Тема 5. Характеристика процессно

Тема 5. Характеристика процессно-ориентированной
компании после реинжиниринга
Цели и задачи изучения темы:
 сформировать
представление об особенностях функциональноориентированной компании;
 сформировать
представление
об
особенностях
процессноориентированной компании;
 познакомиться со структурой шаблона регламента выполнения
бизнес-процесса в процессно-ориентированной компании.
Оглавление:
для
5.1. Сравнительный анализ оргструктур компании при Версия
печати
реинжиниринге
Хрестоматия
5.2. Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса в
Практикумы
процессно-ориентированной компании
Презентации
Тьюторы
Тесты
5.1. Сравнительный анализ оргструктур компании при
реинжиниринге
Функционально-ориентированная компания
Традиционная структура управления предприятием является иерархической и
включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел
сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел,
финансовый отдел и т. д.), которые занимаются ресурсным обеспечением
хозяйственной деятельности.
Данный подход основан на трудах Адама Смита, который ориентировался на
следующие особенности внешней среды:
значительное превышение спроса над предложением;
низкую квалификацию и низкий уровень потребностей рабочей силы;
медленные изменения - длительный жизненный цикл продуктов;
массовое стандартизованное производство узкого ассортимента.
Основная
цель
подобной
структуры
радикальное
повышение
производительности труда в эпоху про мышленной революции путем разделения
труда между рабочими на основе:




 специализации каждого исполнителя на относительно простой работе;
 объединения простых работ в сложный производственный процесс;
 жесткой системы контроля за «склеиванием» работ в процесс.
Достоинства функциональных структур:
 четкая система взаимных связей внутри функций и подразделений;
 четкая система единоначалия (один руководитель держит в своих руках
контроль за всей совокупностью функций);
реакция исполнительных функциональных подразделений на
прямые указания сверху;
 можно достичь высокого уровня специализации;
 можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;
 относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов.
Недостатки функциональных структур:
 быстрая
 проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную
конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
специализация
работников,
которая
сужает
горизонт
их
профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и
задачи до функциональных;
 ограничение возможности профессионального развития функциональных
руководителей
(последние
освобождаются
от
специализированных
управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах
собственно производства);
 как
правило,
недостаточность
полномочий
у
функциональных
руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень
вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими
проблемами.
 узкая
Процессно-ориентированная компания
В современном обществе произошли изменения окружающей среды, которые
проявляются в следующем:





прекращение крупномасштабных военных конфликтов;
резкий рост конкуренции - предложение превышает спрос;
резкий рост потребностей и квалификации рабочей силы;
быстрые изменения и очень короткий жизненный цикл продуктов;
«индивидуализация» массовых рынков и, как следствие,
мелкосерийное производство широкого ассортимента.
гибкое
Перечисленные условия требуют перемен от организаций, стремящихся к
успеху и процветанию. Это наиболее эффективно можно реализовать в
процессно-ориентированной
компании,
где
используются
современные
методологии:
 сбалансированная система показателей;
 реинжиниринг бизнес-процессов;
 система управления качеством.
Достоинства процессных структур:
 по сравнению с функциональной процессная система более прозрачна;
 упрощает управление персоналом так ясно, ради чего он работает;
заинтересованность в результате;
 ориентирует персонал на главную цель и выполнение соответствующих
задач;
 ориентация на клиента, удовлетворение его потребностей; заказчиком
работы является клиент;
 упрощает
построение
бюджета,
ориентированного
на
применение
функционально-стоимостного подхода;
 понятные всем критерии оценки работы;
 все, кто принимает участие в процессе, являются одной командой.
Недостаток процессных структур - горизонтальное управление определяется,
как более сложное.
На рис. 1 отображена диаграмма, где по нескольким показателям приведено
сравнение
функционально-ориентированной
и
процессно-ориентированной
компаний.
Условные обозначения:
1 - сложность
процесса;
«траектории»
2
степень
ориентации
руководителя
на
конечный
результат;
3 - сложность функциональной
иерархии;
4 - количество
стыках;
проблем
на
5 - численность персонала;
6 - степень
сотрудников;
специализации
7 -делегирование полномочий и
ответственности;
8
степень
персонала
на
результат;
ориентации
конечный
9 - качество работы
Функционально-ориентированная компания
Процессно-ориентированная компания
Рис. 1. Сравнение двух типов организационной структуры компании.
См.
подробнее
хрестоматии
в
5.2. Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса в
процессно-ориентированной компании
Регламент выполнения процесса, представленный в форме нижеприведенного
шаблона [2], утверждается вышестоящим руководителем. Содержание регламента
процесса должно быть согласовано:
 с владельцами процессов-поставщиков;
 с владельцами процессов-клиентов рассматриваемого процесса;
 с владельцами процессов-субподрядчиков.
Для осуществления эффективного взаимодействия различных процессов
внутри организации необходима увязка процессов по входам/выходам. Это
требование означает, что выходы одного процесса (процесса-поставщика)
должны соответствовать (по форме, техническим условиям, срокам и т. п.) входам
другого процесса (процесса-клиента). Если регламентация осуществляется
одновременно по всем процессам организации, то такая увязка по
входам/выходам должна осуществляться одновременно. После того как между
владельцами процессов достигнуто согласие по требованиям ко входам/выходам,
соответствующие владельцы процессов ставят свою подпись на титульном листе
регламента процесса.
Структура шаблона регламента выполнения процесса представлена в 11
разделах.
Раздел 1. Назначение документа
1.1. Настоящий регламент процесса
«Процесса ...» и предназначен для:
устанавливает
порядок
выполнения
1.2. Требования настоящего регламента процесса распространяются на все
подпроцессы, выполняемые в ходе «Процесса...» в (название подразделения), а
также при взаимодействии с другими процессами компании, внешними
поставщиками и потребителями.
Раздел 2. Область применения
2.1. Настоящий документ обязаны знать и использовать в работе следующие
должностные лица:
 (указать должностные лица)
Раздел 3. Нормативные ссылки
3.1. Нормативные документы внешнего происхождения
При разработке данного описания процесса
нормативные документы внешнего происхождения:
№
использованы
следующие
Наименование документа
3.2. Внутренние нормативные документы. При разработке данного описания
процесса использованы следующие нормативные документы внутреннего
происхождения:
№
Наименование документа
Идентификатор
Раздел 4. Определения терминов, обозначения и сокращения
4.1. Использованные в документе термины
документом «Глоссарий группы компаний « »
и
определения
утверждены
4.2. В дополнение к терминам, приведенным в Глоссарии, используются
следующие термины, обозначения и сокращения:
№
Термин
Сокращение
Определение терминов
Раздел 5. Владелец процесса, выходы и входы процесса
5.1. Владелец процесса
Владелец процесса занимает
обязанности владельца процесса
(название должности).
следующую
установлены
должность …._. Основные
в должностной инструкции
5.2. Выходы процесса
5.2.1. Выходы по управлению
Владелец процесса лично передает следующую информацию о ходе процесса и
его результатах:
5.2.2. Выходы процесса
Выходы процесса получают следующие клиенты:
№
Получатель
информации
Документ
Идентификатор
Вышестоящему руководителю
1
Внутренним клиентам
1
Внешним клиентам
1
Таблица выходов процесса
№
Клиент процесса
Выход
Внутренним клиентам
Идентификатор для
документа/Ссылка на
ТУ для продукта
1
Внешним клиентам
1
5.3.1. Входы по управлению
Владелец процесса получает следующую информацию:
5.3.2. Входы процесса
Входы процесса предоставляют следующие поставщики
№
Получатель
информации
Документ
Идентификатор
От вышестоящего руководства
1
От внутренних клиентов
1
От внешних клиентов
1
Таблица входов процесса
№
Поставщик
процесса
Выход
Идентификатор для
документа/Ссылка на
ТУ для продукта
От внутренних поставщиков
1
От внешних поставщиков
1
Раздел 6. Ресурсы процесса
6.1. Численность и квалификация персонала
6.2. Инфраструктура
Раздел 7. Выполнение процесса
7.1. Управление документацией и данными
7.2. Графические схемы процесса
7.3. Матрица ответственности процесса
7.4. Описание процесса
Раздел 8. Ответственность руководства за управление процессом
8.1. Общие положения
8.2. Управление процессом
 Планирование деятельности
 Сбор информации по показателям процесса
 Контроль и анализ хода процесса и его результатов
Раздел 9. Анализ данных со стороны вышестоящего руководителя
Раздел 10. Документирование и архивирование
Раздел 11. Порядок внесения изменений
Методика расчета показателей по процессу
1. Расчетные формулы
2. Порядок сбора первичной информации для расчета показателей
3. Порядок регистрации фактических значений показателей и отклонений от
плановых/нормативных значений
Вопросы к теме 5
1. Как
организована
деятельность
в
функционально-ориентированной
компании?
2. Как организована деятельность в процессно-ориентированной компании?
3. Для каких условий внешней среды эффективна работа функциональноориентированной компании?
4. Для каких условий внешней среды эффективна работа процессноориентированной компании?
5. Расскажите о достоинствах и недостатках функционально-ориентированной
компании.
6. Расскажите о достоинствах и недостатках процессно-ориентированной
компании.
7. Проведите сравнительный анализ двух видов компании на основании
диаграммы на рис. 12.
8. Перечислите основные разделы шаблона регламента выполнения бизнеспроцесса в процессно-ориентированной компании.
Литература
1. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебник. М.: Финансы и
статистика, 2005
2. Елиферов В.Г., Репин В.В.Бизнес-процессы: регламентация и управление:
Учебник.М.: ИНФРА-М, 2005.