала). 4. Внутренняя норма доходности - максимальная процентная ставка, которую может генерировать сам проект. 5. Срок окупаемости капитальных вложений [Воробьев, с.55]. Данные методы обычно применяют для анализа инвестиций. Оценивание инновационных проектов с точки зрения вложений является сложной задачей, поскольку они связаны с неопределенностью. Проблема заключается в том, что сводится ли неопределенность инвестиционного проекта к рискам, потому что риск может подчиниться конкретному закону распределения вероятностей и, в принципе, управляем. 2.3. Учет рисков и неопределенностей при оценке эффективности инновационных проектов Риск определяется как преодоление неопределенности в ситуации неизбежного, т.е. обязательного, выбора. В ситуации риска, как правило, оцениваются следующие важные моменты: вероятность получения запланированных положительных результатов; вероятность получения нежелательных результатов; вероятность неследования поставленным целям; возможные благоприятные и неблагоприятные исходы действий [Воробьев, с.62]. Риск в инновационном предпринимательстве предполагает потери, связанные с инвестированием в изготовление новых товаров и услуг, в создание новой техники и технологии (которые необязательно могут иметь спрос на рынке), а также в проектировании решений, связанных с управлением (есть вероятность, что данные решения и могут не принести ожидаемых результатов). 25 Согласно стандартам ИСО 9004:2000, введенными с 2001 г., предприятие, проектируя и/или разрабатывая новые продукты или процессы, должно учитывать такие важные моменты как, жизненный цикл, надежность, безопасность, пригодность к восстановлению, эргономику, внешнюю среду, утилизацию и т.д. Компания должна дать гарантии заинтересованным сторонам, что их запросы могут быть удовлетворены. Риски оцениваются с целью определения их факторов появления, а результаты позволят предотвратить данные риски. В качестве причины возникновения рисков выступают неопределенности, которые присутствуют в любом проекте. Риски бывают двух видов: «известные» и «неизвестные». Известными рисками называют риски, которые уже определены и оценены, и для которых возможно планирование. Неизвестные риски, наоборот, не определены, кроме того, они не могут быть спланированы. Тем не менее, в таких случаях менеджеры могут спрогнозировать риски, исходя из прошлых опытов. Согласно версии PMBOK управление рисками представляет собой процессы, связанные с определением, анализом рисков и принятием оптимальных решений, связанных с максимизацией положительных и минимизацией отрицательных итогов наступления рисков. Процесс управления рисками проекта имеет следующие этапы: 1. Планирование управления рисками связано с выбором подходов и планирования деятельности по управлению рисками проекта. 2. Определение рисков – идентификация рисков, которые могут оказать влияние на инновационный проект, и документирование их характеристик. 3. Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и обстоятельств их возникновения в целях определения их влияния на результаты данного проекта. 4. Количественная оценка представляет собой количественную оценку вероятностей появления и влияния исходов рисков на инновационный проект. 26 5. Планирование реагирования на риски определяет процедуры и способы по ослаблению негативных исходов рисковых событий, а также использованию всевозможного превосходства. 6. Мониторинг детерминирование и контроль систематических рисков – рисков, это прогноз рисков, элиминирование которых невозможно, осуществление программы управления и контроля над рисками проекта, а также оценка эффективности мероприятий по сокращению рисков. Вышеперечисленные другом, но и процедуры взаимосвязаны не только друг с с другими процедурами. Одна процедура в проекте выполняется один раз. Несмотря на то, что указанные процедуры рассматриваются как отдельные отличительными особенностями, элементы при с точно использовании указанными они могут соответствовать и взаимодействовать друг с другом. По сравнению с инвестиционными проектами, инновационные проекты имеют высокую долю риска. Для них также свойственны специфические риски, не характерные другим проектам. Риски инновационного проекта делятся на следующие группы: - риски ошибочного выбора инновационного проекта; - риски, связанные с необеспечением необходимым объемом финансирования; - риски несоблюдения сроков проекта; - маркетинговые риски текущих обеспечений по инновационному проекту; - маркетинговые риски сбыта по проекту; - риски невыполнения условий хозяйственных договоров и соглашений; - риски возникновения незапланированных расходов и сокращения прибыли; - риски повышения конкуренции; - риски, которые связаны с предоставлением прав интеллектуальной собственности по инновационному проекту; 27 - риски, связанные с конфликтами с законами и общественностью и т.д. Эта группировка точно раскрывает основные риски, характерные инновационным проектам. Кроме того, имеются иные классификации рисков: согласно М.А. Лимитовскому существуют еще и технологические риски (наравне с рыночными, финансовыми, законодательными, политическими, экологическими, кредитными рисками, операционными, а также с риском неплатежеспособности). Технологические риски объясняются тем, что при вложении средств в основные фонды обусловленная любой отрасли особенностями образуется неопределенность, технологического процесса, и эта неопределенность не всегда связана с техническими факторами (неполадки с техникой, поломка оборудования и т.д.). Черты производства и технологии определяют также и совокупность расходов, выбор поставщиков, подрядчиков, оборотного капитала. Технологический риск чреват тем, что возможна потеря средств на строительство и монтаж оборудования, на приобретение лицензии и ноу-хау, вложенных в период развития инвестиционного объекта. Технологический риск имеет следующие виды: 1. Риск ошибки в определении запасов, сырья, ресурсов. Данные виды капитала по разным причинам могут быть недоступными. Тем самым при замене могут повыситься расходы, и сократится отдача от использования основного капитала. 2. Риск ошибки в оценке качества труда работников и риск нарушения условий его функционирования. 3. Риск, характеризующий технологический процесс. Данный риск очень велик для проектов, которые соотносятся с введением новой техники, в силу вероятности задержек поставки, монтажа, ввода в действие основных фондов и других причин. Поэтому могут 28 появиться неожиданные расходы, которые могут привести к невозможности воплощения проекта. 4. Риск неправильного выбора поставщиков и подрядчиков. Данный риск обусловлен ненадежными компаньонами, злоупотреблением своей монопольной позицией. Необходимо заключать такие сделки, в которых не предусмотрены задержки и иные условия невыполнения контракта. Иначе могут осуществиться непредвиденные финансовые вложения в дебиторскую задолженность. Американскими специалистами предлагается подход для оценки технических инноваций. Эффективность реализации данных инноваций можно решить по следующей схеме: Э= П ∗ С ∗ Т ∗ Рт ∗ Рк , Ез где: П – объем продаж новой продукции за один год; С – продажная стоимость продукции; Т – жизненный цикл нового товара; Рт – вероятность технического успеха; Рк – вероятность коммерческого успеха; Ез – общий объем издержек на реализацию продукта, в том числе и расходы на разработку, освоение продукции и текущие производственные затраты. Вероятность технического и коммерческого успеха определяется в зависимости от класса продукции (таблица 2.1). 29 Таблица 2.1. После того как проанализированы риски инновационного проекта стейкхолдеры должны сделать следующие выводы: - о принятии решения реализации проекта или отказе от него; - о выделении в рамках бюджета проекта средств, которые позволят снизить риск до оптимального уровня, который отвечает требованиям инвестора (кредитора); - о распределении рисков по значимости в целях выделения средств на их сокращение. Итоги оценки эффективности и риска необходимы для отбора проекта с целью дальнейшего его совершенствования. 2.4. Методы оценки эффективности инновационных проектов В данном параграфе представлен обзор основных методов оценки эффективности инновационных проектов, которые характерны для оценки 30 инвестиционных проектов. Однако в связи с общими подходами мы можем применять эти методы для инновационных проектов. Это учетные методы или статические, дисконтированные методы оценки эффективности инновационных проектов и методы реальных опционов. 2.4.1. Учетные методы оценки эффективности Учетные (статические) методы оценки принадлежат к числу наиболее старых и широко используемых методов оценки инвестиций еще до того, как концепция дисконтирования денежных потоков приобрела всеобщее признание в качестве метода получения самой точной оценки. Так, методами оценки эффективности проекта, основанными на учетных оценках (без дисконтирования), являются период окупаемости (payback period, РР), коэффициент эффективности инвестиций (average rate of return, ARR) и показатель окупаемости инвестиций (Return on Investment, ROI). Показатель окупаемости инвестиций (ROI) На практике для оценки привлекательности инновационного проекта используют показатель окупаемости инвестиций (ROI - Return on Investment), с помощью которого можно сравнить экономичность различных проектов. Данный показатель можно рассчитать путем деления чистой прибыли (Р) за период времени (обычно за год) на общий объем инвестиционных затрат: ROI = P / IC, где: P - чистая прибыль; IC – общий объем инвестиционных затрат. Однако показатель окупаемости инвестиций имеет ряд существенных недостатков. Точнее, он не берет в расчет стоимость денег во времени и не предполагает дисконтирования, следовательно, не учитывает распределения доходов по годам, таким образом, он будет использоваться только для проектов в краткосрочном периоде. Помимо этого, невозможно проанализировать вероятные расхождения проектов в разных периодах. Простой срок окупаемости инвестиций (РР) 31 Простым сроком окупаемости инвестиций (payback period) является период от начала реализации до окупаемости вложений. Суть метода состоит в вычислении того периода, при котором денежные поступления сравниваются с суммой первоначальных инвестиций. где: РР – срок окупаемости инвестиций (лет); Ко – первоначальные инвестиции; CF – среднегодовая стоимость чистых денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта. Проекты, у которых срок окупаемости меньше, чем заявленный инвесторами, принимаются; с большим сроком окупаемости – отвергаются; при сравнении проектов необходимо принимать проект с наименьшим сроком окупаемости. Данный показатель позволяет рассчитать за какое время будет получена чистая прибыль, которая по сумме будет равна величине первоначально авансированного капитала. Показатели простой рентабельности инвестиций (ARR) Показатель рентабельности инвестиций (Accounting Rate of Return) является обратным по содержанию сроку окупаемости инвестиций. Расчет простой нормы рентабельности процентном отношении показывает эффективность инвестиций в денежных поступлений к общему объему первоначальных капиталовложений: 𝐴𝑅𝑅 = 𝐶𝐹 , 𝐾0 где: ARR – норма рентабельности инвестиций; CF – среднегодовые денежные поступления; Ко – стоимость первоначальных инвестиций. Таковы учетные методы оценки эффективности инвестиционных проектов. Общим недостатком их является то, что они не учитывают ряд факторов таких как, инфляция, распределение денежных потоков во времени 32 и риски. Более того, данные методы основаны на бухгалтерских оценках прибыли, которые условны и зависят от выбранной политики компании. Поэтому для оценки эффективности инновационных проектов эти методы не всегда применимы. неэффективных Однако проектов. они важны Отличаются для отбраковки простотой в заведомо расчетах. Как указывается в некоторых источниках, учетные методы применяют для оценки проектов небольших фирм, которые не осуществляют крупные и долгосрочные инновационные проекты. 2.4.2. Динамические методы оценки эффективности Динамические (дисконтированные) методы оценки эффективности инновационных проектов основаны на модели дисконтированного денежного потока DCF (Discounted Cash Flows). Дисконтирование представляет собой приведение стоимости денежного потока (CF, cash flow) проекта в разное время на конкретный период времени. Это можно сделать с помощью ставки дисконтирования (RD), которая зависит от риска, связанного с будущим денежным потоком. Смысл DCF состоит в том, что деньги теряют свою покупательную способность, т.е. деньги в будущем периоде дешевле, чем настоящем периоде. Оценка с помощью дисконтированных методов оценки более точна, так как учитываются различные виды инфляции, изменения процентной ставки, нормы доходности и т.д. К этим показателям относят метод индекса рентабельности (profitability index, PI), чистую приведенную стоимость, иначе называемую “чистый дисконтированный доход” (net present value, NPV), внутреннюю норму (ставку) доходности (internal rate of return, IRR), дисконтированный срок окупаемости (DPP). Чистый дисконтированный доход (NPV) NPV представляет собой сумму денежных потоков, связанных с инновационным проектом, приведенная по фактору времени к моменту оценки и рассчитывается по формуле: 33 𝑁𝑃𝑉 = 𝐶𝐹0 + 𝐶𝐹1 1+𝑅𝐷 + 𝐶𝐹2 (1+𝑅𝐷)2 + ⋯+ 𝐶𝐹𝑗 (1+𝑅𝐷)𝑗 + 𝐶𝐹𝑛 (1+𝑅𝐷)𝑛 , где: 𝐶𝐹𝑗 – денежный поток, приведенный к j-му моменту (интервалу) времени; n – срок жизни проекта. В качестве ставки дисконта RD используется требуемый уровень доходности, который определяется с учетом риска. Для оценки чистого денежного потока (cash flow) используется следующая формула: 𝐶𝐹 = (𝑆 − 𝐶)(1 − 𝑇) + 𝐷𝑃𝑇 + 𝑆𝑉 − (𝐶𝑎𝑝𝑒𝑥 + ∆𝑊𝑆), где: S – выручка от реализации продукции: произведение ожидаемого натурального объема реализации на цену; С – текущие затраты; Т – ставка, по которой будет облагаться налогом прибыль инновационного проекта; DP – амортизация представляет собой произведение стоимости капитальных объектов, оборудования и т.п. на соответствующую норму амортизации; SV – стоимость продажи и ликвидации активов, которые определяются экспертным методом; Capex – капитальные издержки: произведение количества вводимого оборудования на его цену, сметная стоимость строительства и т.п.; ∆WS – изменения в рабочем капитале: разница между текущими активами и пассивами. Если NPV > 0, то это значит что: выраженный в «сегодняшней оценке» эффект от проекта составляет положительную величину; общая рыночная цена (капитализация) простых акций компаний, осуществляющих проект, должна повыситься при принятии данного проекта на величину, которая равна NPV; проект имеет доходность более высокую, чем ставка дисконта r, требуемая на рынке капиталов от инвестиций с таким уровнем риска. Если NPV<0, то это значит, что заданная норма прибыли не обеспечивается и проект убыточен. При NPV=0 проект только окупает затраты, но не приносит дохода. В этом случае объемы производства вырастут, а в 34 следствии компания увеличится в масштабах, что является не плохой тенденцией. Общее правило NPV: если NPV>0, то проект принимается, иначе его следует отклонить. Для легкости расчетов и удобства применения NPV разработаны специальные финансовые таблицы. Стоит отметить, что в случае принятия инновационного проекта показатель NPV отражает прогноз изменения экономического потенциала компании. А также обладает свойством аддитивности, что позволяет суммировать NPV различных проектов. С помощью NPV можем не только оценить эффективность проекта, но и определить ряд других показателей, а также он лежит в основе других методов оценки эффективности. Для использования NPV необходимо соблюсти ряд условий: 1. денежные потоки инновационного проекта должны быть оценены для всего периода и соотнесены во временные интервалы; 2. необходимы денежные потоки, связанные только с реализацией данного проекта; 3. используемый при расчете NPV принцип дисконтирования, подразумевает возможность неограниченного привлечения и вложения финансовых средств по ставке дисконта; 4. при сравнении эффективности нескольких проектов используется одинаковая для всех проектов ставка дисконтирования и единый период времени. Несмотря на то, что критерий NPV, является наиболее точным показателем оценки эффективности инновационных проектов, теоретически обусловленным, все же имеет недостатки. Во-первых, данный показатель не применим при сравнении проектов с большими первоначальными затратами и с меньшими при равной стоимости. Во-вторых, при выборе между 35 проектом с большей реальной стоимостью и длительным периодом окупаемости и проектом с меньшей реальной стоимостью и коротким периодом окупаемости. Это означает, что метод NPV не определяет границу рентабельности и финансовую прочность проекта. Еще одной трудностью является определение процентной ставки. Таким образом, применение NPV к оценке проектов с различными исходными данными затрудняет принятие управленческих решений. Индекс рентабельности проекта (PI) Индекс рентабельности отражает, какое количество единиц текущего объема денежного потока приходится на единицу ожидаемых первоначальных затрат. Показатель IP можно рассчитать по следующей формуле: PI PV I0 Если индекс рентабельности проекта превышает единицу, то текущий денежный поток больше первоначальных инвестиций, а это в свою очередь обеспечивает положительную величину NPV, таким образом проект принимаем; Если РI< 1, проект отвергается; В случае РI = 1, то инвестиции не приносят дохода, - проект ни рентабельный, ни убыточный. Итак, показатель PI показывает насколько эффективны вложения; именно данный критерий является самым предпочтительным, в случае, когда нужно упорядочить самостоятельные инновационные проекты для формирования оптимального портфеля при ограниченности сверху общего объема инвестиций. Данный метод удобен при выборе проекта из альтернативных. Одним из основных недостатков индекса рентабельности является чувствительность к масштабу проекта. Данный показатель не всегда дает однозначную оценку эффективности финансовых вложений, и проект с 36 самым высоким индексом может не соответствовать проекту с высоким значением NPV. В связи с тем, что данный показатель не оценивает корректно взаимоисключающие инновационные проекты, он применяется как дополнение к методу NPV. Внутренняя норма прибыли инвестиций (IRR) Внутренняя норма доходности – это ставка дисконтирования RD, при которой NPV=0: IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0. IRR определяется как ставка дисконта, при NPV = 0, так как если при NPV>0 доходность проекта больше требуемой ставки RD, а при NPV<0, наоборот, доходность проекта меньше ставки дисконта, то при NPV=0 позитивная доходность равна ставке дисконта (стоимости капитала) RD. Таким образом, IRR находится из уравнения: 0 = 𝐶𝐹0 + 𝐶𝐹1 1+𝑥 + 𝐶𝐹2 (1 + 𝑥)−2 + ⋯ + 𝐶𝐹𝑛 (1 + 𝑥)−𝑛 , где IRR=x. Для решения данного уровня используют приближенные методы, чаще всего метод линейной интерполяции: 1) берем наугад две ставки дисконта 𝑟1 и 𝑟2 , причем 𝑟1 < 𝑟2 ; 2) затем, используя значения ставок, вычисляем 𝑁𝑃𝑉1 и 𝑁𝑃𝑉2 ; 3) приближенное значение IRR получаем по формуле: 𝐼𝑅𝑅 = 𝑟1 + 𝑁𝑃𝑉1 (𝑟 − 𝑟1 ) 𝑁𝑃𝑉1 − 𝑁𝑃𝑉2 2 Графическая интерпретация представлена на рисунке 3. Для того, чтобы получить более точное значение IRR, можно сужать интервал между r1 и r2 и проводить расчеты несколько раз: 37 Рисунок 2.1. Графическое решение IRR Смысл расчета данного коэффициента при оценке эффективности заключается в том, что относительный уровень IRR показывает наибольший допустимый расходов, которые могут быть связаны с инновационным проектом. Например, если источниками средств проекта полностью ссуды коммерческого банка организациям, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, если превысит, то проект не рентабельным. Требуемый уровень доходности проекта зависит от его риска и состояния финансового рынка. Если IRR < r, т.е. доходность проекта меньше, чем требуемая стейкхолдерами (инвесторами) проекта ставка дохода на вложенный капитал, то проект отвергается. В отличие от NPV, измеряющего абсолютную величину дохода, IRR показывает прибыль на единицу вложенного капитала. Таким образом при сопоставлении нескольких проектов IRR иногда противоречит NPV, так как проект может быть более прибыльным в расчете на вложенную единицу, а в абсолютном выражении давать меньший эффект из-за мелких масштабов инвестирования. Кроме того критерий IRR имеет следующие недостатки: уравнение n-ой степени имеет n корней, правда обычно всего только одно подходит по смыслу; естественно огромные вычисления, которые в настоящее время преодолеваются с помощью финансовых калькуляторов; 38 при расчете IRR предполагается, что получаемые доходы реинвестируются под ставку равную IRR. Если получается, что с IRR намного больше ставки дисконта, то это вносит существенные искажения в результаты расчета. Но в конечном счете выводы о эффективности проекта остаются в силе и получается IRR выполняет свою функцию. Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (DPP) Ряд экономистов при инвестиций (PP) рекомендуют расчете показателя срока окупаемости учитывать временной аспект. В данном случае в расчет денежные потоки дисконтируются по показателю WACC (средневзвешенная стоимость капитала). Итак, определяется момент, когда дисконтированные денежные потоки доходов сопоставляются с дисконтированными денежными потоками затрат. Для расчета DPP применяется следующая формула: DPP = min n, при котором ∑𝑛𝑡=1 1 (1+𝑟)𝑡 ≥ 𝐼𝐶. При дисконтировании срок окупаемости увеличивается. Преимуществами метода дисконтирования срока окупаемости, является то, что он, также как и критерий PP учитывает ликвидность и рискованность проекта. Помимо этого, DPP берет в учет временную стоимость денег и возможность реинвестирования доходов. Недостатком данного метода является отрицание денежных потоков после истечения срока окупаемости проекта. 2.4.3. Методы реальных опционов Традиционные методы оценки или DCF – анализ не учитывает ряд факторов, которые могут повлиять на эффективность проекта. Это такие факторы, как возможность стейкхолдеров изменять проект по мере его осуществления, принимать управленческие решения, направленные на улучшение проекта. Для этого существует еще одна группа методов оценки инновационных проектов, основанная на неоклассической концепции реальной опционной стоимости. Это метод ROA – анализ реальных 39 опционов, который учитывает возможность изменений условий проекта и наличие выбора альтернатив на различных этапах его реализации. Этот метод не заменяет традиционные подходы, а скорее является результатом развития DCF – подхода, являясь расширением, так как базируется на представлении о ценности проекта как приведенной оценке его денежных потоков. При оценке инновационных проектов методом реальных опционов предполагается, что любая инвестиционная возможность для предприятия рассматривается, как право создать или приобрести активы в течение некоторого времени. Вообще опцион представляет собой договор, который предоставляет покупателю право приобрести (опцион CALL) или, наоборот, продать (опцион PUT) определенную величину базисного актива по установленной в момент его заключения цене, так называемой ценой исполнения или «страйк» [Лимитовский, с.456]. Когда данное право реализуется на определенную дату, тогда опцион является европейским, а если в течение определенного срока, то американским опционом. Заметим, что право предоставляется только покупателю, продавец (иначе говоря, райтер) обязан поставить актив в установленные сроки по ранее оговоренной цене, поэтому купить опцион CALL не то же самое, что продать опцион PUT. Реальный опцион – это право, но не обязательство предпринять действие/управленческое отказать, изменить и решение т.д.) (отсрочить, относительно расширить, реального сократить, актива по предопределенной цене в будущем. В основе использования метода реальных опционов лежат следующие факторы: наличие возможного инвестиционного решения, существование рисков и неопределенностей в плане будущего развития проекта и присутствие управленческой гибкости. Реальные опционы имеют следующие типы: 40 Опцион на сокращение и на выход из проекта (в случае убыточности – опцион PUT). Они присутствуют невсегда, но, когда они есть, они повышают стоимость объекта инвестирования; Опцион на развитие проекта (в случае благоприятного развития событий – опцион CALL). Добавляет ценность проекту, благодаря возможности получить дополнительную прибыль; Опцион на тиражирование опыта – это также реальный опцион CALL, который отражает возможности развития компании в будущем; Опцион на переключение и временную остановку проекта. Данный тип опциона могут воспользоваться не все предприятия, например, компании со специфическими активами в большей степени не могут осуществить переключение, а иногда невозможна и даже приостановка (например, при производстве энергии). Это в большей степени зависит от отрасли, где реализуется проект. Переключение имеет следующие типы: на другую технологию, на новый рынок и на иной объем деятельности; Комплексный опцион является результатом действия нескольких опционов в инновационном проекте, при условии одного и того же источника неопределенности. Например, 2 варианта развития спроса на продукции проекта приводит к тому, что при оптимистическом сценарии развития событий можно повысить производственную мощность, а при пессимистическом – остановить проект. Результатом будет эффект сразу двух опционов – на развитие и на выход. Если у комплексного опциона разные источники неопределенности, то его еще называют радужным; Опцион на отсрочку начала проекта – предполагает возможность оставить инвестиции до получения необходимой свежей информации для принятия решения. Для оценки реального опциона существует множество подходов. Реальный опцион имеет две основные группы: 1. методы на основе на модели Блэка-Шоулза (Black-Scholes Option Pricing Model, BSOPM); 41 2. методы, основанные модели биномиального дерева Кокса-РоссаРубинштейна (Binomial options pricing model, BOPM). Модель Блэка – Шоулза. Эта модель расчета премии по опциону была предложена в 1972 г. Фишером Блэком и Майроном Шоулзом. Она предназначена для определения цены европейского опциона CALL на базовый актив, не выплачивающий текущего дохода (дивиденда). Продажа участникам рынка опциона CALL и одновременная покупка базисного актива могут стать для него безрисковой позицией и должна быть вознаграждена безрисковой ставкой доходности. Цена опциона CALL определяется по следующей формуле: где Цена опциона PUT: C(S,t) — текущая стоимость опциона call в момент t до истечения срока опциона; S — текущая цена базового актива; N(x) — вероятность того, что отклонение будет меньше в условиях стандартного нормального распределения; K — цена исполнения опциона; r— безрисковая процентная ставка, исчисленная по способу непрерывных процентов: r=ln(1+𝑟𝑓 ), где 𝑟𝑓 - годовая ставка безрисковой доходности; T-t — время до истечения срока опциона (период опциона); σ — волатильность (квадратный корень из дисперсии) базисной акции, т.е. среднеквадратическое отклонение цены акции за год. 42 С точки зрения авторов, модель Блэка-Шоулза, основанная на предпосылке непрерывного учета времени, более уместна в случае оценки финансовых опционов - их можно приобрести или наоборот реализовать на ликвидном стандартизированном рынке в любое время. При оценке реальных инвестиций более приемлем второй подход, так как реальные инвестиции не настолько ликвидны, чтобы можно было в любой момент времени продать свое право участия в проекте. Биномиальная модель Кокса – Росса – Рубинштейна. При использовании биномиальной модели сперва строится дерево цены базового актива и затем – дерево стоимости самого опциона, которые в итоге сворачиваются. При построении дерева стоимости базового актива можно учесть риски проекта в сценарных значениях, а не в ставке дисконтирования. Это более подходящий способ анализа реального опциона за счет учета дискретности времени. Схема алгоритма биномиальной модели представлена на рисунке 2.2: Рисунок 2.2. Алгоритм биномиальной модели оценки реального опциона Обозначения: S – стоимость базового актива, К – цена исполнения опциона, r – требуемая ставка доходности. Опцион принято исполнять, если S>K. Для повышения и понижения стоимости базового актива в модели иcпользуются параметры u и d. 43 В силу того, что планы являются не активами, а опционами, метод реальных опционов наиболее подходит для оценки планов будущих научноисследовательских и опытно-конструкторских работ. План не всегда имеет тенденцию выполнения, по различным причинам он может и не исполниться, именно поэтому существует риск между планом и фактом, который отражается в опционе. Для оценки инновационного проекта можно объединить идею биномиального дерева с этапами реализации проекта и получить схему оценивания проекта с учетом различных сценариев, опционов и рисков. Рисунок 2.3. Схема оценивания проекта по стадиям При анализе дерева решений определяются стадии проекта, иначе, их называют пропускными пунктами, также и риски, связанные с возможностью успешного прохождения пропускных моментов. Пропускные пункты включают следующие стадии: 1) Концептуальная стадия (границы исследования, техническая документация, а также создание интеллектуальной собственности); 2) Стадия ТЭО или бизнес-плана проекта, включая рабочий проект; 3) Стадия разработки проекта (например, овладение техническими процессами, производство пробного экземпляра, и затем его массовое производство); 4) Стадия внедрения и использования 5) Коммерческая стадия. 44 Таким образом, применение метода реальных опционов для оценки эффективности инновационных проектов имеет следующие преимущества: учитывается риск и управленческая гибкость, которые при конкретных ситуациях будут создавать ценность. 2.5. Классификация инновационных стратегий На сегодняшний день уже создано большое количество классификаций инновационных стратегий. Например, Б. Санто в книге «Инновация как средство экономического развития»8 рассмотрел следующую классификацию. - По характеру «плановиков» и «реализаторов» разделение инновационных стратегий производится на институциональные (уровень предприятия) и центральные (уровень государства). Стратегии, относящиеся ко второму классу, предполагают реализацию спланированных на центральном уровне конкретных инновационных действий (например, разработка программы исследований, направленной на развитие отдельной отрасли промышленности), формирование внешней инфраструктурной обстановки, повышающей динамику инноваций на предприятиях и способствующей их развитию, и кроме того обновление внутреннего устройства предприятия и системы взаимодействий. Таким образом, можно определить центральную инновационную стратегию как способ содействия развитию хозяйства, при котором на внешние условия работы предприятия и его внутреннее устройство оказывается влияние, позволяющее ускорить техническое развитие, и, таким образом, повышающее уровень экономической эффективности. Целью ее является создание в наибольшей степени благоприятных условий технического и экономического развития. 8 Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венгер. М.: Прогресс, 2005. - 376 с. 45 - По предметному содержанию на уровне предприятий стратегии разделяют на стратегии в области исследований и разработок, структуры продукта, рынка, финансов, организации и т.д. - По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана отличают следующие разновидности инновационных стратегий. Традиционная стратегия заключается в стремлении к повышению качества существующих продуктов или услуг. Данное поведение компании приведет к полному отставанию, сначала в технологическом и техническом плане, затем и в экономическом. Оппортунистская, при которой предприятие пытается найти новый продукт, не требующий значительных затрат на изучения и разработки, с которым, однако, фирма некоторое время сможет быть единственным продавцом данного продукта. Исследование и использование таких секторов предполагает глубокую осведомленность о текущей ситуации на рынке, высокий уровень технологического развития и адаптационных способностей. При использовании данной стратегии риск быстрой потери монопольного положения достаточно велик. Имитационную стратегию применяют фирмы, обладающие сильными рыночными и технологическими позициями. В этом случае компания приобретает новую технологию у других компаний, например, приобретая патенты и лицензии. Они обходятся дешевле, зато работают гораздо надежнее, нежели собственные разработки. Это весьма успешная стратегия, но необходимо учесть, что для приспособления продукта интеллектуального труда требуется высокая квалификация и постоянное поддержание достигнутого уровня. Оборонительная стратегия предполагает ведение исследований и разработок с целью не отстать от конкурентов, а при возможности попытаться улучшить технический уровень производства. Данная стратегия довольно затратоемкая, поэтому применяется в основном в обособленных научно-исследовательских центрах. 46 Зависимая — наблюдается, прежде всего, на маленьких предприятиях, которым крупные конкуренты поставляют новые продукты или производственные методы. Наступательная стратегия, главной целью которой является первенство на рынке. Данная классификация считается одной из классических, однако в современных исследованиях практически не используется. Сейчас отдается предпочтение более современным вариантам. Например, в OECD Oslo Manual9 приводится описание четырех типов инновационных стратегий: инновации продукта, инновации процесса, маркетинговые и организационные инновации. Инновация продукта (product innovation) - представление товара или услуги, который является новым или значительно улучшенным в соответствии с его особенностями или предполагаемым использованием, включая существенные улучшения в технических характеристиках, компонентах и материалах, предустановленном программном обеспечении, удобстве для пользователя или других функциональных характеристиках. Инновация процесса (process innovation) - внедрение нового или значительно улучшенного производственного метода или способа доставки. Инновация включает существенные изменения в техниках, оборудовании и/или программном обеспечении. Инновации процесса предназначаются для уменьшения себестоимости производства единицы продукции или ее доставки, повышения качества, или для производства или доставки новой или значительно улучшенной продукции. Маркетинговая инновация (marketing innovation)- внедрение нового маркетингового метода, включающего существенные изменения в дизайне или упаковке продукта, размещении продукта, продвижении продукта или его цене. 9 OECD. Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Paris, 2005 – 164 p. 47 Организационная инновация (organizational innovation) - внедрение нового организационного метода в бизнес-практику фирмы, организацию рабочего места или внешние отношения. Организационные инновации имеют тенденцию к увеличению производительности фирмы за счет уменьшения административных и транзакционных издержек, повышая удовлетворенность рабочими местами (и, таким образом, производительность труда) или снижая затраты на поставки. Представленная классификация используется для многих современных исследований и работ. 2.5.1. Классификация инновационных стратегий компаний производственного и ИКТ-секторов Представленная выше информация отражает общие инновационные стратегии компаний. Инновации в производстве высокотехнологичных продуктов, например, компьютерной техники требуют более узкой ориентированности на инновации продукта, так как основой выживаемости и финансового благополучия высокотехнологичных компаний – является спрос на их продукты. Поэтому инновации в высокотехнологичных компаниях чаще всего направлены именно на создание новых продуктов, или модернизацию уже существующих. Существуют новые классификации инновационных стратегий, которые отражают особенности сектора и направлены на развитие продукта. Например, существует классификация, по которой компании разделяются на три типа инноваторов: Need Seekers, Market Readers и Technology Drivers10, которые отличают способы создания и введения новых продуктов на рынок. Самая ранняя информация по данным стратегиям датирована 2010 годом, поэтому является наиболее актуальной. Need Seekers активно привлекают и действующих и потенциальных клиентов, чтобы помочь сформировать новые продукты и услуги, Jaruzelski B., Dehoff K. The Global Innovation 1000: How the Top Innovators Keep Winning [еlectronic resource]. URL:http://www.strategy-business.com/article/10408?gko=08375 10 48 основанные на наилучшем понимании потребностей конечного пользователя. Эти компании часто обращаются к неявным потребностям и затем работают, чтобы быть первыми на рынке с получающимися новыми продуктами и услугами. Market Readers следят за действиями своих клиентов и конкурентов, но используют более осторожный подход к внедрению новых продуктов, чем Need Seekers. Они являются в основном “быстрыми последователями” на рынке. Technology Drivers следуют направлению, предложенному их технологическими возможностями, увеличивая их длительные инвестиции в НИОКР, чтобы провести и инновационный прорыв, и постепенные изменения. Они часто стремятся найти выход из ситуации неявных потребностей своих клиентов через передовые новые технологии. К компаниям этого вида относится, например, компания Google. Кроме того, компании могут относиться сразу к нескольким видам инноваторов, так как, например, можно одновременно следовать рынку и применять технологии, примененные ранее другими компаниями, и выпускать продукты, не имевшие аналогов ранее. 49 ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ И ЗАТРАТ НА НИОКР НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ В практической части нашей работы мы проверили экономическую эффективность затрат на научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы, а также влияние различных инновационных стратегий на показатели компаний. Для исследования влияния были выбраны стратегии Need Seekers, Market Readers и Technology Drivers. 3.1. Сбор и анализ статистической информации для исследования В качестве источника статистической информации для исследования использовались первоисточники – годовые и квартальные отчеты компаний IT-сферы (поскольку выбранные компании являются публичными, их отчетности опубликованы и находятся в открытом доступе). Кроме того, были использованы сайты информационных агентств, такие как Bloomberg BusinessWeek и CNN Money. Для составления статистики были отобраны основные результаты и показатели деятельности ста крупнейших фирм данной отрасли: выручка и прибыль компании, акционерный капитал, количество персонала компании, затраты на НИОКР (за 2013 год). Также в таблице статистических данных отражены инновационные стратегии (Need Seekers, Market Readers или Technology Drivers), используемые фирмами, информация о разносторонности деятельности компании (диверсификация), сведения о жизненном цикле усредненного продукта компании. Отнесение компаний к приверженцам той или иной стратегии было проведено аналитически на основе информации о деятельности, продукции, конкурентах компании, тенденциям в данной сфере. К фирмам, использующим стратегию Need Seekers, были причислены компании, чья инновационная политика складывается в основном из 50 изучения и понимания потенциальных покупателей и их запросов. Не всегда такое знание потребностей покупателей идет от самих покупателей. Зачастую такие компании угадывают, что новый продукт будет со временем просто необходим пользователю и станет очень популярным, даже если сейчас они даже не могут этого предположить. В качестве яркого примера можно назвать вывод на рынок компанией Apple таких продуктов как iPhone и iPad, которые основали рынок современных смартфонов и планшетов. Инновационная стратегия фирм, придерживающихся стратегической модели Market Readers, сводится главным образом к немедленной реакции на новую продукцию основных конкурентов. Это не означает, что они не анализируют желаниями потенциальных клиентов, но преимущественно двигаются по тому же пути, что и их основные конкуренты. Technology Drivers – компании, которые частично отстраняются от поведения конкурентов и желаний потенциальных клиентов; эти фирмы пытаются решить проблемы своих клиентов, в том числе и будущих, путем совершенствования технологий или создания новых, совершая настоящие инновационные прорывы. Зачастую такие проблемы будущих клиентов четко не сформулированы или совершенно не оформлены. Рассмотрим некоторые компании из нашего списка. Apple – самый явный представитель инновационной стратегии Need Seekers, также следит за выходом новых продуктов у конкурентов и старается не отставать, поэтому относится еще и к Market Readers. Стратегия Technology Drivers также не чужда для Apple, так как компания патентует множество новых технологий и имеет в своих активах научно-исследовательские институты, например, был поглощен один из отделов Центра Искусственного Интеллекта для создания голосового помощника Siri. Производители микропроцессоров также были отнесены к стратегии Need Seekers за такие инновационные продукты, отвечающие запросам рынка, как например процессоры технологии x64 (многоядерность), которые были первыми введены компанией AMD или процессоры с пониженным 51 энергопотреблением от Intel, которые побудили производителей компьютеров создавать ультрабуки, ставшие совершенно новым продуктом на рынке портативных компьютеров. Samsung – всегда следят за поведением основных конкурентов на рынок. Совершенно уникальные для рынка продукты выпускаются крайне редко. Самые инновационные продукты обычно выходят через некоторое время после выхода продукта-конкурента. мобильных устройств (смартфонов и Лучший пример – рынок планшетов), Samsung не раз проигрывали патентные споры Apple inc. Следовательно, компания Samsung придерживается стратегии Market Readers. К этой же категории можно отнести и других гигантов современного мобильного рынка: HTC, RIM, Motorola и Nokia. С другой стороны, Samsung имеет и другие виды деятельности, например разработка и производство комплектующих для множества других компаний сектора. Упор на развитие технологии относит эту компанию также и к Technology Drivers. Также необходимо отметить, что в недавнее время Samsung первыми выводил на рынок, например такие продукты как Smart TV на телевизорах или смартфон-планшет Galaxy S Note, их создание отвечало потребностям пользователей (например потребность в экранах большой диагонали на смартфонах), а значит Samsung использует все три стратегии. Hewlett Packard, Dell, Toshiba, Asus, Lenovo, Sony - основной вид деятельности – производство ноутбуков и других компьютеров, эта продукция совершенно не выделяется, и, так как в основном эти компании занимаются сборкой из комплектующих, произведенных другими компаниями, то следить за желаниями потребителей крайне сложно, так как в любом случае разработка чего-то нового будет вестись в других компаниях. Помимо компьютеров компании производят и другие виды продукции, но также без особенных отличий от конкурентов. Дальнейшая сегментация 100 выбранных компаний по различным инновационным стратегиям проводилась подобно описанному выше способу 52 аналитическим путем. Компании, технологические лидеры своих рынков, первыми выпускающие новинки на рынок были отнесены к категории Need Seekers. Компании, продукция которых не имеет значительных отличий от продуктов-конкурентов, при этом, не имея значительного преимущества в очередности вывода своих продуктов на рынок, были отнесены к категории Market Readers. К категории Technology Drivers были отнесены компании, чья инновационная политика сводится к развитию технологий, как технологий новых продуктов, так и технологий производства (например компания-производитель оборудования под брендом других компаний из списка – Foxconn). К таким компаниям, в частности, были отнесены производители микропроцессоров и комплектующих (Intel, AMD, Broadcomm, NVidia, Qualcomm и др.) Следует заметить, что анализ продуктов компании и отнесение их к той или иной стратегии проводился по данным за 5-7 прошедших лет, то есть, такой основатель технологии мобильной связи как Motorola не был отнесен к Need Seekers и Technology Drivers, так как технология была введена достаточно давно. Следует также отметить, что данные собраны за 20112013гг и показатели некоторых компаний в настоящий момент изменены, более того некоторых компаний, например компании Motorola, в настоящий момент не существует. Такие показатели в нашей таблице как “Диверсификация” и “Жизненный цикл” также были собраны аналитическим путем. Если компания имеет свою долю на различных рынках (например, Samsung является производителем компьютеров, мобильных устройств, комплектующих, телевизоров, бытовой техники и даже автомобилей, а соответственно производство этой компании, очевидно, диверсифицировано). «Жизненный цикл» продукта также был выведен путем анализа времени присутствия на рынке усредненного продукта компании до его замены следующим поколением или выводом с рынка. Все эти 53 показатели являются субъективными, но способ их получения полностью соответствует определению данных стратегий и показателей. Описательная статистика набора статистических данных представлена в таблице 3.1. Полная таблица статистических данных представлена в Приложении 1. Таблица 3.1. Описательная статистика переменных Total Revenues ($b) Profits ($mm) Total Stockholders' Equity ($mm) Assets ($mm) R&D Expenses ($mm) Employees Product lifecycle Если Общая выручка (млн. долл.) Прибыль (млн. долл.) Общий акционерный капитал (млн. долл.) Активы (млн. долл.) Затраты на НИОКР (млн. долл.) Численность рабочих Жизненный цикл продукта (годы) рассмотреть Mean Median Std. Deviation Min Max Среднее Медиана Станд. отклонение Минимум Максимум 25.6969 10.2 36.35904 .258 223.2 1994.72 431 6096.881 -12650 41733 13925.19 5245.5 23851.67 -5639.2 146415.6 34857.6 14092.5 50668.24 342.8 272315 1843.91 917.5 2589.104 0 13975.7 81987.3 27925 145394.3 1060 1230000 2.47 2 .9369519 1 5 более детально такую переменную как TR/Emp (tremp), то есть объем полной выручки компании, приходящийся на одного сотрудника компании, то получим следующие данные: 54 Рисунок 3.1. Описательная статистика объема полной выручки, приходящейся на одного сотрудника (млн. долл.) Из вышеприведенной гистограммы видно, что распределение выручки (данной переменной) неоднородно. Максимальное значение составляет 2 861 446 долларов, а минимальное – 2 550 долларов; размах весьма существенный. Среднее значение выручки: 497 049,7 долларов, а стандартное отклонение 433 945,6 долларов. Из этих значений можно посчитать коэффициент вариации, который равен 0.87, т.е. средний разброс составляет 87% среднего значения величины, что говорит о крайне высокой изменчивости выручки. Эксцесс положителен, значит пик распределения острый. 50% наблюдений лежат между 253 816 и 561 254 и 1% выше значения 2 458 975, предполагается, что последние – это самые успешные компании. Преобразуем эту переменную (tremp - полная выручка, приходящаяся на одного сотрудника компании, млн. долларов) в логарифмическую (ltremp) и сравним графики распределения данных переменных. 55 Рисунок 3.2. Сравнение переменной tremp и ее логарифмической формы Распределение ltremp (справа на рисунке) больше похоже на нормальное, чем распределение tremp. С экономической точки зрения увеличение объема затрат на R&D вполне может увеличивать объем полной выручки, приходящийся на одного работника компании на определённое число процентов, поэтому в дальнейшем будем использовать преобразованную переменную. Таблица 3.2. Описание переменных Переменная Log(TR/Emp) TR Profit Equity Assets R&D Employees Описание Зависимая переменная логарифм объема полной выручки, приходящегося на одного сотрудника компании, млн. долларов Объясняющие переменные (регрессоры) полная выручка компании, млрд. долларов прибыль компании, млн. долларов общий акционерный капитал, млн. долларов активы, млн. долларов затраты на НИОКР, млн. долларов численность рабочих 56 Need Seekers Market Readers Technology Drivers Diversity Product Lifecycle TR/Emp Equity/Emp R&D/Emp Log(R&D/Emp) Log(Equity/Emp) Log(Employees) фиктивная переменная; придерживается ли компания стратегии Need Seekers (1), (в противном случае - 0) фиктивная переменная; придерживается ли компания стратегии Market Readers (1), (в противном случае - 0) фиктивная переменная; придерживается ли компания стратегии Technology Drivers (1), (в противном случае - 0) фиктивная переменная; диверсифицирована ли продукция компании (1) или нет (0) количество лет жизненного цикла усредненного продукта компании объем полной выручки, приходящийся на одного сотрудника компании, млн. долларов объем затрат на НИОКР, приходящийся на одного сотрудника компании, млн. долларов логарифм объема затрат на НИОКР, приходящегося на одного сотрудника компании, млн. долларов логарифм акционерного капитала, приходящегося на одного сотрудника компании, млн. долларов логарифм числа сотрудников компании 3.2. Эконометрическое исследование. Оценка влияния инновационных стратегий на доходы компаний С целью оценки влияния на доходы компаний таких показателей как затраты на НИОКР и виды инновационных стратегий был построен ряд эконометрических моделей. Анализ был проведен с помощью статистического пакета STATA. Непосредственно перед моделированием были выдвинуты следующие предположения: 1. Большие затраты на НИОКР способствуют большей выручке в связи со своевременным введением большего количества новых товаров, а также за счет увеличения мощностей производства, новых технологий и т.п. Гипотеза: Увеличение затрат на НИОКР увеличивает выручку компании. 2. Использование стратегии Need Seekers способствует увеличению выручки, так как стратегия основана на выявлении предпочтений пользователей и обеспечении их новейшими продуктами, а, следовательно, предполагает большой спрос на продукты. Гипотеза: Стратегия Need Seekers увеличивает выручку компании. 57 3. Использование стратегии Technology Drivers не способствует увеличению выручки в короткие сроки, так как инновации при использовании такой стратегии являются фундаментальными, а следовательно требуют больших затрат, как в денежном, так и временном выражении. Гипотеза: Стратегия Technology Drivers не увеличивает или снижает выручку компании. Сравним две модели, содержащие преобразованные переменные (логарифмированные). Модель (1) представляет собой регрессию логарифма объема полной выручки, приходящегося на одного сотрудника компании на характеристики, модель (2) включает логарифм объема затрат на R&D, приходящийся на одного сотрудника. Таблица 3.3. Регрессионные модели 1 и 2 Equity/Emp R&D/Emp Employees Need Seekers Market Readers Technology Drivers Diversity Product Lifecycle Log(Equity/Emp) Log(R&D/Emp) Log(Employees) _cons N. of cases R-squared Adj R-squared AIC BIC F p Root MSE Title vce Model (1) ltremp Coef. 0.21** 2.48 -0.00*** 0.60*** 0.15 -0.33** 0.11 -0.01 -1.12*** 100.00 0.69 0.66 166.18 189.63 27.08 0.00 0.53 Linear regression robust ols Std. err. (0.06) (1.29) (0.00) (0.15) (0.11) (0.12) (0.11) (0.06) (0.22) p 0.001 0.059 0.000 0.000 0.175 0.007 0.299 0.886 0.000 (2) ltremp Coef. 0.20*** Std. err. (0.05) p 0.000 -0.00*** 0.45*** 0.14 -0.29** 0.11 0.03 (0.00) (0.12) (0.10) (0.11) (0.10) (0.06) 0.000 0.000 0.160 0.008 0.258 0.585 0.20** (0.06) 0.001 -0.34 97.00 0.75 0.73 137.51 160.69 39.62 0.00 0.47 (0.26) 0.196 Linear regression robust ols 58 Как видно из таблицы, по сравнению с первой моделью во второй переменная, отражающая затраты на НИОКР стала значимой, благодаря чему повысилась точность модели. Также изменились коэффициенты перед переменными, но не их значимость. В целом гипотеза о значимости обеих моделей не отвергается. Модель (2) лучше объясняет дисперсию цены R2=75% против 69%. По информационным критериям также лучше вторая модель (AIC и BIC у неё ниже, а чем ниже значение – тем лучше), Fстатистика выше. Однако регрессионный анализ показал, что диверсификация производства не сильно влияет на показатель выручки, то есть успешность компании не определяется ее наличием на множестве рынков, и иногда сосредоточенность на одном рынке даст большие результаты. Кроме того, коэффициент перед переменной Product Lifecycle (жизненный цикл продукта) не только поменял свое значение, но и знак, данная переменная совсем не значима, поэтому, мы ее исключили. Как видно из таблицы ниже, R2 модели от этого значительно не изменился, а информационные критерии только улучшились. Таблица 3.4. Регрессионные модели 2 и 3 Equity/Emp Log(R&D/Emp) Employees Need Seekers Market Readers Technology Drivers Diversity Product Lifecycle _cons N. of cases R-squared Adj R-squared AIC BIC F p Root MSE (2) ltremp Coef. 0.1962*** 0.2007** -2.28e-06*** 0.4499*** 0.1425 -0.2922** 0.1132 0.0304 -0.3428 97.0000 0.7503 0.7276 137.5137 160.6861 39.6228 0.0000 0.4704 Std. err. (0.05) (0.06) (0.00) (0.12) (0.10) (0.11) (0.10) (0.06) (0.26) p 0.000 0.001 0.000 0.000 0.160 0.008 0.258 0.585 0.196 (3) ltremp Coef. 0.1943*** 0.1976** -2.29e-06*** 0.4475*** 0.1462 -0.2996** 0.1004 -0.2717 97.0000 0.7494 0.7297 135.8600 156.4577 46.5864 0.0000 0.4686 Std. err. (0.05) (0.06) (0.00) (0.12) (0.10) (0.10) (0.10) p 0.000 0.001 0.000 0.000 0.147 0.005 0.334 (0.23) 0.245 59 Title Linear regression robust ols vce Model Linear regression robust ols Регрессионный анализ модели 3 демонстрирует коэффициент 0.2 для логарифма затрат на НИОКР. Это означает, что увеличение на один процент затрат на НИОКР приведет к увеличению на 0.759 процента выручки фирмы в расчете на сотрудника. Коэффициент перед переменной Equity/Emp, равный 0.1943, свидетельствует о том, что увеличение акционерного капитала компании на 1млн. долларов увеличивает выручку фирмы на (e0.1943-1)*100%=21.45%. Помимо этого, модель показывает, что есть положительная корреляция между выручкой предприятий в расчете на одного сотрудника компании и выбором стратегии Need Seekers. Данный результат подтверждает гипотезу о том, что именно компании, придерживающиеся стратегии Need Seekers, получают большую выручку в расчете на одного сотрудника. Применение стратегии Need Seekers увеличивает выручку примерно на (e0.4475-1)*100%=56.44%. Напротив, был выявлен отрицательный коэффициент перед регрессором Technology Drivers. Это связано с тем, что следование данной стратегии подразумевает создание передовых технологий и, как результат, большие финансовые вливания, увеличение долгосрочных затрат на НИОКР. Фирмы, использующие только данную стратегию, произведя достаточно большие затраты на НИОКР, получат выручку только через достаточный промежуток времени, после изобретения и внедрения каких-либо инновационных технологий. По этой причине, на сегодняшний день компании, придерживающиеся стратегии Technology Drivers, стараются применять ее в совокупности с одной из других стратегий с целью более глубокого понимания не только передовых технологий, но и тенденций, для 60 того, чтобы преобразовать потребительские нужды в производство продуктов и услуг. Таким образом, предположения, представленные в начале параграфа, были подтверждены эконометрическим исследованием трех моделей. Увеличение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы действительно увеличивает выручку компании, также большей выручке компании способствует выбор стратегии Need Seekers, а выбор стратегии Technology Drivers уменьшает выручку компании. 3.3. Анализ регрессии Выявление выбросов Таблица 3.5. Критерий Количество выбросов Studentized residuals (Стьюдентизированный остаток) 6 Cook’s distance (Расстояние Кука) 4 DFITS 10 Три критерия 3 Как видно из таблицы 3.5, по всем трем критериям получаем всего три выброса. Однако стоит проверить, насколько сильно изменятся показатели модели после удаления данных выбросов. Таблица 3.6. Сравнение регрессионной модели 3 (конечной) и 4 (без выбросов) Equity/Emp Log(R&D/Emp) Employees Need Seekers Market Readers Technology Drivers Diversity _cons (3) ltremp Coef. 0.1943*** 0.1976** -2.29e-06*** 0.4475*** 0.1462 -0.2996** 0.1004 -0.2717 Std. err. (0.05) (0.06) (0.00) (0.12) (0.10) (0.10) (0.10) (0.23) p 0.000 0.001 0.000 0.000 0.147 0.005 0.334 0.245 (4) ltremp Coef. 0.1706*** 0.2582*** -2.02e-06*** 0.3817** 0.1487 -0.2715** 0.1262 -0.0739 Std. err. (0.05) (0.06) (0.00) (0.12) (0.10) (0.10) (0.10) (0.22) p 0.001 0.000 0.000 0.002 0.154 0.010 0.214 0.736 61 N. of cases R-squared Adj R-squared AIC BIC F p Root MSE Title 97.0000 0.7494 0.7297 135.8600 156.4577 46.5864 0.0000 0.4686 Linear regression robust ols vce Model 96.0000 0.7661 0.7475 128.7915 149.3063 44.7558 0.0000 0.4548 Linear regression robust ols Выбросов немного, они не были критическими, так как знаки остались прежними и величины коэффициентов изменились не сильно, поэтому можно не удалять данные наблюдения. Вместе с тем улучшились такие показатели, как R-квадрат, AIC, BIC, однако, значение F-статистики упало. Нормальность распределения остатков Для проверки на нормальность распределения остатков необходимо вновь построить регрессию и сгенерировать остатки. Из графика «квантильквантиль» можно видеть, что распределение остатков достаточно близко к нормальному. Рисунок 3.3. Графический анализ нормальности распределения остатков После проведения формальных тестов (Shapiro-Francia W' test; ShapiroWilk W test; Skewness/Kurtosis tests for Normality) можно заключить, что модель не страдает от нарушений предпосылок о нормальности распределения. 62 Диагностика мультиколлинеарности Для измерения мультиколлинеарности используется критерий VIF (фактор инфляции вариации). Если значение VIF>5, то коррелированные между собой объясняющие переменные считаются мультиколлинеарными. Из нижеприведенной таблицы видно, что мультиколлинеарность отсутствует, МНК-оценки несмещённые, состоятельные и эффективные. Таблица 3.6. Variable Log(R&D/Emp) Need Seekers Employees Equity/Emp Diversity Technology Drivers Market Readers Mean VIF VIF 1/VIF 1.98 1.57 1.46 1.27 1.22 1.12 1.09 1.39 0.504203 0.637855 0.685469 0.788370 0.817273 0.889195 0.915728 Диагностика гетероскедастичности Проведенные тесты (Breusch-Pagan / Cook-Weisberg test for heteroskedasticity; White's test for homoscedasticity) указывают на возможное наличие гетероскедастичности. Для решения данной проблемы при построении моделей изначально были использованы робастные стандартные ошибки (функция robust), которые являются состоятельными, однако теоретически существуют более эффективные оценки. Тесты на функциональную форму 63 Рисунок 3.4. Тесты на функциональную форму Как видно на рисунке, по результатам тестов гипотеза о том, что квадрат, третья и четвертая степень предсказанных значений не значимы, отвергается. Следовательно, можно сделать вывод о том, что спецификацию модели возможно усовершенствовать, но интерпретировать модель со вторыми и третьими степенями переменных будет довольно сложно, поэтому, учитывая и тот факт, что точность прогнозирования уже достаточно велика, функциональная форма модели далее изменятся не будет. 3.4. Выводы по эконометрическому исследованию Таким образом, по результатам проведенного эконометрического анализа, можно сказать, что предположения, выдвинутые в начале главы, были подтверждены регрессионными моделями. Конечная модель (Модель 3) явно демонстрирует, что увеличение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы ведет к увеличению выручки компании, кроме того большей выручке фирмы способствует выбор такой стратегии, как Need Seekers, напротив, выбор стратегии Technology Drivers в краткосрочном периоде ведет к уменьшению выручки компании. 64 3.5. Алгоритм выбора инновационной стратегии и метода оценки инновационного проекта Приведенное выше исследование позволяет оценить преимущества той или иной инновационной стратегии. Однако, не всегда компания может выбрать для себя инновационную стратегию исходя из желаемой доходности в связи с видом деятельности, типом продукта и тд. Исходя из вышесказанного, необходимо привести четкий алгоритм выбора одной из описанных инновационных стратегий. Выбор инновационной стратегии очень важен для компании, так как инновационная стратегия напрямую влияет на выбор метода оценки инновационных проектов, а значит и на выбор наиболее подходящего инновационного проекта для компании. Описание каждой из инновационных стратегий было представлено во второй главе нашей исследовательской работы. Исходя из описания, было составлен алгоритм выбора инновационной стратегии, представленный на рисунке 3.5. 65 Рисунок 39.5. Алгоритм выбора инновационной стратегии Выбрав инновационную стратегию, компания часто сталкивается с необходимостью выбора конкретного инновационного проекта из некоторого набора подобных проектов. Любая компания старается выбрать тот инновационный проект, который будет наиболее успешным и принесет наибольшее количество прибыли по отношению к затратам. Различные методы оценки инновационных проектов были описаны во второй главе нашего исследования. Выбор метода оценки инновационных проектов зависит от выбора инновационной стратегии, исходя из следующих утверждений: 1. Компании, выбравшие инновационную стратегию Market Readers всегда имеют компанию-аналог, реализующую проект-аналог, а значит становится возможным использование DCF-методов оценки инновационных проектов. 2. Компании, выбравшие инновационную стратегию Technology Drivers не имеют аналогичных проектов, так как реализуемые проекты являются уникальными. Соответственно, максимально удобным способом оценки инновационного проекта станут методы реальных опционов. 3. Компании, выбравшие инновационную стратегию Need Seekers могут как иметь аналоги, так и не иметь. Поэтому выбор способа оценки инновационного проекта зависит от конкретного проекта и его аналогов. Также выбор метода оценки инновационных стратегий зависит от того, насколько гибким является проект. То есть возможности изменения проекта во время его реализации. Максимально гибкой стратегией является инновационная стратегия Need Seekers. Наименее гибкой – Market Readers. Именно поэтому наиболее предпочтительный метод оценки инновационного проекта компании, выбравшей стратегию Market Readers – DCF-методы. Но в случае отрицательного NPV и гибкости проекта вероятно использование метода реальных опционов. Срок реализации проекта также напрямую влияет на выбор метода оценки инновационной стратегии. Независимо от выбора инновационной 66 стратегии компании, в случае краткосрочного проекта необходимо использование учетных методов оценки инновационных проектов. Но в случае долгосрочных проектов используются методы DCF или метод реальных опционов. Разработанный в ходе нашего исследования алгоритм выбора метода оценки инновационного проекта на основе выбора инновационной стратегии представлен на рисунке 3.6. Схему на рисунке 3.6 целесообразно использовать совместно со схемой 3.5, так как на представленном ниже алгоритме делается предположение о том, что компания уже выбрала свою инновационную стратегию. Срок реализации долгосрочный краткосрочный краткосрочный Учетные методы Инновационная стратегия Need Seekers Market Readers Аналоги Определение ставки Нет Есть NPV<0 Technology Drivers NPV>0 Гибкость проекта ROV DCF Рис. 3.6. Алгоритм выбора метода оценки инновационного проекта на основе инновационной стратегии компании. 67 При NPV>0 также можно использовать метод реальных опционов. Поэтому для наиболее полной оценки проекта возможно проведение опционной оценки после оценки методом DCF в случае гибкости проекта. 68 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Изучив ИТ сектор и различные инновационные стратегии фирм, была определена деятельности. сущность инноваций, Были описаны цели и задачи различные инновационной методы оценки экономической эффективности инновационных проектов. Также мы выяснили, что выбор инновационной стратегии – один из наиболее важных аспектов развития компании. Из множества представленных на сегодняшний день классификаций инновационных стратегий для исследования была выбрана классификация, представленная Booz&Company, разделяющая компании на Need Seekers, Market Readers и Technology Drivers. Было эмпирически оценено влияние затрат на НИОКР и выбора различных инновационных стратегий на показатели компаний, точнее – выручку. По результатам анализа сходных исследований была выдвинута гипотеза о положительном влиянии затрат на НИОКР на выручку фирм. После более детального изучения выбранных трех инновационных стратегий фирм, были выдвинуты гипотезы об увеличении выручки компании при выборе стратегии Need Seekers, и о противоположном влиянии при выборе стратегии Technology Drivers. Для эконометрического исследования были собраны данные по 100 крупнейшим фирмам – производителям компьютерного оборудования. Были построены модели для оценки влияния затрат на НИОКР наряду с выбором компанией различных инновационных стратегий. Было выявлена положительная зависимость между затратами на НИОКР и выручкой фирмы (в расчете на 1 работника), а также положительное влияние выбора стратегии Need Seekers, отрицательное – для стратегии Technology Drivers; выдвинутые гипотезы подтвердились. Компании, выбирающие путь Need Seekers ориентированы на своих потребителей, а благодаря тесной связи корпоративной культуры и бизнесстратегии с инновационной направленностью, фирмы получают большую выручку от вложений в НИОКР. Компании, использующие стратегию Technology Drivers, получают меньшую выручку, поскольку ориентированы 69 на свои технологические возможности, стремясь к инновационным прорывам, вследствие чего их затраты на НИОКР достаточно велики и долгосрочны, что значительно снижает выручку (в ближайшей перспективе). Поскольку не было найдено ни одно исследование, эмпирически оценивающее влияние выбранных трех инновационных технологий, данное влияние возможно сравнить лишь со статистическим исследованием Booz&Company, которое подтверждает полученные результаты. Таким образом, наши результаты подтвердили тот факт, что инновационная стратегия – важная движущая сила производительности фирмы, которая должна быть тщательно проработана, должна быть реализована как неотъемлемая часть бизнес-стратегии. Менеджерам следует хорошо изучить инновационную стратегию компании, чтобы обеспечивать соответствующую корпоративную культуру, и направлять инновационный процесс, чтобы повысить производительность компании. Наличие четкого представления о точном характере инноваций поможет фирмам расположить в соответствии со своими приоритетами свой рынок, производство и технологические стратегии, чтобы придерживаться соответствующего плана действий для повышения прибыли компании. В качестве методического обеспечения был разработан алгоритм выбора инновационной стратегии компании из сферы информационных технологий, а также алгоритм выбора методов оценки эффективности инновационных проектов в зависимости от выбора инновационной стратегии и характеристик проекта. 70 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Вооробьев В. П., Платонов, В. В., Рогова, Е. М., Инновационный менеджмент. – 2008. – 281с. 2. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках: учеб.-практич. пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2008. – 464с. 3. Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венгер. М.: Прогресс, 2005. – 376с. 4. Andersson M. et al. Innovation and Growth: From R&D Strategies of Innovating Firms to Economy-wide Technological Change. – Oxford University Press. 2012. 5. Cruz-Cazares C., Bayona-Saez C., Garcia-Marco T. R&D Strategies and Firm Innovative Perfomance: a Panal Data Analysis // International Journal of Innovation Management. 2010. V.14. P.1013-1045. 6. Garcia R., Calantone R. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review //Journal of product innovation management. 2002. V. 19. №. 2. P. 110-132. 7. Goedhuys M. Veugelers R. Innovation Strategies, Process and Product Innovations and Growth: Firm-Level Evidence from Brazil //Flanders: KULeuven. 2008. P.1-27. 8. Gunday G., Ulusoy G., Kilic K., Alpcan L. Effects of Innovation Types on Firm Performance // International Journal of Production Economics. 2011. V.133. P.662-676. 9. Hagedoorn J., Cloodt M. Measuring innovative performance: is there an advantage in using multiple indicators? // Research Policy. 2003. V. 32. № 8. P. 1365–1379. 10. Hult G. T. M., Snow C. C., Kandemir D. The role of entrepreneurship in building cultural competitiveness in different organizational types //Journal of Management. 2003. V. 29. №. 3. P. 401-426. 71 11. Li Y., Liu Y., Ren F. Product innovation and process innovation in SOEs: evidence from the Chinese transition //The Journal of Technology Transfer. – 2007. V. 32. №. 1-2. P. 63-85. 12. Lin C. Y. Y., Chen M. Y. C. Does innovation lead to performance? An empirical study of SMEs in Taiwan //Management Research News. 2007. V. 30. №. 2. P. 115-132. 13. McAdam R., Keogh W. Transitioning towards creativity and innovation measurement in SMEs //Creativity and Innovation Management. 2004. V. 13. №. 2. P. 126-139. 14. OECD. Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Paris. 2005. P.1-164. 15. Oke A. Innovation types and innovation management practices in service companies //International Journal of Operations & Production Management. – 2007. V. 27. №. 6. P. 564-587. 16. Yilmaz C., Alpkan L., Ergun E. Cultural determinants of customer-and learning-oriented value systems and their joint effects on firm performance //Journal of Business research. 2005. V. 58. №. 10. P. 1340-1352. 17. Walker G., Weber D. A transaction cost approach to make-or-buy decisions // Administrative science quarterly. 1984. V. 29. № 3. P. 373-391. 18. Walker R. M. Innovation and and organizational performance : a critical review of the evidence and research agenda //Academy of Management proceedings. – Academy of Management, 2005. V. 2005. №. 1. P. B1-B6. 19. Whitley R. The institutional structuring of innovation strategies: business systems, firm types and patterns of technical change in different market economies //Organization Studies. 2000. V. 21. №. 5. P. 855-886. 20. Bloomberg BusinessWeek. Public Company Search [electronic resource]. URL:http://investing.businessweek.com/research/common/symbollookup/symb ollookup.asp?region=Asia&letterIn=M&searchType=coname&x=15&y=11&l ookuptype=public&firstrow=720 (Accessed: 20.05.2014). 72 21. Booz & Company’s Global Innovation 1000 study microsite [electronic resource]. URL:http://www.booz.com/innovation1000 (Accessed: 20.05.2014). 22. CNN Money [electronic resource]. URL:http://money.cnn.com/ (Accessed: 17.04.2014). 23. Dutta S. The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and Development [electronic resource]. URL:http://www.globalinnovationindex.org/gii (Accessed: 17.04.2014). 24. Global 500[electronic resource]. URL:http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/index.html (Accessed: 10.04.2014). 25. Jaruzelski B., Dehoff K. The Global Innovation 1000: How the Top Innovators Keep Winning [electronic resource]. URL:http://www.strategybusiness.com/article/10408?gko=08375 (Accessed: 20.03.2014). 26. Jaruzelski B., Loehr J., Holman R. The Global Innovation 1000: Making Ideas Works, Winter 2012: How successful innovators bring clarity to the early stages of innovation [electronic resource]. URL:http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_The-2012Global-Innovation-1000-Study.pdf (Accessed: 07.03.2014) 27. Jaruzelski B., Loehr J., Holman R. The Global Innovation 1000: Navigating the Digital Future [electronic resource]. URL:http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_2013-GlobalInnovation-1000-Study-Navigating-the-Digital-Future.pdf (Accessed: 10.04.2014) 28. Jaruzelski B., Loehr J., Holman R. Why Culture Is Key [electronic resource]. URL: http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand-GlobalInnovation-1000-2011-Culture-Key.pdf (Accessed: 24.03.2014). 29. Johnson K., Li Y., Phan H., Singer J., Trinh H., The Innovative Success that is Apple, Inc. [electronic resource]. URL:http://mds.marshall.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1420&context=etd (Accessed: 17.04.2014). 73 30. McKinsey Global Institute [electronic resource]. URL:http://www.mckinsey.com/insights/mgi (Accessed: 10.03.2014). 31. Online Marketing Trends [electronic resource]. URL:http://www.onlinemarketing-trends.com/2011/01/iphone-productlifecycle-infographics.html#.UTAjKTBA3up (Accessed: 24.03.2014). 32. The Impact of Business R&D and Innovation on Productivity in Denmark [electronic resource]. URL:http://www.damvad.com/media/20677/english_summary_effects_of_rd_a nd_innovation_in_denmark130910 (Accessed: 10.02.2014). 33. The world's top hardware companies [electronic resource]. URL:http://www.hardwaretop100.org (Accessed: 17.04.2014). 74 Assets ($mm) R&D Expenses ($mm) 41733 118210 176064 4500 2 AT&T 127.4 7264 92362 272315 8806 3 HP 120.4 -12650 22436 108768 4 115.8 875 33157 5 Verizon Communications IBM 104.5 16604 6 Microsoft 73.7 7 Comcast 8 1 1 1 1 1 241810 1 1 0 0 3 3130 331800 0 1 0 1 1 225222 6364.8 183400 0 1 0 0 3 18860 119213 6230 466995 1 0 1 1 2 16978 66363 121271 10400 94000 1 1 1 1 3 62.6 6203 49356 164971 2243 129000 1 1 0 0 4 Dell 56.9 2372 10680 47540 1070 110050 0 1 0 0 2 9 Intel 53.3 11005 51203 84351 10600 105000 1 1 1 0 2 10 Google 52.2 10737 71715 93798 6790 53861 1 1 1 1 1 11 Cisco 46.1 8041 51286 91759 5940 66639 1 0 0 0 4 12 Johnson Controls Ingram Micro 42 1226 11555 30884 328 170000 0 1 1 1 2 37.8 305.9 3611.3 11480.4 4300 20800 1 1 0 1 1 37.7 2926 12975 41853 256 132000 0 1 1 1 2 15 Honeywell International Oracle 37.1 9981 43688 78327 4850 115000 1 1 1 1 1 16 Sprint Nextel 35.3 -4326 7087 51570 3560 39000 1 0 0 0 3 17 3M 29.9 4444 17575 33876 1720 87677 0 1 0 1 2 18 Xerox 22.4 1195 11870 30015 601 147600 0 1 0 0 3 19 EMC 21.7 2732.6 22357.1 38068.7 2760 60000 1 1 1 0 1 20 Qualcomm 19.1 6109 33523 43012 4970 26600 1 0 1 0 2 21 CenturyLink 18.4 777 19289 54020 289.3 47000 1 1 0 1 3 22 Jabil Circuit 17.2 394.7 2105.1 7803.1 28.5 141000 0 1 1 1 3 23 Apache 17.1 2001 31331 60737 1210 5976 1 1 1 0 2 24 15.9 -4242 2779 11189 0 98000 1 0 1 1 2 25 Computer Sciences Corporation DISH Network 14.3 636.7 36.9 17379.6 451 35000 0 1 1 0 3 26 Western Digital 12.5 1612 7669 14206 1570 103111 0 1 0 0 4 27 Liberty Global 10.6 322.8 2210 38307.7 185.4 22000 0 1 0 0 4 28 Synnex 10.3 151.4 1319 2963.3 1845 11615 0 1 1 1 2 29 CDW 10.1 119 136.5 5700.1 1352 6800 1 1 0 0 3 30 Symantec 6.7 1172 5094 13020 1010 20500 1 0 1 0 2 31 CA 4.8 951 5397 11997 490 13600 1 1 0 0 3 32 NCR 5.8 146 1247 6371 219 25700 0 1 1 1 2 33 Pitney Bowes 5 445.2 110.6 7859.1 137 27400 0 0 1 1 3 34 Cognizant Technology Solutions 7.3 1051 4854.4 6521.6 0 156700 0 0 1 0 4 13 14 Employees Product lifecycle Total Stockholders' Equity ($mm) 156.5 Diversification Profits ($mm) Apple Market readers Technology drivers Total Revenues ($b) 1 Need Seekers Company Приложение 1. Таблица статистических данных 75 35 Amazon.com 61.1 -39 8192 32555 6570 88400 1 1 0 0 3 36 eBay 14.1 2609 20865 37074 1770 30750 1 1 1 0 3 37 Facebook 5.1 53 11755 15103 1415 4619 1 1 1 0 2 38 Yahoo 5 3945.5 14560.2 17103.3 1010 11700 1 1 0 0 2 39 8.7 881 3265 12679 272 22000 0 1 0 1 1 40 Motorola Solutions Harris 6 30.6 1938.9 5592.8 45 16600 1 0 1 0 1 41 Avaya 5.2 -344 -2436 8194 324.4 16885 1 1 0 0 3 42 12.8 1759 10961 20021 1520 34151 0 1 0 1 2 8.7 109 7235 12102 1320 14776 1 0 1 0 2 8.2 -1032 7700 14328 931 27400 0 1 1 0 3 45 Texas Instruments Applied Materials Micron Technology Broadcom 8 719 7839 11208 2490 11300 1 0 1 0 2 46 Sanmina 6.1 180.2 963.8 3167.8 25.6 40513 0 1 1 1 2 47 5.4 -1183 538 4000 1200 10340 1 1 1 1 1 48 Advanced Micro Devices SanDisk 5.1 417.4 7263.9 10339.1 742 4636 0 1 0 0 4 49 DirecTV 29.7 2949 -5431 20555 1124 28450 0 1 0 0 5 50 Time Warner Cable Charter Communications Cablevision Systems Level 3 Communications Windstream 21.4 2155 7279 49809 1256 50625 0 1 1 1 4 7.5 -304 149 15599 237 17800 0 1 1 1 4 6.7 233.5 -5639.2 7246.2 168 17661 0 1 0 0 2 6.4 -422 1171 13307 152.4 10800 0 1 1 0 3 6.2 168 1104.8 13982 164.5 13787 0 0 0 0 3 5.3 81.9 4012.4 8623.9 125 12100 0 0 0 0 3 5.1 394.2 3358.9 10189.4 526 3700 0 1 1 0 1 5 136.6 4107.6 17733.6 235 14700 0 1 1 1 3 58 Telephone & Data Systems MetroPCS Communications Frontier Communications NetApp 6.2 605.4 4293.6 9532.3 904 12149 1 0 1 0 2 59 Samsung 223.2 29105 146415.6 208937.2 13975.7 326000 1 1 1 1 2 60 Foxconn 3.14 233.4 2300.4 3162.9 41.7 1230000 0 0 1 1 2 61 LG 9.56 874.6 11814 16153 53.8 220000 0 1 0 1 2 62 Nokia 17.3 -838.2 9077 34333 3569.5 90981 0 1 0 0 1 63 Toshiba 4.89 70 1819 3864.8 184.7 206087 0 1 0 1 2 64 Quantum Corp 0.587 -52.4 -81.6 371 74 1660 0 1 1 1 3 65 Fujitsu 46.7 476.9 6891 30210.2 2317 173155 0 1 0 1 3 66 Canon 36.6 2261 30085.1 41621 3005 198307 0 1 0 0 3 67 Ricoh 21.94 714.4 10627.5 25083.8 1098.8 107431 0 1 0 0 2 68 15.385 712.4 4548.8 9832.6 364.2 21361 0 1 1 0 2 69 ASUSTeK Computer Lenovo 38.7 817.2 3024 18357 732.5 35026 0 1 0 0 2 70 NEC 29.85 331 7530.8 24577 1536.5 109102 1 1 0 0 3 71 Alcatel-Lucent 19.675 1777.2 4992.3 29842.3 3235.5 72344 0 1 0 1 2 43 44 51 52 53 54 55 56 57 76 72 Sony 66.44 422 27343 150423.8 5700 146300 1 1 0 1 3 73 Hitachi 88.69 1719.9 31188.8 96228.5 3347.1 323540 0 1 0 1 4 74 Flextronics 26.108 356.6 2201.7 12500.2 0 160000 0 0 1 0 2 75 RIM 6.813 -5873 3625 7552 1210 7260 0 1 0 0 1 76 Nintendo 6.233 69.6 12042 14203 524.3 5195 1 1 0 0 4 77 14.35 1.84 3500 9243 1.33 57900 0 1 0 0 4 78 Seagate Technology Ericsson 34.215 1806.5 21311.4 40507.7 4719.7 113989 0 1 0 1 2 79 TSMC 19.827 6109.9 27700.9 41937.6 1592.5 37149 0 1 0 1 2 80 AMD 5.299 -83 544 4337 1201 10671 1 1 1 1 2 81 HTC 6.775 -44 2580.7 5733 416.6 17413 0 1 0 0 1 82 Panasonic 75.895 1181.5 15563 51139.5 4926.8 293742 0 1 0 1 2 83 Mitsubishi 35.16 682 15699.4 35443.2 1545.3 120958 0 1 0 1 3 84 NVIDIA 4.13 440 4456.4 7250.9 1335.8 8800 1 1 1 0 2 85 Lexmark 3.67 261.8 1368.3 3619.5 278.2 13200 0 1 0 0 4 86 Eastman Kodak 2.347 1985 648 3200 99 8800 0 1 0 0 4 87 MSI 2.387 65.5 761.8 1382.9 82.8 18000 0 1 0 0 2 88 Casio 2.921 116.5 1608.5 3623 77.7 11276 0 1 0 1 2 89 Logitech 2.123 75.7 795.5 1448.7 138.8 9000 0 1 0 0 3 90 MiTAC 1.185 56.9 1014.7 1464.9 81.9 7000 0 1 0 0 2 91 8.35 11.7 5695.8 11474.2 529.2 87809 0 1 0 0 4 92 TDK Corporation Ansys 0.861 245.3 2136.2 2722.4 151.4 2200 1 0 1 1 3 93 Vmware 5.207 1014 6816 12327 1082 13000 1 0 1 0 1 94 Citrix Systems 2.918 339.5 3319.8 5212.2 516.3 9000 0 0 1 0 3 95 Verisign 0.965 544.5 -423.6 2660.8 70.3 1100 1 0 0 0 3 96 Teradata 2.692 377 1857 3096 184 10800 1 0 1 0 2 97 Compuware 0.72 71.6 1101 1997.1 82.6 4491 0 0 1 0 2 98 Realnetworks 0.258 44.8 269 342.8 63.2 1060 1 0 1 1 2 99 Adobe Systems 4.055 290 6724.6 10380.3 826.6 11847 1 1 1 0 2 100 Intuit 4.171 858 3531 5486 685 8200 1 0 0 0 3 77
