Особенности использования системы оценки 360 градусов в

ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ 360
ГРАДУСОВ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Билинская М.М.
Вице-президент Национальной академии
государственного управления при Президенте Украины
Малюская В.А.
Аспирант кафедры государственного управления Национального
университета биоресурсов и природопользования Украины
В статье авторы рассматривают особенности подготовки и оценки
деятельности
государственных
служащих
на
основе
использования
информационных технологий. Особенное внимание уделяют оценки путем
использования новых программ и электронных ресурсов.
Важным аспектом современной подготовки государственного служащего
занимает оценка и подготовка его способами электронный ресурсов и
программ. Оценка «360 градусов» - это оценка сотрудника на основе его
поведения
в
реальных
рабочих
ситуациях.
Данные
получают
путем
анкетирования самого сотрудника, его руководителя, коллег и подчиненных.
Таким
образом
снижается
субъективизм
оценки
и
предоставляется
разносторонняя обратная связь. Впервые метод 360 градусов был предложен
Питером Уордом в 1987 году. Иногда есть смысл использовать сокращенный
вариант оценки 360 градусов - Оценку «180 градусов», когда работника
оценивает только его руководитель и он сам, или только его коллеги, или
подчиненные и он сам. Метод Оценки 360 градусов эффективно использовать
для выявления зон развития, планирование обучения и построения программ
развития сотрудников. Оценка 360 градусов это - систематический сбор
информации о работе индивидуума (или группы), что получается от некоторого
числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. Получение
информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе,
делает оценку "360 градусов" довольно надежным инструментом. Как эксперт
может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое
рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем
использовать эти данные для коррекции его самооценки и создание совместно с
ним плана индивидуального развития. Метод "360 градусов" может быть
использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую
очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для
предыдущего формирования кадрового резерва, выявление потребности в
обучении, оценки его результатов, создание планов индивидуального развития.
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все
необходимые на новой позиции качества можно применить на текущем месте
работы, поэтому на основе "360 градусов" не всегда удается точно определить,
как человек поведет себя на новой должности. Сфера применения оценки "360
градусов" может быть очень широкая:
-
саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной
связи разрешает сотруднику скорректировать свое поведение и
наметить сферы развития);
-
корпоративное обучение и развитие (получение обратной связи перед
тренингом разрешает участнику понять его нужды в обучении и
помогает ему нацеливаться именно на аспекты курса, которые более
всего отвечают его нуждам);
-
создание команды (имеется в виду командная обратная связь, которая
разрешает определить сильные и слабые места команды, к началу
командной работы);
-
управление эффективностью работы (регулярная обратная связь
разрешает человеку судить, насколько повысилась эффективность его
работы);
-
стратегическое и организационное развитие (возможность определить
точки, где особенно нужно развитие, применение метода 360 градусов в
этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных
людей, можно изменить способ действия организации в целом);
-
оценка эффективности тренингов и других учебных мероприятий
(проводится после тренинга, вопросы направленные на определение на
уровне
поведения
которые
состоялись
изменения
в
поведение
сотрудника после прохождения тренинга);
-
оплата труда (не используется на 100 процентов при определении
размера оплаты).
По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:
-
о
характере
взаимодействия
между
подразделами,
выявление
конфликтных ситуаций;
-
насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации
и существующий коллектив;
-
насколько адекватная самооценка человека.
Не используется непосредственно для разработки системы оплаты труда и
начисление премий (поскольку методика может обнаруживать только
личностные
качества
и
не
подходит для
определения
квалификации
специалистов и стоимости, которую они приносят компании).
Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360
градусов:
сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;
отсутствие преобладающего авторитарного стиля руководства;
отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали
вместе как минимум 1 год);
обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в потому,
что их оценки не будут разглашаться);
предыдущая разъяснительная работа с сотрудниками о целых оценках
(цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена к
сотрудникам, проинформированость снизит стресс от проведенной оценки и
разрешит получать более объективные данные);
обязательной является обратная связь по итогам оценки (должна
проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период
она остается актуальной и значимой для сотрудника);
обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой
оценки не имеет смысла, четкий контроль за проведением решений разрешит
сделать оценку инструментом развития персонала);
результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так
можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360
градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как
правило, ход 2-3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится
мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).
Результаты оценки «360 градусов»:
- Отчеты по каждому сотруднику - оценка компетенций (средний балл) и
самооценка - Индивидуальные планы развития и обучение сотрудников
с конкретными мероприятиями и критериями достижения результатов
- Квалифицированная обратная связь оцениваемых сотрудников
- Рекомендации относительно использования результатов оценки в
дальнейшем.
Преимущества метода:
получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник
получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при
выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивают
значительно расширено);
демократичность
метода
(не
только
руководитель
оценивает
подчиненных, а и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность
работников к организации, для них это показатель того, что к их мысли
прислушаются);
У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно
учитывать при выборе метода оценки.
Итак, недостатки метода 360 градусов:
не используется непосредственно для основных кадровых решений:
переведение на другую должность, освобождение, повышение заработной
платы;
оценивает только компетенции, а не достижение сотрудника;
Устранение этих 2 недостатков - использование метода как дополнение к
другим методам оценки.
Система аттестации персонала автоматизирует процесс определения
степени соответствия работника к занимаемой должности на основе
компетенций. Схема такой аттестации с использованием ПО «Центр
компетенций» приведена на рис.1.
Рис.1 Модуля ПО «Центр компетенций»
Для пользования системой необходимо быть зарегистрированным. В
системе предусмотрено четыре роли:
-
Администратор (Администратор)
-
Менеджер (Менеджер)
-
Аналитик (Аналитик)
-
Сотрудник (Сотрудник)
Администратор, менеджер и аналитик объединены под общей ролью «персонал».
Администратор
В его функции входит в основном управление учетными записями
пользователей системы. Но также ему как администратору доступные все
функции менеджера и аналитика.
Менеджер
Выполняет действия, связанные с налаживанием системы для проведения
аттестации,
проведением
самой
аттестации
и
просмотра
результатов
роли
доступные
исключительно
результаты
аттестации.
Аналитик
Пользователю
этой
аттестации.
Сотрудник
Во время проведения аттестации выполняет действия, связанные только с
заполнением анкет.
Модули системы
Система состоит из следующих модулей
 Модель компетенций
 Контрагенты из обучения
 Организационная структура
 Профили компетенций
 Оценка персонала
 Администрирование
Управление пользователями
Модуль, который отвечает за управление учетными записями персонала и
сотрудников. Доступный только администратору. Разрешает выполнять такие
операции, как создание учетных записей, редактирование их атрибутов,
удаление, изменение пароля, импорт - экспорт и т.д.
Модель компетенций
В этом модуле проводится настройка модели компетенций: создание
справочника
компетенций,
формирование
шкал,
за
которыми
будет
проводиться оценка, составление модели компетенций.
Оргструктура
В этом модуле сохраняется информация о структуре предприятия: о
должностях, подразделах, должностных единицах и сотрудников, которые
находятся на этих должностных позициях.
Профили компетенций
На каждую должность задается нужный профиль компетенций, который
формируется в рамках данного модуля.
Аттестация
Этот модуль заведует процессом формирования, проведение и просмотра
результатов
аттестации,
а
именно:
создание
аттестации,
включение
сотрудников в аттестацию, процесс анкетирования, подсчета и просмотра
результатов. На рисунке, размещенному ниже, выведенная одна текущая
аттестация для специалистов государственной службы.
Контрагенты из обучения
В системе можно сохранять информацию о курсах или тренингах, которые
в той или иной мере могут поднять квалификацию сотрудника и по результатам
аттестации система может выдать список таких курсов для каждого сотрудника.
В первую очередь нужно подготовить систему к проведению аттестации.
Нужно заполнить списки пользователей системы, сформировать модель
компетенций, внести данные о структуре предприятия и для должностей
сделать профили компетенций.
Модель компетенцй
Что же такое компетенции и что такое модель компетенций?
Здесь
важно
«компетентности».
не
путать
Существуют
такие
термины,
противоречия
в
как
«компетенция»
определении
и
термина
«компетенции». Описания рабочих задач, знаний, умений, привычек, всего
того, что
пишется
в
должностной
инструкции,
определяется
сроком
«компетентности». А описание поведения человека, ее поведенческой линии
обозначается термином «компетенции».
Компетентность - способность к решению рабочих задач и получение
необходимых результатов работы.
Компетенции
-
способность,
которая
отображает
необходимые
стандарты поведения.
Мы говорим о компетенции. Примеры компетенций: «Построение
отношений», «Решение проблем», «Инициативность». Компетенция - всего
лишь слово или фраза, которая характеризует качество человека. Владение
компетенцией в той или иной мере определяет, как себя проявляет или ведет
человек, в той или другой ситуации.
Для того чтобы охарактеризовать компетенции, существуют некоторые ее
качества, проявления, т.е. описание определенного поведения, присущий
человеку, который владеет данной компетенцией. Эти описания представляют
собой
фразы
в
виде
утверждений,
которые
могут
отображать
как
положительную, так и отрицательную сторону проявления компетенции. Эти
фразы-утверждения называются стандартами поведения или поведенческими
индикаторами.
Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые
наблюдаются
в
действиях
человека,
который
владеет
конкретной
компетенцией. Поведенческие индикаторы - это фразы-утверждение, которые
характеризуют компетенцию ( «Находит и использует плодотворные источники
информации»). Поведенческие индикаторы могут быть отрицательными ( «Не
знает рынка, не демонстрирует осведомленности в коммерческих вопросах») и
положительными («Обнаруживает коммерческую осведомленность, знает
рынок, на котором действует компания»). Компетенции можно характеризовать
одним обычно положительным индикатором («Координирует деятельность
отдела с бизнес-планом компании»). Каждую компетенцию характеризует
набор
родственных
поведенческих
индикаторов.
Эти
индикаторы
объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового
объема информации.
К основным задачам проведения оценки персонала можно отнести
выявление сильных и слабых сторон сотрудника, соответствия занимаемой
должности, оценка готовности сотрудника к карьерному продвижению и его
профессиональным характеристикам, оценка совместимости сотрудников,
определение потребности к дальнейшему обучению, оценка интеллектуального
потенциала работников, определение стратегии формирования эффективной
команды и т.д. Профессиональная компетентность государственных служащих
содержит в себе определенный набор специальных и ключевых компетенций:
-
Информационно-аналитическая
-
Планировочная
-
Регулирующая
-
Руководящая.
-
Организационно-исполнительная (в том числе хозяйственная)
-
Координирующая (согласительная)
-
Контролирующее-Учетная
-
Инновационно-Исследовательская
-
Експертно-консультационная
-
Представительная
-
Профессиональное самосовершенствование
Применение
оценки
«360
градусов»,
которая
разрешает
оценить
сотрудника на основе его поведения в реальных рабочих ситуациях, путем
анкетирования самого сотрудника, его руководителя, коллег и подчиненных,
приводит к снижению субъективизма оценки и предоставляет разностороннюю
обратною связь. Оценки 360 градусов эффективно использовать для выявления
зон развития, планирование обучения и построения программ развития
сотрудников.
Система
аттестации
персонала
«Центр
компетенций»
автоматизирует процесс определения степени соответствия работника к
занимаемой
должности
на
основе
компетентесного
подхода.
Процесс
аттестации состоит из направления сотрудников на аттестацию, заполнение
ими анкет, автоматического подсчета результатов аттестации и просмотра этих
результатов. Система разрешает построить профиль (за комптенциями),
осуществить
оценивание
методом
360
градусов,
построить
профиль
сотрудника. Вывести в графическом виде результаты аттестации, сформировать
план повышения квалификации сотрудника
Литература
1. Сапрыков В. 1995. Древние символы Саха (Якутии) // Наука и жизнь, N 6.
С.29-32.
2. Рогожин
А.
Крест
Христов
как
помеха
межрелигиозному
взаимодействию // Радонеж, 1997, N 5. С.8.
3. Snyder L.L. Roots of German nationalism. Bloomington, 1978. P.158-187.
4. Horne D. The great museum. The representation of history. London &
Sydney, 1984. P.1.
5. Ibid. P.165.