3. стратегические приоритеты инновационно ориентированного
реклама
М.А. Боровская М.А. Масыч СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА Таганрог – 2006 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................................................3 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ ...................................................................5 1.1. Проблемы и сущность процесса реформирования высшего образования...............5 1.2. Организационные особенности и характеристика технических университетов в системе высшего образования................................................................................................16 1.3. Научно-инновационный потенциал как ресурс управления в развитии технических университетов ..........................................................................................................................28 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ УНИВЕРСИТЕТОМ С УЧЕТОМ ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ................................................................38 2.1. Функциональные особенности и содержательная сущность управления вузами в системе рыночных отношений ...............................................................................................38 2.2. Инновационная составляющая как ведущий фактор в управлении техническим университетом .........................................................................................................................48 2.3. Выбор и обоснование стратегии развития технического университета на основе инновационно ориентированного управления .....................................................................55 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА .................................65 3.1. Этапы реализации и процесс адаптации стратегии инновационно ориентированного управления техническим университетом на примере Таганрогского государственного радиотехнического университета ..........................................................................................65 3.2. Разработка организационной структуры технического университета с учетом инновационно ориентированного управления .....................................................................79 3.3. Создание учебно-научно-инновационных комплексов как формы инновационно ориентированного развития технического университета ....................................................94 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЕРСПЕКТИВНОГО ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ УНИВЕРСИТЕТОМ ПОСРЕДСТВОМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА105 4.1. Особенности финансово-экономического управления в учреждениях высшей школы .....................................................................................................................................105 4.2. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости .................................................................................................................................................113 4.3. Принятие управленческих решений на основе управленческого учета ...................130 ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................................149 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ......................................................................................153 2 ВВЕДЕНИЕ Система образования призвана обеспечивать достаточно высокий качественный уровень выпускаемых специалистов, в особенности, в рамках системы профессионального вузовского образования. Определяющим в системе глубины и качества такой подготовки должен стать инновационный процесс, который по своему содержанию является сложным, взаимовлияющим и взаимообогащающим процессом. Выбор инновационно ориентированного пути развития способен обеспечить системе образования высокое качество подготовки специалистов и повысить уровень интеграции рынка образовательных услуг в рынок труда. Это позволить ориентировать современную систему высшей школы не столько на образовательную деятельность, сколько на наукоемкую технологически выдержанную систему подготовки и переподготовки специалистов. Информационная, научно-исследовательская среда формирует творческую активность высших учебных заведений. Формирование инновационной политики должно способствовать разработке комплекса мероприятий в системе вузовского профессионального образования организующих и стимулирующих инновационную деятельность высшей школы и способствовать интеграции высшей школы в научно-техническое пространство. Именно этот процесс интеграции послужит основой формирования стратегии и тактики инновационного развития России. Оценивая современное состояние и тенденций эволюции высшей школы в российских условиях трансформации социально-экономических отношений необходимо отметить, что именно в этой среде стали наиболее динамично и интенсивно проявляться взаимодействие инновационного прогресса и процесса подготовки научно-технических кадров высшей квалификации. Рыночно-ориентированная деятельность университетов на всей территории СНГ является существенным фактором проявления их научно-технического потенциала. С позиций социально-экономического развития именно высшая школа является центром науки, культуры и образования. Для системы вузовского профессионального образования характерна широкопрофильная, фундаментальная подготовка студентов, что позволяет продолжать обучение в стенах данного университета на всех уровнях, включая аспирантуру и докторантуру. В объёме учебной нагрузки высших учебных заведений значительная доля принадлежит различным формам самостоятельной работы и индивидуальным формам обучения. Смещение акцента от образовательной деятельности к научному аспекту позволяет решить многие проблемы подготовки и переподготовки специалистов с учетом современных требований. Научно-образовательная деятельность высшей школы базируется на концентрации инновационного потенциала объединенного именно в системе высших учебных заведений, следовательно, и стратегические и тактические ориентиры вузов построены на научно-инновационном фундаменте. 3 Модернизация системы высшего профессионального образования ориентирована на то, что наука является одной из основных составляющих в деятельности вуза. «Наука – инновации» в этой среде, безусловный элемент получения хорошего образования, качественной подготовки специалистов, а также улучшения финансово-экономического положения вуза. На сегодняшний момент рыночные законы определяют потребности товаров предлагаемых производителями, именно спрос является основным фактором, регулирующим объемы предложений производителя. Высшее образование – это наука, обучение посредством науки и наука как результат и цель инновационного развития. Формирование стратегии и тактики развития каждого конкретного вуза с учетом, и на основе их инновационного потенциала. Это позволит на всех стадиях инновационного цикла укрепить их конкурентные преимущества и занять свою нишу в условиях формирования механизма инновационного развития, то есть прогнозировать потребности в объемах и формах образовательных услуг, разрабатывать и тиражировать на рынок продукты инновационной деятельности. Деятельность высшей школы в настоящих экономических условиях достаточно серьезно ориентирована на особенности сложившиеся в существующем научно-образовательном пространстве, при этом вузы осваивают механизмы выживания и устойчивого развития, пути развития этих вузов различны, но идея и стратегические ориентиры во многом похожи, так как ориентированы на инновационное развитие. Эти вузы создают разные формы устойчивого развития и сотрудничества: – комплексная подготовка специалистов; – ориентация студентов и преподавателей на участие в проведении научных исследований; – формирование инжиниринг центров; – взаимодействие с партнерами при создании инновационно-инвестиционных связей на основе экономикоинвестиционная паспортизации инноваций. Создание высоких, наукоемких технологий возможно только путем аккумуляции и мобилизации интеллектуального капитала учреждений науки и образования, при этом достаточно весомое положение в этом процессе отводится высшей школе. При ставке на наукоемкие и высокие технологии, имеющие особое значение для инновационного прогресса, задачи интеграции науки и высшего профессионального образования становятся приоритетными для процесса инновационного развития России. 4 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ 1.1. Проблемы и сущность процесса реформирования высшего образования Образовательное пространство Российской Федерации активно подвергается процессам модернизации, преобразования затрагивают и структуру, и функции системы образования, а также содержательные характеристики и технологии обучения. Противоречия и проблемы как внутри системы образования, так и вне ее порождают интерес к исследованию процессов функционирования и развития, как отдельных учреждений образования, их сетей, так и целых систем непрерывного образования. Согласно Закону «Об образовании» под системой образования понимается совокупность государственных образовательных стандартов, образовательных программ; сети образовательных учреждений, имеющих лицензии; научных, проектных, производственных и других предприятий, организаций, ведущих научные исследования и обеспечивающих функционирование образовательных учреждений; органов управления; общественных объединений. Современная система высшего образования России представляет собой сложную организационную структуру, ее постоянное обновление обусловлено сдвигами в социальной структуре страны и меняющимися интересами различных слоев и групп населения нашего общества, а также общими тенденциями развития модернизационных процессов во всем мире, их глобальным общецивилизационным масштабом. Общеизвестно, что образование подрастающих поколений – важнейшая задача, которую решают все современные государства, стремящиеся к устойчивому развитию общества. Именно поэтому уже в конце 70-х – начале 80-хгг. XXв. образование стали рассматривать как одну из глобальных проблем современности, поскольку богатство современных государств определяется не природными и технологическими параметрами, а, в первую очередь, человеческим капиталом, который имеет определенную цену на рынке труда. Социологи считают, что большая часть современных государств может быть охарактеризована как общества риска1. Особенно четко проявляются черты риска в тех странах, которые переходят от традиционных и индустриальных типов хозяйствования к различным модификациям информационного общества. Переходный период занимает довольно длительный временной интервал, так как радикальная трансформация происходит во всех сферах жизни общества, его социальных институтах, социальных структурах, во всех массовых социокультурных процессах. Ушакова Н.В. Высшая школа современной России: тенденции и прогнозы // Социально-гуманитарные знания, №4, 2003 – с.166-179. 1 5 В каждой сфере социальной практики доминируют свои типы рисков – экологические и технологические, финансово-экономические и демографические, этнические и многие другие, но они плохо поддаются контролю и эффективному бескризисному управлению. Как правило, все эти риски существенно влияют на все население страны, но более всего на молодежь, которая представляет собой социально-демографическую группу общества и всегда является особой группой риска в совокупном населении страны. Российская молодежь находится в периоде «стартовых ожиданий» и ее последующая жизнедеятельность во многом будет определяться не столько социальным происхождением, национальной принадлежностью, особенностями региона или «малой родины», сколько уровнем и качеством образования и профессиональной подготовки каждого1. Для современной российской молодежи уровень и концентрация этих рисков существенно выше, чем в странах со сложившейся рыночной экономикой. Потому что Россия представляет собой транзитивное общество, находящееся в условиях системного кризиса, в котором старые механизмы социализации молодежи практически утратили силу, а новые еще только формируются и образование становится неотъемлемой частью социальной политики всех развитых стран мира. Образовательный процесс внимательно изучают с разных точек зрения, в том числе и в рамках экономической науки, рассматривая соотношение инвестиций в образование, их последующий эффект и ряд других параметров. Система высшего образования и уровень гуманитарных знаний выпускников высшей школы далек от требований, диктуемых современных развитием общества. Очевидны плохое владение литературным нормативным языком, неумение грамотно и логично выражать свои мысли, слабое знание мировой и отечественной истории, истории культуры и ее ценностей, экономическая, политическая и юридическая безграмотность, примитивное знание иностранных языков. Отсутствие должного уровня образования означает утрату гуманитарных ценностей, погружение в тотальную бездуховность. Можно привести также характеристики современного состояния системы технического высшего образования страны. Экспертами в России и других странах мирового сообщества в конце 90-х годов были оценены слабые стороны в подготовке инженеров. Предметом наибольшего беспокойства являются недостаточное знание иностранных языков и экономическая и управленческая составляющие в подготовке. Меньше всего эксперты обеспокоены уровнем специальной профессиональной подготовки. Вместе с тем иностранные эксперты считают недостаточными гуманитарную, экологическую и общепрофессиональную составляющие в подготовке своих инженеров, а российские эксперты, у наших инженеров, Ушакова Н.В. Высшая школа современной России: тенденции и прогнозы // Социально-гуманитарные знания, №4, 2003 – с.166-179. 1 6 выделяют как недостаточные правовую, компьютерную, практическую и естественнонаучную составляющие1. Представляет интерес мнение самих студентов о состоянии вузовской подготовки. Особую неудовлетворенность вызывают у студентов педагогический и научный потенциалы, а также слабое соответствие процесса обучения запросам реального производства. Многие другие показатели также указывают на развитие негативных процессов в высшей школе России. Есть множество причин, приведших к такому состоянию, но есть и факторы особой общественной значимости. К таковым можно причислить относительный уровень оплаты труда преподавателей вузов, за последние 15 лет прослеживается динамика резкого снижения этого уровня. Снижение относительного уровня оплаты всех категорий ППС (например, оплата профессора составляла 409% по отношению к средней зарплате по промышленности, а теперь 98) не могло не сказаться и на качестве подготовки специалистов. Особую тревогу вызывает категория ассистентов – молодого пополнения преподавательского корпуса (произошло снижение отношения их зарплаты к средней зарплате по промышленности от 123 до 28%)2. Наконец, важно представить мнение экспертов о возможных первоочередных мерах, обеспечивающих повышение качества подготовки специалистов в порядке убывания значимости. Это такие меры, как обеспечение стабильного, минимально достаточного финансирования, повышение зарплаты преподавателей, модернизация материальнотехнической базы, формирование современной информационной среды, обеспечение закрепления молодых преподавателей, создание условий для экономического роста в реальных секторах производства, развитие в вузах научно-исследовательской работы, обновление учебников и учебных пособий, повышение квалификации преподавателей, пересмотр образовательных стандартов и программ, повышение требований к преподавателям и студентам, изменение структуры подготовки кадров, ужесточение конкурсного отбора абитуриентов и студентов. Как видим, первые четыре по значимости меры требуют существенного увеличения финансирования высшей школы, а реализация полного комплекса мер (и не только приведенных) требует также и институциональных изменений в системе профессионального образования. Проблемы высшей школы, обостренные и ярко высвеченные в России в силу трудностей перехода страны к иному общественному устройству, тем не менее, по своей сути не являются уникальными национальными проблемами и должны рассматриваться в общемировом контексте трансформирования институциональных основ образования в условиях информационного общества и глобализации политики и экономики. Носящие глобальный характер изменения в обществе и экономике привели к необходимости разработки более эффективных методов Стратегический менеджмент вуза / Под ред. А.Л. Гаврикова; НовГУ им. Ярослава Мудрова. – Великий Новгород, 2003. – С. 138. 2 Там же. С. 140. 1 7 организации и управления вузами, действующими в рыночных условиях. Для выполнения своих главных, не изменившихся по существу и в новых условиях задач обеспечения развития образования, науки и культуры вузы вынуждены теперь применять инновационные методы, основанные, в частности, на коммерциализации отдельных видов своей деятельности. Как следствие обостряется конкуренция между вузами, а их деятельность приобретает черты рыночных рисковых предприятий, борющихся за любые заказы, в том числе и носящие разовый и нестандартный характер. Экономический кризис, системные изменения и неразвитость рынка рабочей силы заставляют систему высшего образования функционировать в условиях риска и неопределенности1. Сокращение финансирования, не до конца определенные принципы субсидирования системы высшего образования в сочетании с неясными правами собственности подталкивают вузы к принятию стратегии борьбы за выживание, к адаптации в переходном периоде. Поскольку основными элементами системы высшего образования являются вузы, то изучение процессов их функционирования является первостепенной задачей. В частности, недостаточно исследованными являются вопросы выработки оптимальных механизмов маркетинга образовательных услуг, механизмов финансирования деятельности вузов, оценки экономической эффективности деятельности высших учебных заведений, организационных механизмов финансово-экономического функционирования вузов. В то же время, к концу 90-х годов становится ясно, что основным ресурсом общества становятся информация, знания. В этой связи возникла концепция информационного общества, в котором эффективность экономического производства определяется эффективностью использования знаний как ресурса. Поскольку носителем знаний является человек, то роль и место гуманитарного капитала существенно изменяются. Определяющим ресурсом в социально и экономически ориентированном развитии предприятий, комплексов, территорий и государства в целом, выступает человеческий ресурс, качество которого характеризуется рядом требований, это и высокий уровень квалификации, способность к творчеству, самостоятельность и ответственность, способность адаптироваться к новым технологиям и современным всевозрастающим условиям динамично развивающейся социально-экономической системы в рыночных условиях. Следовательно, образование, особенно высшее, становится важнейшей компонентой стратегически ориентированного экономического развития, то есть приобретение новых знаний, их обновление происходит непрерывно в течение всей жизни человека. Кроме того, объем информации непрерывно растет, знания обновляются, что выдвигает проблемы качества образования, удовлетворения духовных, социальных потребностей личности, осмысления окружающей действительности, принятия решений в многокритериальных задачах и т.д. Арженовский С.В. Управление университетскими комплексами: математические модели и методы. – Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002. – 256с. 1 8 Образование в современном обществе является ведущей сферой деятельности, от которой принципиально зависят перспективы развития человеческого социума. Предназначение человека состоит в изменении мира на основе теории преобразующей практики путем решения задач, имеющих характер многокритериальный по целям и многовариантный по результатам. Реальные процессы принятия решений в различных областях практической деятельности подтверждают указанный тезис. Общество в лице публичного сектора, корпоративного, частного сектора, домохозяйств через спрос на специалистов осуществляет целеполагание системы высшего образования. Накопленный багаж знаний (научных, методологических, духовных) обеспечивает систему высшего образования и производство базами данных и базами знаний. Реализация возможностей людей осуществляется в исследовательской, культурной, производственной, предпринимательской и других видах деятельности в форме предложения специалистов, а образовательная система и эффективность ее развития базируется на трех определяющих принципах – это доступ, качество, обеспечение (рисунок 1)1. Доступ Готовность студентов учиться Внешняя среда обучения Доступ для всех Качество Актуальные программы Мотивация преподавателей Процесс обучения и воспитания Эффективная образовательная система Обеспечение Правительственная поддержка Необходимые ресурсы Оценка деятельности Доступ Качество Готовность студентов учиться Актуальные программы Защищенность, питание, здоровье Компетентность в глобальной экономике Поддержка родителей Вклад в общественное богатство Поддержка внешней среды Гибкость и адаптация к изменениям Внешняя среда обучения Мотивация преподавателей Руководитель, заинтересованный в образованном Базовое образование и переаттестация работнике Зарплата и профессиональный рост Ясные цели и ожидания от образования Процесс обучения и воспитания Доступность Хорошая сочетаемость требований Доступ для всех Ориентированность на результат Справедливый доступ ко всем уровням Мониторинг с гарантией качества образования Требуемые ресурсы и поддержка Обеспечение Правительственная поддержка Ясные обязанности и подотчетность Анализ политики и планирование возможностей Децентрализация в принятии решений Необходимые ресурсы Размещение частных инвестиций Величина и распределение общественных фондов Контроль эффективности использования ресурсов Оценка деятельности Удовлетворительная система информации Мониторинг и обратная связь Рисунок 1 – Факторы эффективности образовательной системы Арженовский С.В. Управление университетскими комплексами: математические модели и методы. – Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002. – 256с. 1 9 Выделенные факторы, определяющие эффективность образовательной системы, как представлено на рисунке 1, позволяют определить содержательную сущность и сформулировать основные характеристики образовательного процесса. Структура управления образованием за последние 10-15 лет практически не изменилась, исключение составляют только некоторые преобразования в структуре слияния и преобразования министерств и создание дополнительных уровней образования. Эти преобразования совпадали с рекомендациями международных экспертов и имели своей целью ликвидировать разрыв между общим и профессиональным образованием, создать организационно единую систему управления, в том числе управления качеством образования. Значительные изменения произошли в составе решаемых задач, перераспределении функций и ответственности. Основой для этого стала самостоятельность учебных заведений и в хозяйственной сфере, и в профессиональной, закрепленная Законами Российской Федерации «Об образовании» и «О высшем и послевузовском профессиональном образовании». В результате федеральный центр утратил значительную часть административных и финансовых рычагов управления и, как представляется, пока не нашел новых средств реализации единой образовательной политики. Государственный контроль высшего образования ограничивается достаточно формальными процедурами лицензирования и аккредитации учебных заведений. При этом вузы практически полностью закрыты для общественного контроля, а контроль со стороны их ученых советов нередко представляет собой простую формальность. Эта же закрытость финансовой деятельности вузов, вызванная, в частности, неурегулированностью многих аспектов привлечения и использования внебюджетных средств, нередко порождает злоупотребления, вопросы развития образования и повышения его качества во многом отошли на задний план. Данная ситуация усугубилась тем, что мобильность учащихся, в первую очередь возможность для провинциальных абитуриентов учиться в лучших российских учебных заведениях, сосредоточенных в нескольких научных и учебных центрах, резко ограничена возросшей стоимостью проезда и жизни в крупных городах, финансовыми возможностями семьи. В результате возникли замкнутые региональные образовательные системы, включающие все уровни образования и существенно различающиеся и по качеству и содержанию образовательного процесса. Проблемы неэффективного государственного управления системой образования связаны не только с тем, что органы управления пытаются выполнять прежние функции в изменившихся условиях. Другой причиной является отсутствие действенной комплексной системы управления качеством, включающей не только описание требований (стандарты, учебные планы, программы, минимальные требования), но и систему объективной проверки результатов – тестирование. В отсутствие последнего любая система управления качеством теряет обратную связь и способность выполнять свои задачи. 10 Следующая проблема – отсутствие системы образовательной статистики. Органы управления всех уровней практически не имеют информации не только для оценки тенденций, прогнозирования, выработки внятной образовательной политики, но даже для принятия оперативных решений. Информация собирается различными ведомствами, часто не стыкуется, не содержит многих индикаторов, необходимых для управления такой специфической сферой, какой является образование. Сеть учебных заведений сегодня не отвечает требованиям эффективного использования крайне ограниченных средств и в то же время по своей специализации зачастую не удовлетворяет требованиям общества. Ограниченность возможности миграции, вызванная финансовыми причинами, принципиально повысила требования к качеству высшего образования в провинциальных вузах, среднего и начального профессионального образования. Ответом на это стали, с одной стороны, массовое открытие филиалов ведущих вузов в провинции и, с другой стороны, проводимые в части регионов реструктуризация и перепрофилирование сети учебных заведений, начальное профессиональное обучение в сельских школах, постепенный переход с узкоспециализированной на более широкую подготовку в системе профессионального образования. При этом необходимо подчеркнуть, что оба эти процесса развиваются независимо от активности Министерства образования и науки РФ. Значительные перспективы, как повышения качества, так и экономии средств заложены в кооперации учебных заведений. Однако начавшийся по инициативе Минобрнауки РФ процесс объединения вузов, расположенных в одном регионе, призванный обеспечить экономию на управленческих расходах, повысить эффективность использования имеющейся материальной базы и профессиональных кадров, по понятным причинам, столкнулся с сильнейшим сопротивлением со стороны их руководства. В результате типичной стала ситуация, когда в одном городе функционируют, например, несколько экономических факультетов, не обеспеченных кадрами и не способных предоставить современное качественное экономическое образование, следовательно, основные проблемы системы управления образованием заключаются в следующем1: прежняя по форме иерархическая система, лишенная рычагов директивного и экономического воздействия и не освоившая новые механизмы управления в изменившихся условиях, не справляется со своими функциями сохранения единого образовательного пространства, обеспечения равенства доступа к качественному образованию, контроля качества и управления развитием образования; сеть учебных учреждений нуждается в существенном реструктурировании. Она не способствует эффективному использованию ресурсов и по специализации не отвечает изменившимся условиям и Модернизация российского образования: ресурсный потенциал и подготовка кадров / Под ред. Т.Л. Клячко. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 182 с. – (Серия: Библиотека развития образования). 1 11 потребностям общества. Оптимизация сети учебных заведений является важнейшей, и ее решение не только способно обеспечить существенное повышение эффективности использования ресурсов, но и лучше удовлетворить потребности населения в качественном и разнообразном образовании. Децентрализация системы государственного управления, делегирование полномочий и ответственности в образовательной сфере на региональный уровень требуют, с одной стороны, четкого разделения функциональных обязанностей между различными уровнями власти. С другой стороны, установления реального соответствия между возлагаемой на определенный орган управления ответственностью и его материальнофинансовыми ресурсами. В последние годы наблюдается четкая тенденция роста региональной составляющей финансирования образования, отражающая движение в сторону обеспечения такого соответствия: так, в 1995 г. доля федерального бюджета в объеме финансирования образования составляла 14,7%, в 1996 г. – 13,5%, 1998 г. – 13,3%, остальную же долю нагрузки несли региональные и местные бюджеты1. Основополагающие принципы в части организационных форм функционирования системы образования конкретизируются Законом Российской Федерации «Об образовании». В нем этим вопросам посвящена гл. 3, характеризующая компетенцию федеральных органов власти субъектов федерации, органов местного самоуправления и образовательных учреждений. Здесь же определена система органов управления образованием и охарактеризована система государственного контроля над качеством образования в аккредитованных образовательных учреждениях. Отдельная статья закона (ст. 36) фиксирует порядок управления негосударственными учебными заведениями. Характеризуя соотношение компетенций органов власти различных уровней, можно сказать, что в Законе проведена линия на увязку вопросов собственности и управления образовательными учреждениями, с одной стороны, и принцип дополнения федерального образовательного стандарта элементами стандартов административнотерриториальных структур более низкого порядка, с другой стороны. Компетенция субъектов Российской Федерации в области образования по составу функций практически повторяет структуру компетенции органов федеральной власти, однако относится к образовательным учреждениям регионального подчинения, а в области предоставления льгот и финансирования затрагивает лишь бюджет соответствующей территории. Наметившаяся в последнее время тенденция к передаче многих функций в области финансирования и управления сферой образования на уровень субъектов федерации (в первую очередь это относится к учебным заведениям начального профессионального образования, в меньшей степени – к учебным заведениям среднего профессионального образования) Модернизация российского образования: ресурсный потенциал и подготовка кадров / Под ред. Т.Л. Клячко. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 182 с. – (Серия: Библиотека развития образования). 1 12 базируется на ст. 78 Конституции Российской Федерации, предусматривающей возможность соответствующего делегирования полномочий. Однако возраставший до последнего времени уровень дотационности субъектов федерации привел к тому, что фактически расширяется круг обязанностей региональных органов власти, не подкрепленных соответствующим ростом ресурсного обеспечения расходных статей региональных бюджетов. Кроме того, заложенное в Законе «Об образовании» положение об отнесении к совместному ведению федерального центра и регионов ряда вопросов (например, назначение руководителей органов управления образованием) на практике часто не реализуется. Более того, многие области и республики утвердили свои законы «Об образовании», «О поддержке образования», «О высшем образовании» и т.п., которые содержат положения, противоречащие Конституции России и федеральному законодательству. Подобную ситуацию, разумеется, нельзя считать полноценной децентрализацией управления образованием. По существу данное явление представляет собой не что иное, как еще одну форму снижения приоритетности развития образования на федеральном уровне. Высшие учебные заведения являются наиболее активной частью системы профессионального образования. В них сосредоточены кадры высшей профессиональной квалификации, способные адекватно реагировать на меняющиеся экономические условия переходного периода. Кроме того, вузы раньше других образовательных учреждений начинают использовать современные организационно-экономические механизмы функционирования, выступают своего рода полигоном по их отработке в сфере образования. Система управления высшим образованием в России сложилась по отраслевому принципу. Государственные высшие учебные заведения, выпускающие специфическую «продукцию», то есть обученного и подготовленного специалиста, административно подчинены государственным органам управления (министерствам и ведомствам) и функционально связаны с центральным органом управления высшим образованием – Министерством образования Российской Федерации. Существующая в настоящее время структура управления высшим образованием сложилась под влиянием, главным образом, отраслевой структуры экономики. В связи с этим рост сети высших учебных заведений осуществлялся по нескольким направлениям. Во-первых, исходя из задач отраслей, в них создавались вузы, осуществляющие подготовку специалистов одного, достаточно узкого профиля (учителей, врачей, специалистов сельского хозяйства и др.). Во-вторых, под воздействием территориально-отраслевых факторов создавались многопрофильные вузы, удовлетворяющие потребности различных отраслей экономики. В-третьих, в соответствии с требованиями макроэкономики создавались и развивались вузы как межрегиональные и общегосударственные учебно-научные центры. Эти процессы, накладываясь на существующую структуру управления экономикой страны, породили современное ведомственное распределение 13 вузов, сформировали структуру управления высшим образованием. Создаваемые в последние годы негосударственные вузы не включены в отраслевую структуру, поскольку административно не подчинены государственным органам управления, и составляют обособленную часть отрасли. Более двадцати министерств и ведомств осуществляют управление (руководство, администрирование) подведомственными высшими учебными заведениями. Непосредственными участниками управления высшим образованием являются также Министерство финансов Российской Федерации, которое включено в процесс финансирования образования. Его роль в этом процессе определяется основными его функциями как центрального органа управления финансами в стране. Это позволяет говорить о функциональном управлении образованием со стороны данного министерства; образование относится к совместной компетенции федерального уровня и уровня субъектов федерации. Однако высшие учебные заведения являются учреждениями в основном федерального подчинения. Поэтому в субъектах федерации обычно не создаются специализированные органы управления высшим образованием, хотя в последнее время такие процессы в некоторых регионах начались. Схема управления высшим образованием построена по линейнофункциональному принципу. Вертикаль схемы проходит от министерств (ведомств), имеющих в своем ведении высшие учебные заведения, к вузам. Функциональные связи проходят от Минобрнауки РФ, Минфина России к министерствам и ведомствам и непосредственно к вузам. Место, роль и взаимоотношения между субъектами, т.е. участниками управления высшим образованием определяются теми функциями, которые они реализуют. Центральный федеральный орган (Минобрнауки РФ) решает прежде всего стратегические задачи, связанные с развитием всей отрасли высшего профессионального образования, в общем виде они должны представлять собой: формирование и реализацию стратегии развития высшего профессионального образования, определение его содержания, обеспечение личностной и социальной направленности, расширение доступности; совершенствование экономического механизма функционирования всей системы высшего профессионального образования; координацию деятельности министерств, ведомств и регионов в области высшего образования. Одновременно этот федеральный орган решает задачи, связанные с осуществлением функций администрирования подведомственных учебных заведений, таких, как утверждение уставов, установление контрольных цифр приема студентов, прямое финансирование, создание централизованных фондов, реализацию мероприятий отраслевого характера (выставки, конференции, семинары и т.п.) и др. Эти задачи в равной степени реализуются всеми министерствами и ведомствами в отношении подведомственных высших учебных заведений. 14 По отношению к негосударственным вузам все государственные органы управления, имеющие отношение к высшему образованию, выполняют отдельные «разрешительно-согласовательные» функции, связанные с лицензированием и оценкой их деятельности, определением общих условий осуществления образовательной и финансово-хозяйственной деятельности и требований к содержанию образования, т.е. осуществляют функциональное управление. Сфера образования отнесена к совместной компетенции федерального уровня и субъектов федерации. В сфере высшего образования это положение нашло свою реализацию в практике заключения соглашений между федеральными органами управления и регионами. Эти соглашения касаются только сферы образования и содержат в себе взаимные обязательства сторон по отношению к учебным заведениям, в том числе высшим, определяют сферу компетенции вуза. На практике эти соглашения, как правило, содержат положения, установленные законом «Об образовании». Однако регионы берут на себя реализацию некоторых дополнительных мер, направленных на создание стабильных условий для функционирования вузов. В частности, это касается: предоставления льгот по обложению местными налогами и сборами, создания региональных фондов развития высшего и среднего профессионального образования; согласования контрольных цифр приема на обучение в соответствии с потребностями территории; определения плана трудоустройства выпускников по договорам и целевым направлениям в бюджетные организации территории; участия в решении вопросов социальной защиты в сфере высшего, среднего и начального профессионального образования. К сфере совместной компетенции федерального уровня и регионов отнесены также такие важные вопросы, как: внесение предложений о создании, реорганизации и ликвидации вузов; разработка и утверждение программы развития высшего профессионального образования на данной территории; интеграция федерального и регионального бюджетов для решения инвестиционных задач в сфере образования. На смену традиционно существовавшей жесткой системе административно-государственного управления сферой образования в процессе ее реформирования постепенно приходит общественногосударственная система регулирования. Ее особенностью является то, что важнейшие решения, касающиеся функционирования, как отдельных образовательных учреждений, так и их совокупностей, принимаются специально создаваемыми попечительскими советами, включающими в себя выборных или назначаемых представителей различных общественных групп, прямо или косвенно связанных с образовательным процессом, – либо как его 15 участники (руководители и преподаватели вузов, крупные ученые и т.п.), либо как «потребители» выпускников соответствующих образовательных учреждений (крупные работодатели, представители местных органов власти). В состав попечительских советов также включаются представители организаций-спонсоров. Создание попечительских советов является не единственным направлением привлечения общественности к регулированию системы высшего образования. Здесь существуют также и другие формы: так, на протяжении ряда лет активно функционируют такие общественные организации, как Совет ректоров вузов и Ассоциация негосударственных вузов, учебно-методические объединения (УМО) по специальностям, имеющие общественно-государственный характер, а также многочисленные ассоциации выпускников крупных вузов, способные в силу положения, занимаемого ныне отдельными выпускниками, оказывать определенную помощь вузам. Вместе с тем в настоящее время общественность явно недостаточно участвует в осуществлении функций контроля качества деятельности образовательных учреждений, их лицензирования, аттестации и аккредитации. Это не предусмотрено законодательством, и в силу отсутствия влиятельных на практике общероссийских ассоциаций педагогов и профессорско-преподавательского состава данная функция не может осуществляться и неформально. Следовательно, в данной области имеет место очевидный институциональный «провал». Активизация усилий по созданию сети соответствующих ассоциаций, инициирование их создания должно стать одной из первоочередных задач ныне действующей системы управления профессиональным образованием. Резюмируя вышеизложенное можно с уверенностью сказать, что современный подход к реформированию системы высшего образования заключается в необходимости адекватного настоящим условиям управления высшими учебными заведениями. Поскольку богатство современных государств определяется не природными и технологическими параметрами, а в первую очередь, человеческим капиталом и уровнем и качеством образования, особенно высшего, что в последствии, становится важнейшей компонентой экономического и социального развития общества. 1.2. Организационные особенности и характеристика технических университетов в системе высшего образования Масштаб рынка образовательных услуг растет год от года за счет вовлечения все новых и новых производителей и потребителей. Первые представлены всеми уровнями образовательной структуры: общеобразовательной школой, профессионально-техническими учебными заведениями, учреждениями среднего специального образования, вузами, системой послевузовского образования, центрами повышения квалификации и переподготовки кадров расширяют предложение образовательных услуг в виде различных профессионально-образовательных программ. Обучение по 16 самым престижным из них, как правило, осуществляется на коммерческих условиях. Число студентов, обучающихся по этим программам, стремительно растет. В Ростовской области с 1997 по 2001 год численность студентов, обучающихся по договорам с юридическими и физическими лицами, увеличилась в 4,8 раза (с 8594 человек до 41366)1. Производители образовательных услуг, представленные системой вузовского образования, включают университеты, институты, академии, высшие военные училища, консерватории. В процессе аккредитации многие вузы повысили свой статус, став университетами и академиями. Желание занять более высокую позицию в шкале престижа диктует усиливающаяся с каждым годом конкуренция между вузами, стремление привлечь максимальное число потребителей. При таком подходе представляется актуальным объединение в рамках отдельных крупных университетов учебной, научной, инновационной, научно-производственной и др. видов деятельности с целью подготовки специалистов, обладающих навыками решения многокритериальных задач практики. Одной из форм такого объединения является технический университет. Современный технический университет – это крупное высшее учебное заведение, имеющее широкую гамму факультетов и кафедр, а также совокупность научно-исследовательских и учебных институтов, филиалов и центров, малых исследовательских, консультационных и производственных фирм, колледжей и специализированных школ2. Классификационным признаком при этом принято не качество подготовки или количество обучаемых студентов, а организационная структура вуза. Прежде всего, это наличие в составе технического университета крупных научноисследовательских организаций, развитой системы учебных филиалов и центров, малых научно-производственных фирм, развитого обеспечивающего технического и методического комплекса. Технический университет отличается высоким интеллектуальным уровнем своего персонала, широтой охватываемых областей технических знаний, сочетанием фундаментальных и прикладных научных школ. Для того чтобы получить исчерпывающую информацию относительно технических университетов, рассмотрим их характерные особенности: 1. Технический университет обеспечивает подготовку кадров для науки, образования и народного хозяйства по широкому спектру специальностей, включающие в себя как технические, так и естественнонаучные, социально-экономические и гуманитарные направления. 2. В технических университетах значительное место занимает подготовка по межотраслевым специальностям, таким как биотехнология, Образование в зеркале рыночной экономике / Отв. ред. А.М. Юрков. – Ростов н/Д: ООО «Терра», 2003.– 128с. 2 Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П. Экономика и организация управления вузом / Под ред. докт. эконом. наук В.В. Глухова. – СПб.: Издательство «Лань», 2001. – 544с. 1 17 биофизика, электроника, инженерная психология, экономическая кибернетика, системотехника, промышленная экология, эргономика и т. д.. 3. Для технических университетов характерна широкопрофильная, фундаментальная подготовка студентов, что позволяет продолжать обучение в стенах данного университета на всех уровнях, включая аспирантуру и докторантуру. 4. В объёме учебной нагрузки технических университетов значительная доля принадлежит различным формам самостоятельной работы и индивидуальным формам обучения. 5. Смещение акцента деятельности от учебного к научному аспекту позволяет решить многие проблемы подготовки специалистов, которые отвечают современным требованиям. 6. Характерным для технического университета является: преимущественное развитие фундаментальных исследований; высокий уровень специализации научно-педагогических кадров; развитая учебно-педагогическая и социально-бытовая инфраструктура. 7. Технические университеты являются центром наукоемких технологий, культуры и образования. Система инженерного образования не имеет общепринятой классификации дисциплин, предоставленных в учебном плане технического вуза. Каждый вуз классифицирует дисциплины на свой лад, но в основном выделяют образовательные, общетехнические, дисциплины профессии, дисциплины специальности. Общеобразовательные дисциплины – это дисциплины, основы которых изучались в средней школе. Они являются общими для высших учебных заведений: высшая математика, физика, теоретическая механика, химия, общественные науки, иностранные языки, физическое воспитание и другие. Общетехнические дисциплины более или менее обязательны для всех инженерных вузов: начертательная геометрия, черчение, электротехника, сопротивление материалов, детали машин и т.д. Большое значение в последнее время приобретают дисциплины, связанные с использованием электронно-вычислительных машин. Это такие дисциплины, как «Вычислительная техника в инженерных и экономических расчётах», «программирование и расчёты на ЭВМ», «вычислительная математика и программирование на ЭВМ», «вычислительная математика и вычислительная техника» и др. Специальные дисциплины – это те учебные курсы, которые обеспечивают сравнительно узкую профессиональную квалификацию будущего инженера. Здесь очень важное значение имеют лабораторные занятия. Они способствуют более глубокому, осмысленному пониманию теоретических основ дисциплины, прививают умения и навыки лабораторного экспериментирования, знакомят с современными методами и средствами проведения экспериментальных исследований и испытаний различных промышленных изделий (к которым относятся и программные продукты), что необходимо для плодотворной последующей инженерной деятельности специалиста. Специальные дисциплины условно можно 18 разделить на дисциплины установившиеся и новые. Первые излагают вопросы тех отраслей науки, по которым имеются фундаментальные труды, учебники. Вторые относятся к зарождающимся или быстроразвивающимся областям техники. Основные черты специальной дисциплины технического университета: динамичность, обусловленная необходимостью постоянного пополнения новым научным материалом; потребность в методике, обеспечивающей выработку у студентов исследовательского подхода к любому виду практической деятельности. Специальным дисциплинам уделено много внимания, потому что они – основа технического образования в университетах. Переходя ко второй характерной особенности технического университета, следует отметить, что межотраслевые специальности появились сравнительно недавно. Важнейшими направлениями в деятельности современного технического университета по развитию межотраслевых специальностей следует признать исследование и разработку крупных комплексных проблем и создание с этой целью специальных межфакультетных или межкафедральных лабораторий и научных центров, что является надёжной гарантией успешной последующей работы университета. Разработка и внедрение такой структуры в технические университеты является примером практического использования концепций и методов современной инженерной науки не только для решения задач организации современных научных исследований в вузе, но и усовершенствования самого учебного процесса, и укрепления связей между техническими университетами. Рассматривая третью характерную особенность, заметим, что кроме широко профильной и фундаментальной подготовки студентов особый интерес представляет интенсификация учебного процесса путём переноса основного акцента на самостоятельную работу, которая в ведущих технических университетах уже стала основной формой учебной работы. Признаками подготовки специалистов широкого профиля являются: фундаментальная общетеоретическая подготовка, позволяющая эффективно работать в широком диапазоне отраслей науки и техники; подготовленность к продолжению самообразования и способность в короткие сроки переквалифицироваться в соответствии с нуждами народного хозяйства; владение методами и навыками ведения исследовательской работы. Для третьей особенности характерна научно-исследовательская работа в вузе, рассматриваемая в трёх аспектах: подготовка высококвалифицированных специалистов, воспитание их в духе требований современной науки и техники, возможность прививать им навыки к постоянной самостоятельной работе; повышение квалификации профессорско-преподавательского состава; 19 развитие научных исследований в вузе, дающее возможность включить учёных, аспирантов и студентов в решение актуальных научнотехнических задач. Возвращаясь к четвёртой характерной особенности, отметим следующие положения: наука и техника развивается очень быстро, поэтому нужно на первое место при формировании будущего специалиста ставить способность его к, своего рода, профессиональному самообновлению, воспитывать у него стремление к постоянному обобщению приобретённых знаний; существует проблема передачи знаний. Она заключается в том, чтобы при подготовке специалиста выделить в бесконечной системе современных знаний такую цельную подсистему, которая была бы наиболее эффективной с точки зрения развития, формирования и ориентации специалиста в мире знаний; следует придавать большое значение развитию у студентов творческих способностей. Технические университеты ставят эти положения преподавателям, чтобы те в свою очередь на основе этих положений помогли студентам научиться самостоятельной работе. Студент, в свою очередь, должен овладеть с помощью преподавателя навыками активной самостоятельной работы на занятиях, творческой работы с книгой, учебно-исследовательской и научной работы. Что касается пятой характерной особенности технического вуза, то считается, что объединение учебного процесса с научными исследованиями является основой организации эффективной системы высшего образования. Если в вузе объединены процессы образования и научной деятельности, то новые знания быстро проникают в учебный процесс, а новые научные направления пополняются талантливыми кадрами, получившими подготовку в процессе разработки этих научных направлений. В вузе готовятся основные научные кадры. В частности, 60% всех кандидатов наук даёт аспирантура высших учебных заведений. При благоприятных условиях деятельность аспирантуры может быть исключительно эффективной. Но, к сожалению, возможности вузовской науки используются пока далеко не в полной мере. Хотя существенное повышение её эффективности должна дать проводимая координация исследований, организация постоянно действующих семинаров и другие меры. Шестая особенность современного технического университета заключается в реформации, так как влияние научно-технической революции порождает нововведения. Наконец, седьмая характерная особенность зависит от претворения в жизнь шести предыдущих. В свою очередь, технический университет является центром науки, культуры и образования тогда, когда для этого есть все предпосылки: государство уделяет особое внимание высшей технической школе; 20 высокий уровень научно-педагогических кадров в высших учебных заведениях; заинтересованность студентов в получении высокой квалификации, а педагогов - в преподавании; хорошая материально-техническая база. Таким образом, сущность технического университета может быть определена следующим образом (рисунок 2)1. ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ – ЦЕНТР НАУКИ ОБРАЗОВАНИЯ И ИННОВАЦИЙ ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИЙ ПРЕИМУЩЕСТВЕННО ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПОДГОТОВКУ ПРОФЕССИОНАЛОВ ПОВЫШЕННОГО ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА В ОСНОВНОМ ДЛЯ НАУЧНОТЕХНИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ШИРОКОМУ СПЕКТРУ НАПРАВЛЕНИЙ И СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ Научные исследования Образование Инновации Ведущая сфера деятельности, обеспечивающая: получение нового знания, создание эталонов и стандартов технического знания; формирование эталонов и содержания образования; формирование перспективных программ подготовки специалистов для производств будущего; основу создания передовой техники и технологии; формирование региональной и федеральной научно-технической и образовательной политики; проведение научной экспертизы проектов и программ развития. Проводятся по направлениям: технико-технологическому; естественно-научноиу; социально-экономическому; гуманитарному. Приоритетными выступают исследования: фундаментальные; межотраслевые по прорывным направлениям науки, техники и технологии; проблем высшего образования. Характеризуется: высокой степенью диверсификации и индивидуализации структуры подготовки и образовательных услуг; комплексной подготовкой (абилитацией) личности к изменяющимся условиям профессиональной деятельности; интеграцией учебного и научного процессов; преобладанием высших ступеней и уровней образования; академической мобильностью и включенностью в отечественную и мировую образовательные системы; сочетанием подготовки специалистов по направлениям: инженерно-техническому; естественно-научному; социально-экономическому; гуманитарному. Содержание образования: строится на принципах непрерывности согласованной фундаментальности, гуманизации гибкой вариативности; направлено на интеграцию знаний и методов познания, деятельности, духовного саморазвития личности; ориентировано на высокие интеллектуальные образовательные технологии. Характеризуются: созданием совместных с институтами РАН структур подготовки специалистов; созданием учебно-научных центров по приоритетным направлениям науки и техники; созданием совместных международных лабораторий и участие в международных программах; формирование инфраструктуры полного инновационного цикла образовательной и научной деятельности; разработка комплексной программы подготовки элитных специалистов. Развитие инновационного образования: мировые информационные ресурсы и базы знаний; равнение на лучшие примеры («бенчмаркинг»); предпринимательские идеи в содержании курсов; проблемно-ориентированный междисциплинарный подход; методы «контекстного обучения» и обучения на основе опыта; методы «case studies»; технологии обучения работе в команде. ХАРАКТЕРИЗУЮТСЯ ВЫСОКОЙ СТЕПЕНЬЮ ИНТЕГРАЦИИ В ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ И МИРОВЫЕ НАУЧНЫЕ СТРУКТУРЫ. Рисунок 2 – Образовательная структура технического университета В отличие от традиционного представления технический университет ориентирован на подготовку профессионалов, носителей целостной системной профессиональной деятельности, способных воспринять идеи устойчивого развития цивилизации и реализовать их в профессиональной сфере, а также обладающих повышенным творческим потенциалом, Составлено на основе: Образовательный стандарт Томского политехнического университета. Общие положения ОС ТПУ 0.02-00. 1 21 обеспечивающим им успешную профессиональную деятельность в условиях доминирования наукоемких, интеллектуальноемких и образовательных технологий. В принятой Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года в качестве приоритетных направлений заявлено развитие в системе высшей школы научных исследований и разработок. Это направление повышает статус вузовской науки и выступает одним из факторов, обеспечивающим высокое качество подготовки специалистов и позволяет аккумулировать инновационный потенциал, возникающий в этой системе. Так в Ростовской области динамика изменений внутренних текущих затрат на исследования и разработки показывает возрастающую приоритетность инновационной деятельности (рисунок 3). Аргументируя инновационный путь развития как приоритетный при реформировании системы высшего образования, и определяя уровень внедрения инноваций в образовательную и научную деятельность становится возможным определить долгосрочное и перспективное развитие вуза и системы высшей школы в целом. 1400000 1200000 тыс.руб. 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1999 2000 в н. текущие затраты на исслед. и разраб. в т.ч. прикладные исследов . 2001 2002 2003 в т.ч. фундаментальные исследов . в т.ч. разработки Рисунок 31 – Динамика внутренних текущих затрат на исследования и разработки в Ростовской области Внутренние текущие затраты на исследования и разработки по видам работ за 5 лет возросли в 4,3 раза, в том числе на фундаментальные исследования в 4,4 раза, на прикладные исследования в 2,7 раза и на разработки в 3,2 раза. Это указывает на возрастающую роль научных исследований и разработок, и на необходимость развития научноинновационной составляющей в системе высшей школы Ростовской области. Организационные особенности, сущность и научно-технический потенциал технических университетов обеспечивают наиболее полное и эффективное внедрение инновационно ориентированного управления их 1 Составлено на основании: Россия в цифрах: региональный справочник // http://sci.aha.ru/cgi-bin/regbase.pl 22 деятельностью в целях взаимодействия образования, науки и инноваций. Инновационный потенциал вуза определяется в данном случае составом и уровнем развития научных, научно-технических, опытно-конструкторских, производственных и инновационных структур высшего учебного заведения, их взаимосвязями, а также преобладающем количеством научным сотрудников в кадровом составе университета. В процессе исследования были выявлены такие особенности технических университетов как развитая инфраструктура научных подразделений (ТРТУ имеет 9 научных подразделений (НИИ, НКБ, ОКБ, НИЧ и т.д.); высокий показатель объемов научно-исследовательских работ (рисунок 4); специфический высокотехнологичный и наукоемкий процесс создания научных разработок; весь круг фундаментальных исследований строится на технологически емком оборудовании; наличие основных производственных фондов, необходимых для подготовки и выпуска специалистов; широкопрофильная фундаментальная подготовка студентов на всех уровнях (бакалавр, специалист, магистр, аспирант, докторант); высокий уровень специализации научно-педагогических кадров (рисунок 5). 25000 22375,8 20000 тыс.руб. 16197,3 18117,5 18117,5 2002 2003 15000 10000 5000 4332,6 0 2000 2001 2004 Рисунок 41 – Динамика объемов НИР ТРТУ 700 678 600 чел. 500 406 400 300 189 200 83 100 0 в сего д.н., проф. к.н., доц. без уч.ст. и зв . Рисунок 52 – Состав штатных научно-педагогических кадров университета в 2004 г. Составлено на основании: Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2000-2004гг. 2 Составлено на основании: Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2000-2004гг. 1 23 Подготовка в ТРТУ ведется как по техническим (приборостроение, электротехника, радиотехника и др.), так и по гуманитарным (лингвистика, психология, культурология и др.) и социально-экономическим (экономика, менеджмент, юриспруденция) специальностям, основанных на использовании в учебном процессе технологических и информационных ресурсов (таблица 1). Таблица 11 – Направления и специальности подготовки дипломированных специалистов в ТРТУ Подготовка Специалистов Магистров Бакалавров Направление (кол-во) 2001 2002 2003 2004 24 20 22 24 9 10 14 15 24 24 29 27 Специальность (кол-во) 2001 2002 2003 2004 64 65 60 62 30 32 36 37 66 66 69 68 Опыт реформенных преобразований последних десятилетий ни разу не был отмечен созданием в системе негосударственных вузов технических или технологических университетов, что еще раз подчеркивает возможность формирования подобных университетов только на основе мощной научнопроизводственной базы, которой на сегодняшний момент обладают технические университеты. Научные исследования являются ведущей сферой деятельности технического университета, источником получения нового знания, создания эталонов и стандартов технико-технологического знания, формирования перспективных программ подготовки специалистов для производства будущего, а также создания передовой техники и технологии, формирования федеральной и региональной экологически, экономически и социально сбалансированной научно-технической политики и инновационных образовательных технологий. Приоритетными для технического университета являются фундаментальные исследования по прорывным направлениям науки, техники и технологии, межотраслевые исследования, исследования по проблемам высшего образования, методологии профессиональной, познавательной и коммуникативной деятельности. Образование в техническом университете строится на сочетании подготовки специалистов-профессионалов по инженерно-техническому, естественнонаучному, социально-экономическому, гуманитарному направлениям и предоставления широкого спектра образовательных услуг, обеспечивающих развитие индивидуальных качеств личности. Образование в техническом университете характеризуется высокой степенью диверсификации и индивидуализации структуры подготовки и образовательных услуг; комплексной подготовкой личности к изменяющимся условиям профессиональной деятельности; интеграцией учебного и научного процессов в единый научно-образовательный процесс. Составлено на основании: Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2000-2004гг. 1 24 Для системы образования технического университета характерны преобладание высших ступеней и уровней образования; высокая академическая мобильность и широкий уровень вовлечения в отечественные и мировые образовательные структуры; а также сочетание подготовки специалистов по инженерно-техническому, естественнонаучному, социально-экономическому и гуманитарному направлениям. Качество образования в области техники и технологии определяется сегодня потребителем способностью специалиста комплексно сочетать исследовательскую, проектную и предпринимательскую деятельность, ориентированную на создание высокоэффективных производящих структур, стимулирующих рост и развитие различных сфер деятельности. Сложность подготовки такого профессионала связана с необходимостью соединить глубокое освоение фундаментальных знаний с изучением инженерного дела и овладением инженерным творчеством, а также предпринимательским искусством. Повышение требований потребителей к качеству образовательных услуг и результатам научных исследований связано с фундаментализацией образования, формированием культуры инновационного мышления, специальной подготовки по трансфертехнологиям и др. Основными принципами трансформации технического университета в университет инновационного типа должны стать1: развитие инновационного образования с применением междисциплинарных, проблемно- и проектно-ориентированных технологий обучения; подготовка элитных специалистов на основе интеграции академического образования и научных исследований в наиболее перспективных областях знаний; расширение академической базы университета, стимулирование развития фундаментальных исследований и инновационной деятельности; формирование инновационной корпоративной культуры университета и внутренней конкурентной среды; совершенствование структуры управления университетом на основе гибкого сочетания самоуправления и административного менеджмента; диверсификация источников финансирования и активный «фандрайзинг» (поиск и привлечение денежных средств); развитие инфраструктуры взаимодействия университета с внешней средой. В условиях современной России система высшего технического образования находится в кризисной ситуации. Это обусловлено, как общим недостаточным финансированием сферы образования, так и катастрофическим состоянием сферы материального производства, для которой готовят кадры технические вузы. В условиях рыночной экономики спрос на профессии, связанные с экономикой, юриспруденцией, психологией пока наблюдается достаточно высокий, то спрос на инженерные специальности, связанные с производством материальных благ, резко Месяц Г.А., Похолков Ю.П., Чучалин А.И., Агранович Б.Л., Чудинов В.Н. Инновационный университет: интеграция академических ценностей и предпринимательской культуры //Международный симпозиум «Инновационный университет и инновационное образование: модели, опыт, перспективы» – М., 2003. – С. 5-6. 1 25 снизился. Между тем, система подготовки инженерных кадров находится в критическом состоянии. Существует острая проблема трудоустройства и эффективного использования выпускников технических вузов, на обучение затрачиваются немалые средства. В связи с этим, в технических вузах появляется все больше факультетов, специальностей, кафедр не технических направлений. Вероятно, это выражение прогрессивной тенденции: инженеры, получающие основательную философскую, социологическую и психологическую подготовку, грамотные в юридическом и экономическом отношениях, способны всесторонне обосновывать свои решения и проекты, успешнее решают проблемы управления производственными коллективами и налаживают деловые взаимоотношения. В результате выпускники втузов, подготовленные по таким профилям, оказываются более способными трудоустраиваться, в соответствии с полученными дипломами. Концепция деятельности технического университета предопределяется экономической системой страны. При рыночной экономике технический университет базируется в своей деятельности на концепции поиска потребности в своих услугах. Она должна предусматривать1: создание новых специальностей в направлениях развития науки, техники и культуры и их учебно-методического обеспечения; постоянное повышение степени удовлетворения потребности в образовательных услугах; активную справедливую конкуренцию с другими учебными заведениями, в том числе других государств, в привлечении учащихся; активный поиск и разработку эффективных технологий обучения; содействие научно-техническому развитию оборудования, технологий, инфрастуктуры рыночной экономики как элементов прогресса общества и сфер трудовой деятельности своих выпускников. Для стратегии деятельности университета необходимо определить2: направления научных и методических исследований; объем спроса на предоставляемые услуги по регионам; состав базовых потребителей предоставляемых услуг; распределение средств по направлениям деятельности и подразделениям; принципы поддержания и наращивания квалификационного уровня преподавателей и сотрудников; принципы ценовой политики на выполняемые государственные и хозрасчетные услуги; показатели предпочтительности услуг университета по сравнению с конкурирующими вузами и научными организациями; структуру источников финансирования; соотношение между текущим потреблением и инвестициями в развитие. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П. Экономика и организация управления вузом / Под ред. докт. эконом. наук В.В. Глухова. – СПб.: Издательство «Лань», 2001. – 544с. 2 Там же. 1 26 Изменения в политической и экономической системе страны, ухудшающееся бюджетное финансирование образования и науки выдвигают в качестве основных следующие подцели: удовлетворение потребностей общества в образовательных услугах; удовлетворение потребностей отдельных предприятий в подготовке кадров; удовлетворение потребностей отдельных граждан в образовательных услугах; удержание позиций вуза в образовательной системе России; сохранение и развитие учебных и научных школ вуза; сохранение сложившихся прогрессивных принципов образования; удержание состояния материально-технической базы; повышение качества подготовки выпускников; интеграция вуза с научными институтами. Продвижение в направлении этого набора подцелей должно обеспечиваться через привлечение бюджетных и внебюджетных средств, перераспределение ресурсов внутри вуза, снижение текущих расходов вуза. Технический университет в условиях дефицита финансовых средств формулирует свою тактическую цель как максимизацию своей роли (минимизация ее снижения) в обществе в рамках имеющегося ресурсного обеспечения. Характеризуется роль вуза номенклатурой специальностей, объемом учебной работы, количеством выпускников, системой связей с регионами и предприятиями, целевым трудоустройством выпускников. Особо следует подчеркнуть, что речь должна идти не о самосохранении вуза, а о сохранении сферы влияния. Это два принципиально разных варианта ориентации. Последняя позволяет решить национальную задачу сохранения высшего образования как целостной системы, как фундамента хозяйственной деятельности общества. При отсутствии достаточности средств к существованию вуз оказывается вынужденным решать проблему выживаемости (в ущерб общественным целям). Общественная роль вуза в такой ситуации вытесняется инстинктом самосохранения. Если вуз является многофункциональным, то руководители вуза могут способствовать сохранению учебного и научного потенциала коллектива за счет внутренней структурной перестройки и поддержки вуза за счет престижных специальностей. Узкопрофессиональный вуз оказывается в сложнейшей ситуации, и даже при уменьшении соответствующей национальной отрасли промышленности будет стремиться к сохранению своей ориентации и масштаба, «медленно сдавая свои позиции». При согласовании целей вузов и государства последнее обычно стремиться решить краткосрочные задачи, оно желает немедленных результатов, результаты же деятельности вуза носят средне- и долгосрочный характер. Государство желает концентрировать деятельность в рамках 27 территориальных единиц, в зависимость от которых ставят вузы. Последние полагают, что они должны быть доступны всем, кто желает получить высшее образование, вуз стремиться дать более универсальное образование, предполагая специализацию в ходе профессиональной деятельности, но государство стремиться к специализации. Сказанное позволяет отметить наличие противоречий у государства в целом и вуза. Однако роль государства в управлении высшим образованием должна оставаться ведущей при сохранении за образовательными учреждениями активной автономии. В этом контексте, очевидно, для российской высшей школы выполнение цели возможно при правительственном стимулировании институциональной политики и ограниченной ответственности за планирование и качество работы системы высшего образования при достаточно широкой автономии учебных заведений. В обобщении особенностей высшего образования необходимо выделить также и слабые места в социальной, организационной, управленческой, административной, экономической сферах. Взаимодействие с рыночной средой, как правило, требует изменений в организационной структуре вуза для того, чтобы обеспечить быстрое и гибкое реагирование на изменения рынка, извлекая максимум возможного из потенциальных конкурентных преимуществ. Речь идет как о создании новых подразделений, отвечающих реалиям рынка образовательных услуг, отдела маркетинга и рекламы, попечительского совета и др., так и о наполнении новым содержанием работы имеющихся подразделений. Именно технические университеты должны выступить связующим звеном, обеспечивающим инновационное взаимодействие образования и науки. Организационные особенности и сущность технических университетов и заключается в том, что они должны служить удовлетворению социально-экономических потребностей общества, научно-технический и социальный прогресс которого немыслим без всесторонне образованных и профессионально подготовленных специалистов всех уровней, и удовлетворению потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии. 1.3. Научно-инновационный потенциал как ресурс управления в развитии технических университетов Научный потенциал системы образования в значительной мере определяется наличием квалифицированных кадров, способных осуществлять подготовку конкурентоспособных и востребованных специалистов. Поэтому состояние системы высшего образования, готовящей такие кадры, является определяющим для всей системы профессионального образования в целом. В свою очередь, уровень образования, предоставляемый вузами, в значительной степени определяется состоянием вузовской науки. Возникает своего рода замкнутый круг: чем выше научный потенциал вуза, чем больше финансируется научных исследований в нем, 28 тем большее количество квалифицированных научно-педагогических кадров стремится работать в этом вузе, повышается его престиж, и соответственно все большее число абитуриентов пытаются сюда поступить. Тем не менее, одной из существенных проблем современной высшей школы остается отделение образования от науки. Даже в тех вузах, где научные исследования проводятся, они не всегда связаны с образовательным процессом. Поэтому и потенциал развития вузов лежит в первую очередь в преодолении этого разрыва, в органичном вплетении науки в образование, в активном привлечении студентов и аспирантов к научной деятельности, это будет способствовать повышению качества образования и укреплению вузов в целом. Основные показатели масштабов и качества науки в вузах – динамика численности кадров (см. рисунок 61), включая их профессиональный состав и возрастную структуру, изменение размеров и источников финансирования, числа грантов различных фондов, а также показатели результатов в форме публикационной активности и патентной статистики – свидетельствуют о том, что вузовская наука оказалась наиболее гибкой и быстрее других секторов науки адаптировалась к резко изменившимся в начале 1990-х гг. экономическим условиям. 300000 250000 чел. 200000 150000 100000 50000 Основ ной (штатный) персонал Доктора наук Кандидата наук Профессора 20 00 /2 00 1 19 99 /2 00 0 19 98 /9 9 19 97 /9 8 19 96 /9 7 19 95 /9 6 19 94 /9 5 19 93 /9 4 19 92 /9 3 0 Доценты Рисунок 6 – Профессорско-преподавательский персонал государственных высших учебных заведений (на начало учебного года) Составлено автором по: Российская наука: тенденции и перспективы /Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ, 2002. – № 21 (177). – С. 110. 1 29 Можно предположить, что, в первую очередь, фактором, способствующим выживанию вузовской науки, является постоянное протекание через ее структуры молодой научной «крови», чего фактически лишены другие сектора. Статистика 1990-х гг. показывает, что, даже пребывая в науке лишь в течение двух старших курсов и трех лет аспирантуры, будущий молодой ученый сообщает всей структуре положительную динамику. Вторым по важности фактором выживаемости науки в вузах можно было бы назвать ориентацию ее на выполнение небольших проектов. Как раз этот формат с начала 1990-х гг. стал активно поддерживаться через систему конкурсного грантового финансирования, реализуемого отечественными и зарубежными научными фондами. Наиболее крупные из таких фондов – государственные Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ) и Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ), бюджет которых составляет соответственно 6 и 1% общих расходов на гражданскую науку из средств государственного бюджета. Среди зарубежных инициатив наиболее известным был Международный научный фонд, основанный Дж. Соросом в 1992 г., распределивший в течение трех лет на территории России более 100 млн дол. для поддержки исследователей и фундаментальной науки в целом. В настоящее время среди зарубежных инициатив наиболее известны программы, реализуемые Американским фондом гражданских исследований и развития для независимых государств бывшего Советского Союза (АФГИР), фондом Мак-Артуров, Московским научным фондом при поддержке Фонда Форда, а также инициатива Европейского союза ИНТАС, фонд Спенсера и ряд других. Третий фактор выживаемости состоит в расширении связей вузов с другими научными организациями, в первую очередь академическими. Их интеграция будет способствовать развитию науки в вузах, снижению преподавательской нагрузки штатного персонала вузов, более сбалансированному сочетанию научной и образовательной деятельности. Четвертый фактор, свидетельствующий о наличии резервов для развития вузов – это их традиционная ориентация на промышленность, навыки выполнения хоздоговорных работ, сформировавшиеся еще в советское время, активное участие в инновационной деятельности, и в последние годы – в формировании ключевых элементов инновационной инфраструктуры, таких, как технопарки и инновационно-технологические центры. Доля госбюджета составляет в среднем чуть более трети суммарных расходов на науку в вузах, тогда как по науке в целом этот показатель превышает 50%1. Напротив, наибольшая доля принадлежит внебюджетным источникам. В первую очередь это хоздоговорные средства. Они составляют Модернизация российского образования: ресурсный потенциал и подготовка кадров / Под ред. Т.Л. Клячко. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – С. 83. 1 30 в вузах более 55%1 суммарных расходов на исследования и постоянно растут. В среднем по науке на внебюджетные средства приходится около трети суммарных затрат. Высокая доля хоздоговорных работ является своеобразным «наследием» советских времен, когда отраслевые НИИ и промышленные предприятия обязаны были отчислять часть средств вузам в форме заказа на различные НИОКР. Это касалось как гражданских, так и оборонных отраслей. В частности, военные предприятия выделяли часть средств от получаемого ими госзаказа вузам для разработки наукоемких проектов. Это давало возможность вузам работать на перспективу, проводя в том числе и фундаментальные поисковые работы. После распада СССР и по мере развития экономического кризиса такой директивный заказ отпал сам собой, однако неформальные связи вузов с отраслями сохранились, и при первых же признаках экономической стабилизации они начали реанимироваться уже не «сверху», а на горизонтальном уровне «вузпредприятие». По этой причине у вузов в отличие, например, от академических организаций были более развиты навыки поиска заказчиков в промышленности. Высокая доля хоздоговорных средств в объеме финансирования вузов может рассматриваться в качестве перспективного потенциала вузов в сфере развития прикладных разработок и последующей их коммерциализации. К источникам поддержки, исходящим от промышленности, можно отнести и финансирование со стороны финансово-промышленных групп (ФПГ), которые с недавнего времени стали спонсировать некоторые вузы. Правда, пока это больше поддержка лучших студентов и кафедр, нежели науки, но определенное движение в этом направлении, тем не менее, есть. Как правило, стипендии предоставляются лучшим студентам, которые учатся либо в профильных вузах, либо в тех регионах, где сосредоточены основные предприятия ФПГ. Некоторые программы предусматривают оказание помощи для развития материально-технической базы тех факультетов и кафедр вузов, которые имеют наибольшее число студентов, получающих стипендии от ФПГ. Местные источники финансирования появились у вузовской науки в 1997 г., к 1999 г. доля этого источника возросла с 2% (1997 г.) до 3,4%2. Есть и потенциал дальнейшего роста. Так, РФФИ и РГНФ проводят ежегодно региональные конкурсы, по условиям которых финансирование научных проектов (грантов) осуществляется на паритетной основе фондами и местными властями. Каждый год число регионов – участников таких конкурсов увеличивается, а основными гранто-получателями в регионах являются вузы. В отличие от академических организаций, сконцентрированных в основном в главных научных центрах, вузы рассредоточены по всей территории страны. Модернизация российского образования: ресурсный потенциал и подготовка кадров / Под ред. Т.Л. Клячко. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – С. 83. 2 Там же. – С. 84. 1 31 Наконец, в последние годы в ряде регионов созданы и действуют специальные фонды науки и образования, которые распределяют средства на основе грантов. Такие краевые и областные фонды созданы в Дальневосточном регионе, Красноярском крае, Нижегородской области, на Урале, эта же тенденция характерна и в отношении грантов зарубежных фондов. Статистика грантов отечественных и зарубежных фондов свидетельствует о том, что доля вузовских проектов и участников из вузов превышает их среднестатистическую долю по отношению к другим секторам науки. Определяя стратегическое развитие вузов, нельзя не отметить такие аспекты их деятельности, связанные с наукой, как – инновационная активность в сфере наукоемких продуктов и технологий. Вузы имеют существенный опыт и высокие результаты и в сфере коммерциализации технологий. Вузы были первыми, кто начал создавать элементы инновационной инфраструктуры в сфере высокотехнологичного бизнеса. В начале 1990-х гг. именно на базе вузов были образованы первые технопарки. Это были первые элементы рыночно ориентированной инновационной инфраструктуры. Развитие инновационной инфраструктуры обеспечивает занятость студентов, создает новые рабочие места, в том числе и для выпускников вузов, приносит вузу финансовый доход за счет использования патентов и продажи лицензий. На сегодняшний день все вузы можно условно разделить на три группы по уровню их готовности участвовать в инновационной деятельности. Первая группа – это самые «продвинутые» вузы, которые уже могут принимать участие в интегрированных корпоративных структурах типа федеральных центров науки и высоких технологий. Вторая группа – вузы, имеющие небольшой задел в этой области. Для них в первую очередь важно развивать внутритерриториальные связи для продвижения своей продукции в первую очередь на региональных рынках. Третья группа вузов – практически только начинающие инновационную деятельность. К сожалению, первая группа не так уж многочисленна на сегодняшний день, поскольку и масштабы ИТЦ, и число созданных технопарков не идут ни в какое сравнение с числом вузов, которые могли бы иметь аналогичные структуры. С финансовой точки зрения главные ожидания должны быть связаны не с государством и надеждой на то, что бюджетное финансирование науки, в том числе и вузовской, возрастет, а с развитием промышленности, международного научного сотрудничества и с большей включенностью вузов в решение проблем регионов. Представленные направления стратегического развития – вовлечение молодежи в научный процесс, стимулирование мобильности и создание условий для карьерного роста в науке, интеграция исследовательской и образовательной деятельности, кооперация вузов с другими секторами науки, развитие взаимосвязей с промышленностью и участие в инновационной деятельности – вполне коррелируют с тем, что в настоящее время обсуждается во многих странах в качестве ключевых направлений реформы высшего образования. Среди основных факторов эффективного развития 32 выделяются: расширение партнерских связей университетов с промышленностью, как в проведении исследований, так и в подготовке кадров высшей квалификации; дальнейшая диверсификация источников финансирования; поощрение академической мобильности молодежи. Совершенствование инновационной деятельности в техническом университете должно начинаться в научном секторе вуза и базироваться на поиске и освоении нововведений-продуктов, нововведений-технологий, модернизации продуктов в соответствующих профилю подготовки отраслях промышленности. Практика показывает, что те кафедры, которые «отслеживают», а зачастую и опережают потребности промышленности в новых товарах или технологиях, занимают в вузе и регионе лидирующее положение, а их выпускники востребованы на отечественном и зарубежном рынках. Уникальность сегодняшней ситуации заключается в том, что обеспечение качества инженерного образования, с одной стороны, и ускоренное развитие приоритетных и высокотехнологичных отраслей науки и технологий, с другой стороны, возможны только при объединении усилий, интеллектуального потенциала и ресурсов технических университетов, академической и отраслевой науки, высокотехнологичных предприятий промышленности. Очевидно, что российские технические вузы и высокотехнологичный сектор национальной науки рассматриваются и по существу являются стратегическими партнерами, объективно заинтересованными в повышении качества высшего профессионального образования и научных исследований. Первоначально под интеграцией вузовской и академической науки понимали возможность модернизации вузовской науки с использованием потенциала других, более передовых в материальном и идейном отношении секторов. Однако понимаемый более широко и более современно термин «интеграция»1 означает разносторонний комплекс мероприятий, способствующих привлечению студентов и даже школьников к научной работе. Основной целью интеграции научных организаций и вузов является повышение качества и экономической эффективности совместной деятельности в научной, образовательной и инновационной сферах. Поставленная цель может быть достигнута за счет добровольного объединения кадровых, интеллектуальных, материально-технических, информационных и административных ресурсов на основе ассоциативного или договорного объединения партнеров (вузов, институтов РАН, ГНЦ, отраслевых НИИ и инновационно ориентированных малых предприятий, технопарков и инновационно-технологических центров). Наиболее эффективными механизмами интеграции являются совместно реализуемые комплексные проекты в научной, образовательной и инновационной сферах. Очевидно, что для развития ассоциативных форм долгосрочного сотрудничества проекты должны содержать инфраструктурные компоненты, Модернизация российского образования: ресурсный потенциал и подготовка кадров / Под ред. Т.Л. Клячко. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – С. 85. 1 33 являющиеся системообразующей основой долгосрочной интеграции. Создаваемый ассоциативный комплекс целесообразно строить как открытую и многоукладную по формам интеграции систему с распределенной структурой и гибкими коллегиальными формами управления. В условиях жёсткой плановой индустриальной экономики советского периода инновационную деятельность вели разного рода специализированные научно-исследовательские институты (академические и отраслевые) и конструкторские бюро. Такая система функционировала в условиях относительно планово-текущих процессов внедрения инноваций и централизованного, планового распределения средств. Исключения из этого правила, в плане активности внедрения новой техники, наблюдались в военно-промышленном комплексе, при решении задач создания новых систем вооружений. В условиях трансформационной экономике произошло сокращение как количества специализированных НИИ, КБ, так и объёмов работ, проводимых в рамках этих организаций. В настоящее время все большее количество высших учебных заведений пытаются возродить научные исследования в вузах. Существующая объективная потребность в инновационной деятельности, в продвижении на рынок новых продуктов и развитии новых рынков стимулирует процесс появления инноваций. Серьезная, успешная инновационная деятельность, как показывает мировой опыт, возможна лишь на основе научного методологического подхода, объединяющего результаты фундаментальных и прикладных исследований. Такой подход может успешно развиваться в высшей школе. Причём именно университеты имеют уникальную возможность создавать научную методологию, позволяющую выпускать молодых специалистов, изучающих фундаментальные науки и имеющих опыт ведения прикладных технических разработок и способных продвигать их на рынок. Система инновационно ориентированного управления предполагает тесное взаимодействие и взаимосогласование цепочки «образование-наукаинновации». Образование в данном контексте обеспечивает передачу систематизированных знаний, умений, навыков и является основным механизмом воспроизводства квалифицированных специалистов, обеспечивающих народно-хозяйственное развитие страны. Наука обеспечивает генерацию фундаментальных знаний, проведение прикладных исследований и появление новых разработок, при этом инновационный процесс обеспечивает интеграцию научной и образовательной сфер путем подготовки специалистов и вовлечения в хозяйственный оборот результатов научно-инновационной деятельности. Повышая практическую ценность университетских разработок для конечного потребителя (промышленных предприятий, общественных организаций и т.д.), необходимо обеспечить реализацию полного цикла разработки интеллектуальной собственности1. Создавая научно-техническую Шестаков А.Л., Ваулин С.Д., Фёдоров В.Б., Пантилеев А.С. Инновационная деятельность – важнейшее направление развития современного университета // Инженерное образование, 2004 – №2. – С. 134-139. 1 34 продукцию в рамках университетов, возможно, осуществлять полный научно-исследовательский цикл, переходящий в разработку проектной и технической документации, технологической отработки опытного изделия, вплоть до выпуска макета, образца или опытно-промышленной партии. Такой подход имеет несомненную привлекательность для предприятий, ориентированных на серийный выпуск товарной продукции и не имеющих своих собственных научно-исследовательских подразделений, а также позволяет предприятиям сокращать издержки при внедрении новой технологии и на начальном этапе жизненного цикла инновационного продукта. Вовлечение в разработку и реализацию инновационно ориентированных проектов студентов старших курсов позволяет дать им реальную практику участия в научно-исследовательской деятельности и сформировать их профессиональные навыки. Такая инновационно ориентированная подготовка студентов позволит по окончании процесса обучения выпустить готовых специалистов, способных реализовать свои знания и полученные навыки на конкретных предприятиях. Потенциал системы образования в значительной мере определяется наличием квалифицированных кадров, способных осуществлять подготовку конкурентоспособных и востребованных специалистов. Поэтому состояние системы высшего образования, готовящей такие кадры, является определяющим для всей системы профессионального образования в целом. В свою очередь, уровень образования, предоставляемый вузами, в значительной степени определяется состоянием вузовской науки. Возникает своего рода замкнутый круг: чем выше научный потенциал вуза, чем больше объем инвестиций в научные исследования в нем, тем большее количество квалифицированных научно-педагогических кадров стремится работать в этом вузе, повышается его престиж. Соотнесение научного потенциала вузов (финансового и кадрового) с достигнутыми научными результатами свидетельствует о том, что даже при недостатке финансирования исследовательского процесса в вузах, результаты превосходят то, что можно было бы в такой ситуации ожидать. Те 25%1 профессорско-преподавательского состава, которые участвуют наряду с исследовательскими подразделениями вузов в научной деятельности, делают это на достаточно высоком уровне. При этом практически в любых проектах участвует молодежь. Еще несколько лет назад ученые старались уйти в преподавание, поскольку оно приносило в среднем больший доход, чем научная деятельность, особенно в тех случаях, когда можно было преподавать одновременно в нескольких вузах, то сейчас постепенно начинается обратный процесс, в первую очередь вокруг тех научных подразделений, которые смогли адаптироваться и сохранить свои исследования. Оказывается, при успешном развитии событий заработки в науке могут быть достаточно высокими, и при этом совершенно Модернизация российского образования: ресурсный потенциал и подготовка кадров / Под ред. Т.Л. Клячко. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – С. 85. 1 35 необязательно совмещать преподавание и науку, можно заниматься только последней. При таком положении дел стимулом для большего участия академических работников в подготовке кадров может стать возможность привлечь новые научные кадры к проводимым ими научным исследованиям. Таким образом, в последнее время повышается престиж вузовской науки, расширяется ее финансирование в виде грантов, президентских программ, конкурсов Министерства образования и науки РФ. Стратегическим направлением развития должно стать усиление интеграции высшей школы и академического сектора науки, как в области образования, так и в исследовательской сфере. Это – наиболее перспективный путь и для вузов в целом, и для вузовской науки в частности. Развитие инновационной инфраструктуры обеспечивает занятость студентов, создает новые рабочие места, в том числе и для выпускников вузов, приносит вузу финансовый доход за счет использования патентов и продажи лицензий. Представленные направления стратегического развития – вовлечение молодежи в научный процесс, стимулирование мобильности и создание условий для карьерного роста в науке, интеграция исследовательской и образовательной деятельности, кооперация вузов с другими секторами науки, развитие взаимосвязей с промышленностью и участие в инновационной деятельности – вполне коррелируют с тем, что в настоящее время обсуждается во многих странах в качестве ключевых направлений реформы высшего образования. Среди основных факторов эффективного развития называются: расширение партнерских связей университетов с промышленностью, как в проведении исследований, так и в подготовке кадров высшей квалификации; дальнейшая диверсификация источников финансирования; поощрение академической мобильности молодежи. Являясь главным поставщиком специалистов, технический университет при подготовке разработчиков, конструкторов, технологов должен учитывать фазы развития современных отраслей промышленности и, опираясь на результаты прикладных НИР и ОКР, прогнозировать развитие инновационных процессов в технике. Совершенствование инновационной деятельности в техническом университете должно начинаться в научном секторе вуза и базироваться на поиске и освоении нововведений-продуктов, нововведений-технологий, модернизации продуктов в соответствующих профилю подготовки отраслях промышленности. Широкое внедрение новых экономических структур – инновационных центров, научных и технологических парков, инвестиционных фондов и т.д. – способствует развитию рыночных механизмов в высшей школе, созданию новых рабочих мест в сфере науки, научно-технического предпринимательства и научного обслуживания, расширению международных связей с аналогичными структурами зарубежных вузов. Целесообразен симбиоз передового отечественного и зарубежного опыта в трансформации ведущих технических вузов страны в инновационные университеты предпринимательского типа. В настоящее время слепое копирование зарубежного опыта преобразований 36 государственных вузов в предпринимательские университеты с собственным крупным капиталом в нашей стране практически невозможно: отсутствуют законы о разгосударствлении, коммерциализации и приватизации подобных учреждений. Вместе с тем в России имеется опыт создания государственных инновационных вузов, функционирующих преимущественно в наукоградах (они участвуют в разработке высоких технологий для оборонных отраслей промышленности и ведут подготовку кадров для этих отраслей). В ближайшей перспективе, в принципе, возможно поэтапное преобразование ряда ведущих технических вузов страны в инновационные университеты, где этот доминирующий вид деятельности все в большей степени будет осуществляться на платной основе, адекватной формирующемуся инновационному рынку. Объективная возможность и необходимость такого рода трансформаций обусловлены наличием той самой ниши, которую отраслевая наука вынужденно освободила для вузов, в особенности технических университетов, обладающих научноинновационным потенциалом, который обеспечивает им наиболее полное и эффективное внедрение инновационно ориентированного управления их деятельностью. Резюмируя выше сказанное, можно предположить, что современный подход к реформированию системы высшего образования позволил выявить организационные особенности и сущность технических университетов, а также определить научно-инновационный потенциал в качестве доминирующего ресурса инновационно ориентированного управления их развитием. 37 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ УНИВЕРСИТЕТОМ С УЧЕТОМ ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 2.1. Функциональные особенности и содержательная сущность управления вузами в системе рыночных отношений Новые условия, в которых функционируют университеты, требуют современных подходов к организации их деятельности, требуют более эффективного и гибкого управления, более профессионального и быстрого реагирования на возникающие проблемы и открывающиеся перспективы. Не случайно последняя четверть минувшего столетия, в мировой практике, отмечена настоящим бумом в научно-исследовательских работах, аналитических и инновационных проектах, посвященных проблемам университетского образования, подходам к совершенствованию управления университетами на национальном, региональном и институциональном уровнях, вопросам обновления содержания образования и методик обучения, качеству и эффективности образовательного процесса. В нашей стране интерес к этой сфере деятельности практически только сейчас набирает силу. В настоящих условиях, когда автономия университетов становится реальной, когда вузовскому руководству приходится принимать ответственные решения в нестандартной социально-экономической среде, практика управления потребовала системного научного видения, предвидения, теоретического обоснования. Конкуренция на рынке интеллектуального труда и интеллектуальной продукции ставит перед вузами ряд специфических задач по удовлетворению рыночного спроса, а также по обеспечению их устойчивого функционирования и динамического развития. В этих условиях качественно меняется характер, содержание и технология образовательной, научно-исследовательской, финансовоэкономической и производственно-хозяйственной деятельности вуза, что естественно требует соответствующих изменений в системе управления деятельностью вуза. Многие проблемы управления возникают из-за несовершенства понимания ситуации управленческим персоналом. Причина несовершенного понимания ситуации заключается в неполном владении информацией, незнании ситуации в полном объеме и неумении сопоставить частные задачи подразделения с общими задачами вуза. Людьми, принимающими важные решения, являются практически все преподаватели в вузе. Руководству вуза приходится принимать решения, исходя из реально складывающейся ситуации и событий, которые происходят независимо от того, что о них говорят и думают. Для этого необходимо решение ряда проблем, таких как: перестройка организационной структуры и методов управления университетом; 38 обеспечение переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала; совершенствование информационной поддержки процесса разработки и принятия решений; гармонизация документооборота с требованиями международных стандартов; создание организационной структуры и интеграции подсистем подразделений в систему менеджмента качества университета; развитие органов общественного самоуправления университета; организация деятельности и эффективное распределение ресурсов вуза; планирование и контроль над деятельностью вуза и др. Многообразие концепций и практических подходов к управлению высшим образованием во многих странах обусловлено различиями в организационных структурах систем высшего образования, правовых основах, сложившимися в каждой стране традициями. Вместе с тем четко просматриваются общие тенденции, присущие многим странам. Главными из них являются1: децентрализация и демократизация управления; расширение автономии высших учебных заведений с одновременным усилением их подотчетности и ответственности перед обществом; движение в сторону рыночных моделей организации, управления и финансирования высшего образования. В рамках этих общих тенденций осуществляются меры по совершенствованию и повышению эффективности управления высшей школой в соответствии с новыми требованиями. Заслуживают внимания следующие аспекты этой деятельности: 1. Четкое разграничение в законодательном порядке функций и ответственности между различными уровнями управления высшим образованием2: общегосударственным, региональным, муниципальным и институциональным. С повышением роли высшего образования в обеспечении устойчивого развития в конкурентоспособности государств на мировых рынках усиливается роль общегосударственных органов управления в выработке стратегии и политики развития высшего образования, координации усилий и ресурсов, необходимых для нормального функционирования высшей школы. Все другие управленческие функции делегируются низшим эшелонам власти в соответствии с предписанными им законами обязанностями и правами в данной сфере. 2. Смещение акцентов в деятельности управленческих структур всех уровней с организационно-структурных вопросов на вопросы качества обучения и научно-исследовательской работы высших учебных заведений, быстрое реагирование высшей школы на возникающие потребности общества. Галаган А.И. Сравнительная характеристика систем управления высшим образованием в России и некоторых зарубежных странах // Социально-гуманитарные знания, №6, 1999 – С.203-225. 2 Там же. 1 39 3. Принятие и адаптация к потребностям системы высшего образования форм и методов управления, выработанных и проверенных крупными предприятиями и организациями1, включая методы подготовки и принятия решений, планирования и прогнозирования, оценки деятельности и контроля и т.п. Эффективное использование служб образовательной статистики и их банков данных в целях управления и мониторинга развития высшего образования. 4. Превращение системы финансирования высшего образования в рычаг управления этой сферой; принятие концепции диверсифицированного финансирования (государственный бюджет, бюджеты региональных и муниципальных структур, доходы от оказываемых вузами услуг и их коммерческой деятельности, плата за обучение и др.); принцип смешанного финансирования государственных и частных вузов; установление налоговых льгот на часть доходов, реализуемых в целях поддержки высшей школы и др. 5. Широкое привлечение к управлению высшим образованием общественных и профессиональных организаций (попечительские советы вузов, консультативные советы при центральных и региональных органах управления, общественная аккредитация вузов и профессиональная аккредитация их учебных программ, группы экспертов для изучения, оценки и подготовки рекомендаций по различным аспектам деятельности высшей школы и другие формы). 6. Подбор и подготовка руководителей высших учебных заведений. 7. Появление и расширение деятельности международных и региональных координационных органов в сфере высшего образования. 8. Особого внимания заслуживает историей оправданная практика выработки и принятия стратегических решений в сфере образования, в основу которых закладываются результаты научного анализа решаемой проблемы и объективная аналитическая информация о ее состоянии, а также учет вероятных последствий принимаемого решения. В настоящее время университеты обеспокоены изменением внешней среды, потерей былой стабильности, усиливающимся дисбалансом между имеющимся спросом на основные продукты деятельности университета и возможностями их удовлетворения, повышением требований потребителей к качеству научных исследований, технологических разработок и образовательных услуг, сокращением финансирования со стороны государства. В условиях рыночной экономики кардинально изменяется окружающая среда, что ставит перед университетом задачу не только научиться адекватно отвечать на рассмотренные выше вызовы, но и искать инновационные стратегические решения по становлению и развитию университета как системы инновационного типа, по изменениям в методах и организации менеджмента, содержании и технологиях образования, взаимоотношениях с промышленностью, отраслевыми и академическими Галаган А.И. Сравнительная характеристика систем управления высшим образованием в России и некоторых зарубежных странах // Социально-гуманитарные знания, №6, 1999 – С.203-225. 1 40 НИИ. Думается, что адекватным ответом на эти проблемы будет являться становление и развитие технических университетов в качестве важнейшей составляющей развития учебно-научно-инновационной деятельности в формирующуюся инновационную экономику России. Существенными компонентами для университетов являются фундаментальные научные исследования и образование, базирующееся на них и многодисциплинарности. Независимость при проведении исследований чрезвычайно важна. Там, где контуры применимости научного результата видимы, люди и ресурсы мобилизуются индустрией наиболее эффективно. Подлинное предназначение университетской науки связано с новыми парадигмами и комбинациями различных дисциплин. Концентрация научных ресурсов делает университет центром знания. Будучи таковым, он несет перед обществом высокую социальную ответственность. Поэтому передача знания индустрии, правительству, другим учебным заведениям и организациям должна быть частью миссии. Эта передача должна быть материализована в виде программ непрерывного образования, создания научных парков и инновационных центров, а также в виде прикладных исследований. Научное образование предполагает критическое осмысление и творческую постановку проблемы. Оно учит студентов сопоставлять и синтезировать, самое важное, оно учит их видеть проблемы в более широком контексте. А в профессиональном тренинге инженеров и медицинских работников осведомленность в науке рассматривается как определенная гарантия квалификации. Исходя из ситуации, характеризуемой окостенением структур, выделяют следующие элементы, которые затрудняют проведение реформ1: организационная структура, не направленная на результаты и равнодушная к потребностям общества, факторы культурного характера и т.д. Зачастую профессорско-преподавательский состав в университетах не принимает рекомендаций, оценок и суждений о его работе, которые исходят от представителей неакадемических профессий. Профессионалы-академики неизбежно стремятся как можно больше контролировать своих руководителей, несмотря на существующую в управлении систему иерархий. Поэтому организационная структура, по крайней мере, в ее академической части представляется скорее плоской. Так как работники операционного ядра склонны к упомянутому выше контролю решений, принимаемых ректорами и деканами, число комиссий и советов велико, а обсуждения тянутся бесконечно. Вследствие широкой децентрализации власти в пользу основных подразделений операционного ядра учебного заведения таких, как кафедры, исследовательские группы, и в пользу самих преподавателей и научных работников, разработка общей стратегии учреждения затруднена, поэтому и нововведения в образовательных учреждениях реализуются медленно. По Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А. Князева. – Казань: Унипресс, 2001. – С. 209. 1 41 той же причине трудно контролировать качество работы и выявлять не справляющихся с работой коллег. В университетском мире вся деятельность и все дисциплины кажутся, одинаковы важными, поэтому размещение ресурсов происходит скорее по принципами равенства и справедливости, чем на основе эффективности и оптимизации затрат. Сразу же можно выделить несколько важных организационных элементов, которые более четко выражены в российском контексте. В качестве главного здесь можно отметить децентрализацию процесса принятия решений, как по вертикали, так и по горизонтали. По вертикали свобода действий академического персонала в России иногда принимает крайние формы. Зачастую сотрудники университетов, в том числе преподаватели, научные работники, администраторы, более верны другим организациям, где они являются совместителями, а не руководству своих собственных подразделений и организаций. Конечно же, во многих случаях они были вынуждены искать вторую или даже третью работу по финансовым причинам. Горизонтальная децентрализация чаще всего наблюдается на сильных факультетах, которые развиваются по своему собственному сценарию. Такие факультеты иногда даже принимают форму независимых и узкоспециализированных учреждений. Подобная степень возможной горизонтальной децентрализации наряду с проблемами сохранения корпоративной целостности университета несет в себе и массу новых возможностей. В России, даже более чем на Западе, активное поощрение открытости кафедр сотрудничеству со своими коллегами из российских и зарубежных университетов является способом поддержки качества и академических стандартов, дает очевидный и легкий доступ к актуальной научной информации и позволяет приблизиться к границе знания, ведь деятельность университета по своей природе является международной. Особенно революционным средством в достижении открытости международному сотрудничеству стало появление и распространение Интернет, этим направлениям деятельности – сетевым информационным технологиям и международному сотрудничеству – во всём университетском мире придается сегодня огромное значение. Первый опыт многих российских университетов, создающих и развивающих крепкие собственные международные службы, дает много положительных примеров достигнутого, но можно привести примеры существования оппозиции со стороны факультетов, выступающих против подобной общеуниверситетской структуры. По тем же самым причинам развитие общей стратегии университета как целостной структуры будет нелегким. В любом случае, неизвестно, можно ли сделать что-либо, кроме небольших и последовательных инноваций. Изменение организационной культуры от факультетской до общеуниверситетской будет медленным, и финансовые стимулы для привлечения молодежи на работу в университет достаточно низкие. В российском контексте можно представить университеты как 42 организационную матрицу двух пересекающихся структур1. Первая – структура предприятия – начинается с ректората и движется сверху вниз по направлению к подразделениям, в то время как вторая структура – структура академических работников – выходит за границы организации и направлена к их коллегам по профессии. В случае России может быть добавлена третья структура – неформальная профессорская сеть, к которой, в основном, относятся точные науки и которая характеризуется традициями междисциплинарного сотрудничества. Во многих университетах эта третья структура обладает большой политической властью и имеет сильное влияние на руководство университетов. Часто это выражается в консервативном отношении к изменениям и инновациям. Как следствие, трудно внедряются новые дисциплины, и традиционные университеты обычно лишаются дополнительных прибылей, которые они могли бы иметь при большей гибкости. Не случайно, поэтому образовательные программы в области бизнеса, права и экономики шире и быстрее развиваются за пределами традиционных университетов – в частных школах, где менее всего занимаются наукой и общим образованием, а больше – подготовкой конкретных специалистов, на которых есть спрос. Для сферы высшего образования в российском контексте характерно: – вертикальная и горизонтальная децентрализация отчетливо выражены. – административный контроль сверху вниз от ректората к структурным подразделениям слаб. Из-за этого внедрять инновации очень трудно. – межуниверситетская вакансия2, миграция академической рабочей силы, типичные для департаментов зарубежных университетов, совершенно не развиты и должны максимально поощряться. – техноструктура, достаточно слабая в университетах США и Западной Европы, еще менее развита в России. Ее отсутствие является дополнительной причиной для слабого центрального управления и поэтому блокирует любые инновации. Мир вокруг университета изменился самым радикальным образом, изменения затронули и систему образования, и университет, и саму сферу академической деятельности. Общество находится в новых условиях, характеризующихся острым дефицитом бюджетных средств, конкуренцией за ресурсы, учащихся, заказы. Существенно изменилась и правовая среда, что требует огромных усилий для нормотворческой и внутренней регламентной работы. Новыми стали и психологические условия работы в университетском коллективе. Всё это требует и иного поведения университета, что неизбежно ставит задачи реформирования и адаптации системы управления, ее структуры, пересмотра организационных принципов, обеспечения эффективной управленческой деятельности. Клюев А. К. Новые модели управления вузом: шаг вперед или два назад? // Университетское управление: практика и анализ, 2004. – № 5-6(33). – С. 53-61. 2 Клюев А. К. Новые модели управления вузом: шаг вперед или два назад? // Университетское управление: практика и анализ, 2004. – № 5-6(33). – С. 53-61. 1 43 Проблемы, с которыми сталкивается сегодняшнее управление в университете, во многом связаны с острым дефицитом подготовленных на современном уровне управленцев и недостатком управленческих знаний и навыков у значительной части университетских руководителей как академических, так и административных подразделений. Введение новых организационно-правовых форм является одним из механизмов модернизации высшей школы. Вместе с тем, нельзя не учитывать опыт других стран в реформировании высшей школы, не видеть собственных ограничений и трудностей, которые неизбежно возникнут в процессе реализации вариативности организационно-правовых форм вузов, а также новых проблем, порожденных этим процессом (таблица 21). Таблица 2 – Проблемы, возникающие в процессе реализации вариативности организационно-правовых форм вузов № 1 Возможности, связанные с изменением организационно-правовых форм Плохая управляемость Повышение управляемости вузовских структур за счет усиления федерального и регионального уровней управления высшей школой на деятельность вуза Управленческие проблемы 2 Закостенелость и недостаточная гибкость организационной структуры вузов 3 Самодостаточная, слабо опирающаяся на обратную связь система постановки целей и оценки результатов деятельности вузов 4 Замкнутость вузовского менеджмента на решении преимущественно внутренних задач вуза 5 Неэффективное управление государственной собственностью Риски, связанные с изменением организационно-правовых форм 1. Снижение управляемости на этапе внедрения новой системы управления. 2. Возникновение разрыва в уровнях управления вузом, изоляция и противопоставление топменеджмента вуза другим его уровням Не появляется новых Деформация организационных возможностей, структур, обусловленная расширяющих права вуза в ориентацией на решение организационном развитии оперативных задач в сравнении с действующим законодательством Усиление связи и влияния 1. Усиление централизации в региональной системы принятии ключевых образования и рынка труда управленческих решений. 2. Демонтаж складывающихся рыночных инструментов целеполагания и оценки деятельности вузов Смещение фокусов Неподготовленность вузовского активности вузов будет менеджмента к новым условиям обусловлено изменением деятельности. Конфликт механизмов «бюджетного» и «рыночного» финансирования высшей мышления школы Усиление контроля и Снижение ответственности прозрачности административного управления Клюев А. К. Новые модели управления вузом: шаг вперед или два назад? // Университетское управление: практика и анализ, 2004. – № 5-6(33). – С. 53-61. 1 44 Проведя анализ предлагаемых новых организационно-правовых форм, необходимо отметить следующее, что, безусловно, сама идея необходимости разнообразия организационно-правовых форм ведения образовательной деятельности является позитивной, так как однотипная конструкция образовательного учреждения давно не отвечает потребностям развития высшей школы, ограничивает организационное развитие вузов, препятствует появлению новых форм учебных заведений. Значительная часть новаций в сфере организационного проектирования вузов отражает мировой опыт и практику управления вузами, «встраивает» управленческую концепцию высшего образования в общий формат мирового образовательного пространства. Вместе с тем, отсутствие опыта управления вузами в рамках новых организационно-правовых форм создает очень большие риски для высшей школы России, минимизация которых возможна в результате пилотной обработки данных моделей на ограниченном числе вузов, разработки с учетом этого опыта нормативно-правовой базы и рекомендаций и только после этого применения новых организационно-правовых форм ведения образовательной деятельности в целом в масштабах высшей школы страны. В монографии М.А. Лукашенко «Высшее учебное заведение на рынке образовательных услуг: актуальные проблемы управления»1, автор изложил основные положения концепции управления вузом с позиции школы социальных систем, проецируя системный и ситуационный подходы на учебное заведение, функционирующее в условиях рынка2 (таблица 33). Таблица 3 – Положения концепции управления в проекции на вуз Положение концепции управления Проекция на сферу образования Выводы и предложения Организация – «открытая» система, рассматриваемая в ракурсе совокупного влияния факторов внутренней и внешней среды и перспектив развития Значительный объем проектной деятельности; возросшая роль коммуникаций; необходимость мониторинга внешней и внутренней среды Внедрение матричной организационной структуры и развитие проектной деятельности; структуризация коммуникативного пространства вуза и работа с ним Ориентация на качество товаров и услуг, на удовлетворение потребностей, а не на объемы производства Учебное заведение в условиях рынка неизбежно будет стремиться к расширению собственной деятельности Выработка четких критериев оценки качества; разработка в вузе системы управления качеством Лукашенко М.А. Высшее учебное заведение на рынке образовательных услуг: актуальные проблемы управления. – М.: Маркет ДС, 2003. – С. 137-141. 2 Данная научная школа активно разрабатывалась в 50-70-е г.г. Г. Саймоном, Ч. Бернардом, Т.Парсоном и др. Раскрывает метод системного подхода и анализа социально-экономических систем, теорию организации, влияние внешней и внутренней среды на управление. 3 Лукашенко М.А. Высшее учебное заведение на рынке образовательных услуг: актуальные проблемы управления. – М.: Маркет ДС, 2003. – С. 137-141. 1 45 окончание таблицы 3 Положение концепции управления Ситуационный подход к управлению, быстрота и гибкость, адаптация управления к условиям объекта управления, акцент на стратегическое планирование Персонал ресурс, капитал – человеческий интеллектуальный Система управления, ориентированная на внутрифирменную философию, организационную культуру и инновации, на мотивацию персонала Проекция на сферу образования Управление вузом находится в прямой зависимости от трех внешних факторов: действий государства в процессе реализации концепции модернизации образования, развития рыночных отношений в российской сфере образования и процессов интернационализации образовательных рынков Выводы и предложения Разработка стратегии вуза на отечественном и зарубежном рынке образовательных услуг; апробация новых образовательных и управленческих технологий и внедрение их в образовательный процесс вуза; поиск оптимального сочетания форм и технологий обучения; реинжиниринг бизнеспроцессов в вузе; развитие интеграционных процессов по вертикали и горизонтали, в том число, с зарубежными учебными заведениями и иными организациями В условиях ускоренного Развитие вуза на основе устаревания знаний и внедрение принципов обучающейся новых образовательных организации технологий необходимо практически перманентное повышение квалификации Декларативность миссии и Сочетание внутрифирменного корпоративной философии PR с корпоративными исключает технологичность принципами и стандартами; образовательных процессов, определенность условий поскольку не регламентирует профессиональной, научной, деятельность участников методической и иной деятельности персонала Анализируя представленную таблицу, можно сказать, что взгляд на учебное заведение как систему открытого типа, предопределяет, во-первых, адекватную организационную структуру. Во-вторых, вуз как открытая система предполагает перманентный мониторинг внешней среды. Он касается исследования рынка труда для выявления новых перспективных направлений подготовки специалистов, анализа тенденций развития той или иной предметной области с целью сбора и обработки информации для преподавания соответствующих дисциплин. В частности, важную для работодателя роль играет степень владения потенциальным сотрудником новыми информационными технологиями в необходимой предметной области. Это означает, что вуз должен не только быть осведомленным о программных продуктах, которые используют работодатели, но и обучать работе с такими продуктами. Подобные исследования носят и маркетинговый, и научный характер. Соответственно, в структуре вуза должны быть предусмотрены соответствующие службы. Особую роль начинают играть коммуникации как средство взаимодействия с внешней средой. Возникает необходимость в упорядочении и, соответственно, 46 структуризации коммуникативного пространства, в котором проходит информационный обмен учебного заведения. В-третьих, становится необходим мониторинг внутренней среды организации. Проблема в том, что организационные и иные изменения, сопровождающие инновации, не всегда положительно воспринимаются персоналом. Прежде всего, в силу непонимания как общего характера изменений, так и их последствий для того или иного конкретного сотрудника. Сопротивление изменениям со стороны персонала считается естественной и неизбежной составляющей нововведений, на что указывают специалисты в сфере стратегического управления1. Сопротивление может проявляться как отсрочка начала процесса изменений, попытка саботирования, создание разного рода трудностей при переходе к ним и т.д. Соответственно, чем большим авторитетом пользуется конкретный сотрудник, тем большее влияние на коллектив в целом он способен оказать как в пользу изменений, так и против них. Выделяются несколько распространенных причин сопротивления изменениям: страх потери материальных выгод, статуса или желательных условий труда, различие в восприятии инноваций с руководством организации, отсутствие или недостаток доверия в отношении его способности грамотно осуществить руководство изменениями. В-четвертых, развитие вуза должно осуществляться на основе принципов обучающейся организации. По мнению С.Л. Титаревой, подробно исследовавшей данную проблему2, идея обучающейся организации основана на концепции обучающегося общества Д. Шона. Согласно данной концепции, опыт человека, живущего в динамичной среде, диктует ему необходимость приспосабливаться к переменам и учиться. Поскольку субъект экономики не является закрытой системой, подвержен влиянию внешней и внутренней среды и испытывает на себе ее воздействия, то он выступает в качестве обучающейся системы, т.е. предпосылкой создания обучающейся организации становится динамично развивающаяся внешняя среда, обусловливающая необходимость изменений внутри организации. С.Л. Титарева указывает, что на данный момент в современной практике не выработано унифицированного определения обучающейся организации. Однако можно выделить несколько определений, данных зарубежными исследователями. Это определение П. Сенге: «Обучающаяся организация – это место, где люди постоянно расширяют свои возможности с целью достижения идеальных результатов, где приветствуются новые пути мышления, где стремления коллектива свободны и где люди непрерывно учатся тому, как учиться»3. Это определение кажется весьма декларативным и неконкретным. Кроме того, свобода стремлений коллектива может См., напр.: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. – 519 с. Титарева С.Л. Управление изменениями в вузе на основе реализации принципов обучающейся организации: Дис. к.э.н. – М., 2003. 3 Титарева С.Л. Управление изменениями в вузе на основе реализации принципов обучающейся организации: Дис. к.э.н. – М., 2003. – С.27. 1 2 47 вступить в конфликт с корпоративными принципами и, наконец, с образовательным процессом в новых технологических средах. В соответствии с определением К. Боткине и В. Марсик, обучающаяся организация характеризуется всеобщим вовлечением персонала в процесс изменений, направленный на достижение разделяемых персоналом ценностей и принципов. М. Педлер полагает, что для реализации принципов обучающейся организации недостаточно обучения персонала. Обучающаяся организация стимулирует обучение своих сотрудников и подвержена саморазвитию1. Обобщая данные и подобные определения, отметим, что обучающуюся организацию должно характеризовать: высокая степень «командности», т.е. наличие коллектива единомышленников, понимающего и разделяющего политику и цели руководства; организация постоянно действующих программ повышения квалификации персонала и системного внедрения образовательных инноваций; разработанная система мотивации персонала в перманентном повышении квалификации; развитие практики обмена опытом и тиражирования позитивных педагогических, дидактических, методических приемов; наличие системы поощрения преподавателей, работающих по инновационным методикам. В условиях развития новых образовательных технологий требуется радикальная переподготовка преподавателей, носящая локальный характер. Только системный, планомерный подход к работе с персоналом, в основе которого лежат принципы обучающейся организации, может в определенной степени обеспечить эффективность деятельности вуза на современном рынке образовательных услуг. Как видно из вышеизложенного анализа методов и подходов по управлению техническим университетом в условиях рыночных отношений, новые условия, в которых работают сегодня университеты, требуют новых подходов к организации их деятельности, требуют более эффективного и гибкого управления. Функциональные особенности и содержательная сущность управления вузами в системе рыночных отношений характеризуется необходимостью создания адекватной организационной структуры, мониторинга внешней и внутренней сред университета, развития вуза на основе принципов обучающейся организации. 2.2. Инновационная составляющая как ведущий фактор в управлении техническим университетом Инновационная экономика основывается на триаде образование – наука – производство. Образование обеспечивает передачу систематизированных знаний, умений, навыков и является основным 1 Там же. 48 механизмом воспроизводства квалифицированной рабочей силы и специалистов, составляющих основу экономики постиндустриального периода ее развития. Наука обеспечивает генерацию фундаментальных знаний и проведение прикладных исследований и разработок, обеспечивающих изменение технологического базиса производственной сферы. Задачи производства включают производство наукоемкой продукции, призванной обеспечить конкурентоспособность страны на мировом рынке, и производство продукции традиционных направлений. Целью инновационной перестройки российской экономики должно стать тесное взаимодействие элементов этой триады1. Взаимодействие науки с образованием должно обеспечить повышение уровня профессиональной подготовки кадров и облегчить их адаптацию на конкурентном рынке высококвалифицированных кадров в науке и на производстве. Взаимодействие науки с производством составляет суть инновационного процесса: производство ставит цели для прикладных исследований, наука предлагает решения производственных проблем, является движущей силой технологического прогресса на производстве. Взаимодействие образования с производством позволяет повышать теоретическую подготовку производственных кадров, с одной стороны, и снижать разрыв между теоретической и практической подготовкой выпускников образовательных учреждений – с другой. Результатом налаженного тесного взаимодействия всех звеньев будет снижение затрат ресурсов и времени на достижение целей каждого из участников, так и общих целей национальной экономики. Правительства европейских государств в целом поощряют движение университетов в сторону рынка и создают институциональные условия его глобализации в рамках общего процесса интеграции Европы. Примерами усилий европейских правительств, направленных на глобализацию рынка образовательных и научных услуг является Болонский процесс и Рамочные программы научно-технологического развития. Правительство Российской Федерации также приняло решения, направленные на вовлечение российских вузов в эти глобальные процессы. Изменение внешней среды функционирования вузов неизбежно привело к необходимости их организационной трансформации. Главной особенностью сегодняшней ситуации является то, что процесс обновления вуза должен быть непрерывным. Динамическая внешняя среда не позволяет остановиться на однажды сделанных изменениях методов управления вузом и его организационной структуры. Другими словами, основное направление трансформации состоит в создании адаптивной системы управления университетом. Это касается как российских вузов, так и мировой образовательной системы в целом2. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. – С. 261-282. 2 Еккель П., Хилл Б., Грин М. На пути к трансформации // Университетское управление: практика и анализ, 1999. – №1. – С. 30-37. 1 49 Новые условия заставляют вузы работать, руководствуясь некоторой обоснованно избранной, уникальной для каждого вуза концепцией, отвечающей реалиям конкретной социально-экономической ситуации в регионе и учитывающей перспективу динамического развития внешних условий. Таким образом, вслед за промышленными предприятиями вузы встали перед проблемой осуществления стратегического управления вузом. Стратегическое управление1 – управленческая концепция, введенная в употребление в конце 60-х годов. Ее появление было вызвано именно тем, что условия ведения бизнеса стали существенно меняться, и появилась необходимость выделить процесс осмысления и выработки стратегии развития на перспективу в самостоятельную область деятельности, отделив ее от текущего управления производственным процессом. Одной из главных функций стратегического управления является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации. Неотъемлемыми элементами общей теории стратегического управления является разработка миссии и стратегического плана развития организации. Эти понятия возникли и в университетском менеджменте2. Российские вузы в последние годы также стали осознавать необходимость стратегического управления и, в частности, ясной формулировки ближайших задач развития в новых условиях, причем формулировки, доступной для использования в качестве руководства к действию каждым членом коллектива вуза. Этому в первую очередь способствовали собственный анализ социально-экономической ситуации, а также рекомендации, исходящие из Министерства образования РФ, например, в виде целевых управленческих проектов. Кроме того, университеты приняли участие в различных образовательных и исследовательских программах в области университетского управления. В их числе программы Национального фонда подготовки кадров, программа Темпус-Тасис Комиссии Европейских сообществ, программа «Поддержка административного управления в высших учебных заведениях» Международного совета по научным исследованиям и обменам (АЙРЕКС), соответствующие проекты Института «Открытое общество» и другие. Европейские и американские университеты в большинстве своем имеют сформулированную миссию. Более сложно обстоит дело со стратегическим планированием. Оптимальные форма, содержание, способ разработки университетских стратегических планов все еще остаются предметом обсуждения и экспериментов. Тем не менее, многие из европейских и американских университетов имеют соответствующие документы, используемые как планы развития на определенный срок. Понятие стратегического плана радикально отличается от понятия перспективного производственного плана. Коротко говоря, стратегический Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление: практика и анализ, 2004. – № 1(30). – С. 9-20. 2 Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление: практика и анализ, 2004. – № 1(30). – С. 9-20. 1 50 план – это план, определяющий пути не как истратить, а как заработать финансовые средства в меняющихся рыночных условиях в течение определенного периода времени. П. Дойль1 определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой». Это определение отражает терминологическую нечеткость, связанную с использованием слов «планирование» и «управление». Судя по определению, когда автор говорит о «планировании», речь идет не о составлении некоторого плана, а о стратегическом управлении как процессе, включающем разработку стратегии на определенный период времени. Тем более что далее П. Дойль объясняет, что хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение сферы деятельности компании, задач деятельности, идентификацию стратегических бизнес-единиц, способа размещения ресурсов между бизнес-единицами, развитие отличительных конкурентных преимуществ компании, эффективные функциональные стратегии, стремление к использованию преимуществ синергизма. Как видно из этого определения, под стратегией понимаются сформулированные способы проведения организационных изменений с учетом динамической внешней среды. Фактически под «стратегическим планированием» понимается постановка задач и выбор методов развития управления. «Развитие управления2 – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала». Такое понимание «стратегического планирования» входит в противоречие с традиционным восприятием термина «планирование» как процесса составления «плана», то есть некоторого вполне детерминированного расписания действий, осуществляемых в заранее известных внешних условиях. Обсуждая понятие «стратегического планирования» Г. Минцберг3 ставит вопрос о неприменимости термина «планирование» в сочетании с понятием «стратегия». Он приходит к выводу, что стратегия не может быть спланирована, поскольку процесс планирования представляет собой анализ, в то время как стратегия есть результат синтеза. С его точки зрения именно попытками совместить несовместимые подходы «планирования» и «стратегического управления» объясняются многочисленные и драматические неудачи стратегического планирования деятельности корпораций, на которые он ссылается. Приведем дословно то, что Г. Минцберг называет «главным заблуждением» стратегического планирования: «Поскольку анализ не является синтезом, стратегическое планирование не является формированием Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. 3 Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994. 1 2 51 стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и поддерживать его, определяя части, которые могут быть объединены в целое. Анализ может сопровождать и конкретизировать синтез путем декомпозиции и формализации его результатов. Но анализ не может заменить синтез. Сколько бы мы не входили в детали, это не позволит формальным процедурам предсказывать наступление неожиданных событий, информировать менеджеров, которые отделены от результатов их деятельности, создавать оригинальные стратегии. Очевидно, доказано, что термин «стратегическое планирование» является оксюмороном1». Критику Г. Минцбергом «стратегического планирования» можно рассматривать как дискуссию терминологического характера. Однако для российских университетских менеджеров именно этот аспект в настоящее время является особо актуальным. «Стратегический план» в современном понимании есть стратегия вуза на некоторый определенный период, разработанная в рамках непрерывного процесса стратегического управления. Другими словами, под «стратегическим планированием» следует понимать «формирование стратегии», то есть формирование целей и методов проведения организационных изменений вуза, адекватных изменениям внешней среды в течение определенного периода времени. Наиболее существенным барьером к осознанию стратегического управления как системы проведения организационных изменений в вузе является преобладающее мнение в среде российских университетских управленцев о неизменности существующей организационной структуры университета. Обычно полагают, что структура университета может быть усовершенствована, например, добавлением факультета, кафедры, института или отдела, но никак не изменена в смысле организационных отношений между подразделениями. В то же время развитие управления – это, прежде всего, изменение структурных отношений внутри организации, означающее переход организации из одного класса структур в другой. Причем новый организационный класс может быть известным, а может являться организационной инновацией, вызванной к жизни новыми условиями внешней среды. Г. Минцберг классифицирует организации на семь видов: машинная (механистическая) организация, предпринимательская организация, профессиональная организация, эдхократическая организация, диверсифицированная организация, политическая организация и 2 идеологическая организация . В соответствии с его классификацией вузы относятся к организациям профессионального типа. Процитируем краткое описание профессиональной организации: она «создана для выполнения экспертной работы в относительно стабильных условиях, следовательно, особое внимание уделяется стандартизации навыков и выделению услуг, которые должны быть выполнены относительно самостоятельными и влиятельными экспертами. При этом администраторы в большей степени 1 2 Оксюморон – сочетание противоположных по значению слов. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994. 52 оказывают поддержку, чем контролируют исполнение. Это обычно больницы, университеты и другие организации, где ключевую роль играют квалификация и ремесло». В этом определении центральную роль с точки зрения задачи формирования стратегии играет положение об «относительно стабильных условиях». Следует признать, что в этом конкретном смысле определение университета как профессиональной организации не соответствует реалиям сегодняшнего дня. Проблема стратегического управления университетом возникла именно в силу того, что внешняя среда стала стремительно и непрерывно изменяться. Требования внешней среды и исходный тип организации вузов определили вектор трансформации организационной структуры университета, направленный от классической профессиональной организации в сторону профессиональной 1 предпринимательской организации . В упомянутой работе Г. Минцберг определяет предпринимательскую организацию в довольно узком смысле, как слабо разработанную гибкую структуру, лично контролируемую руководителем. При этом в качестве образца предпринимательских организаций он называет начинающие компании и предприятия малого бизнеса. Однако логика развития управления корпорациями в современных условиях привела к пониманию, что идеи предпринимательской организации применимы к построению крупных компаний и университетов. В связи с этим следует упомянуть две работы, которые обозначили это новое направление в менеджменте вообще и в университетском менеджменте в частности. Это монографии С. Гошал и К. Бартлетт «Индивидуализированная корпорация. Фундаментально новый подход к менеджменту»2 и Б. Кларка «Создавая предпринимательские университеты: организационные пути трансформации»3. В целях развития университета необходимо соответствующее стратегическое управление, включающее формирование стратегии, нацеленной на трансформацию вуза в направлении новой структуры. При этом главным ресурсом управления, на основе использования которого должно произойти всестороннее развитие университета, являются не финансовые средства и другие традиционные ресурсы, а интеллект всего основного состава сотрудников и наличие у них предпринимательских и лидерских качеств. Б. Кларк в своей книге4 сформулировал концепцию «предпринимательского университета». Он указывает следующие направления трансформации нынешней университетской структуры к предпринимательскому университету: усиление управленческого ядра университета; расширение служащей экономическому развитию Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление: практика и анализ, 2004. – №1(30). С. – 9-20. 2 Ghoshal S., Bartlett C.A. The Individualized Corpo-ration: A Fundamentally New approach to Management. Random House Business Book, 2000. 3 Clark B.R. Creating entrepreneurial universities: organizational pathways of transformation. Issues in Higher Education. Paris: IAU Press; Pergamon; Elsevier Science, 1998. 4 Clark B.R. Creating entrepreneurial universities: organizational pathways of transformation. Issues in Higher Education. Paris: IAU Press; Pergamon; Elsevier Science, 1998. 1 53 университета периферии; увеличение разнообразия источников финансирования; стимулирование основного профессорскопреподавательского состава; развитие всеобъемлющей предпринимательской культуры. Управление профессиональной предпринимательской организацией имеет существенные особенности. Роль текущего планирования количественных показателей развития такой организации очень мала. Основное значение имеет стратегическое управление. При этом решение задачи формирования стратегии на определенный срок не является перманентным. Эта задача играет решающую роль при создании адаптивной организации, а в дальнейшем возникает при очередном существенном изменении внешней среды. Центральную роль в управлении профессиональной предпринимательской организацией, как и в инновационно ориентированном техническом университете играет инновационная миссия. Миссия задает общие стандарты деятельности вуза и определяет его культуру. Миссия также определяет функции университета, то есть ясно очерчивает виды и формы его деятельности с тем, чтобы университет оставался университетом, то есть выполнял те фундаментальные задачи образования и науки, решения которых ожидают от него общество и государство. Современная инновационная миссия университета в существенной степени индивидуальна и отражает его особое место в конкретной социально-экономической среде. Как и подавляющее большинство государственных вузов России, Таганрогский государственный радиотехнический университет в течение последнего десятилетия двадцатого века вынужден был самостоятельно искать пути сначала выживания, а затем и активного развития в новых условиях. Наряду с укреплением и развитием традиционных управленческих подходов руководство университета выбрало путь, основанный на широком использовании инициативы сотрудников в применении инновационных подходов по привлечению дополнительных источников финансирования. Ключевым инструментом стратегического управления современным университетом должна стать инновационная миссия (миссия ТРТУ приводится в приложении 1) задающая общее направление и приоритеты развития инициативных проектных команд преподавателей и научных сотрудников. Таким образом, одним из решающих факторов, определяющим инновационную составляющую в развитии технического университета, является стратегия развития высшего учебного заведения, составленная с учетом инновационной миссии университета, отражающей основные направления развития, задачи в области образовательной, научной, инновационной направлениях деятельности. Инновационная деятельность должна пронизывать все уровни управления университетом, вовлекая в образовательную, научную, инновационную деятельность работников университета, студентов, аспирантов, докторантов, такой подход позволит развивать инновационную инфраструктуру, тиражировать наукоемкие 54 технологии на рынок, обучать студентов на основе их вовлечения в конкретную научно-инновационную деятельность. 2.3. Выбор и обоснование стратегии развития технического университета на основе инновационно ориентированного управления Стратегический менеджмент предполагает наличие пяти умений: смоделировать ситуацию и определить проблемы; выявить необходимые изменения и сформулировать цели; разработать стратегию изменений и спланировать базовую стратегию; использовать различные способы воздействия и реализовать стратегию; вносить необходимые коррективы в стратегию и управлять изменениями. Необходимость разработки стратегии учебного заведения определяется совокупностью объективных предпосылок, среди которых можно выделить падение спроса на образовательные услуги в связи с демографической ямой на фоне насыщения рынка предложением образовательных услуг, развитие новых образовательных технологий в отечественном высшем образовании и конкуренцию со стороны университетов западных стран, а также другие факторы1. Типовые стратегии вузов на рынке образовательных услуг представлены в таблице 4. При ее разработке были использованы материалы из монографии «Менеджмент, маркетинг и экономика образования»2 под редакцией А.П. Егоршина. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образования или молодым «агрессивным» образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений. Например, университет «Моторолы» имеет более 100003 студентов и высокое качество обучения, что позволяет ему конкурировать с крупными американскими университетами. Таблица 44 – Типовые стратегии вузов на рынке образовательных услуг Вид стратегии СТРАТЕГИЯ НАСТУПЛЕНИЯ Название стратегии Характеристика стратегии Стратегия постоянного наступления Агрессивная позиция учебного заведения на рынке с целью завоевания и расширения рыночной доли. Пример: крупные региональные университеты, а также сравнительно «молодые» вузы, пользующиеся значительной поддержкой государства: ГУ Высшая школа экономики, Новгородский государственный университет. Стратегия лидерства по качеству Обеспечение лидерства за счет достижения лучших результатов по качеству образовательных услуг. Пример: Классическая стратегия «брендовых» вузов: МГУ, Финансовой академии, МГИМО. См., напр.: Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – С. 183. Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 188-194. 3 Там же. – С. 189. 4 Лукашенко М.А. Высшее учебное заведение на рынкеобразовательных услуг: актуальные проблемы управления. – М. :ООО «Маркет ДС корпорейшн», 2003. – С. 85-87. 1 2 55 Стратегия «захвата незанятых пространств» СТРАТЕГИЯ НАСТУПЛЕНИЯ Стратегия опережающего удара Стратегия лидерства по издержкам Стратегия обороны и укрепления СТРАТЕГИЯ ОБОРОНЫ Освоение новых географических территорий посредством сетевого обучения или реализации интеграционной политики. Пример: МЭСИ, Современный гуманитарный университет, Нижегородский государственный университет, Красноярский технический университет. Сохранение выгодной позиции на рынке за счет создания эксклюзивных образовательных программ. Пример: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права начал обучение по уникальной образовательной программе, целью которой является формирование женской элиты российского бизнеса. Создание конкурентных преимуществ за счет экономии на издержках. Пример: НИМБ в Г.Н.Новгороде (крупное НОУ) благодаря такой стратегии успешно конкурирует с государственными университетами. Борьба за удержание рыночных позиций, т.е. за сохранение количества обучающихся на достигнутом уровне. Пример: в условиях перехода на «подушевое» финансирование практически все негосударственные вузы перейдут на данную стратегию, поскольку никакой «страховки» в виде госзаказа им предоставлено не будет. Информирование конкурентов о том, что учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Пример: данная стратегия Стратегия характерна для региональных вузов в условиях нашествия ответного удара «дистанционных конкурентов». Она включает и неэкономические рычаги, такие, например, как воздействие во стороны местных органов власти. Радикальная смена стратегии учебного заведения, находящегося в кризисной ситуации. Цель - восстановить утраченные позиции и Стратегия укрепить пошатнувшееся положение на рынке. Пример: Негосударственное учебное заведение, работавшее в «тандеме» с «тушения государственным и гарантировавшее его диплом своим обучающимся, пожара» лишилось по тем или иным причинам своего «государственного партнера» и не может выполнить обязательства. «Вылазки» на территорию конкурента с целью предупреждения о достаточной экономической мощи учебного заведения. Цель побудить конкурента пойти на договоренности: координацию Стратегия действий, разделение рынка, интегрированные проекты и т.д. Пример: партизанской распространенная ситуация в системе довузовского образования, когда войны в школу, с которой уже успешно работает один вуз, приходит со своими предложениями (как правило, более выгодными для школы) другой вуз. Возврат к прежней рыночной нише ввиду того, что деятельность па новом рынке экономически неэффективна. Пример: учебное заведение Стратегия дополнительного образования вышло на рынок среднего или высшего восстановления профессионального образования, но доходы от этой деятельности не или разворота покрывают расходов. В связи с этим принято решение о немедленном возврате на рынок дополнительного образования и активизации деятельности на данном рынке. окончание таблицы 4 Вид стратегии Название стратегии Характеристика стратегии Создание конкурентных преимуществ за счет уникальности в каком- СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ (концентрации) Стратегия либо аспекте, значимом для потребителя. Пример: Международный дифференциации институт гостиничного менеджмента и туризма позиционируется в (специализации) узкой рыночной нише, которую отражает название вуза. Усиление дифференциации образовательной услуги по цене, качеству, видам программ. Пример: Московский учебный центр «Арсенал» Стратегия специализируется на дорогостоящих тренинговых интенсивных сфокусированной программах дополнительного образования; имеет место стратегия дифференциации «высокое качество - высокая цена». 56 Стратегия свертывания (сокращения) СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ Реструктуризация самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых головной вуз либо отказывается, либо взаимодействует на более жестких условиях. Пример: на определенном этапе развития региональной сети столичных вузов стало понятно, что вузы-партнеры вправе осуществлять образовательную деятельность лишь на основании собственной лицензии. В связи с этим от ряда учебных заведений-партнеров головным вузам пришлось отказаться. Вынужденная стратегия; выбирается в том случае, когда н сияли со срочной необходимостью денежных средств учебное заведение Стратегия частично «продает» свою рыночную долю конкурентам. Пример: Центр довузовского образования МЭСИ уступил свой инновационный отступления проект «Информатика в играх и задачах» профессиональному издательству «БАЛАСС». Отказ от долгосрочного взгляда на образовательную программу и пользу максимизации доходов от нее в краткосрочном периоде. Пример: такая стратегия используется при реализации некоторых Стратегия «сбора программ корпоративного обучения, когда рейтинг специальности на рынке труда неуклонно снижается, но потребитель стремиться успеть урожая» получить высшее образование по специальной, сниженной цене. Экономическая выгода вуза при этом нередко обеспечивается «запоточиванием». Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если1: её доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (3050% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок; учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах. Стратегия лидерства по качеству – это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательных услуг: «у нас качество лучше, чем у них»; «элитное качество образования»2. Характерный имидж выявляется в процессе государственной аккредитации образовательного учреждения и высокими профессиональными достижениями выпускников. Стратегия «захвата незанятых пространств» связана с отказом образовательного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны учебного заведения. Ярким примером Лукашенко М.А. Высшее учебное заведение на рынкеобразовательных услуг: актуальные проблемы управления. – М. :ООО «Маркет ДС корпорейшн», 2003. – С. 85-87. 2 Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 189. 1 57 является открытое (дистанционное) обучение, когда молодые вузы захватили новый рынок услуг. Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии образовательного учреждения конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли. Такая стратегия свойственна профильным университетам и крупным колледжам, разработавшим научноконсалтинговые и образовательные услуги в рыночной нише «звезды». Стратегия лидерства по издержкам – стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении – одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в образование, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания – низкие затраты по сравнению с конкурентами. Образовательная услуга с низкими издержками – это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов. Применение такой стратегии позволяет крупным негосударственным образовательным учреждениям успешно конкурировать даже с крупными государственными университетами. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций на вторых и третьих ролях («волк», «кабан»), которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги – «звезды», или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг («дойная корова», «трудный ребенок»)1. Эта стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также, если она опасается проводить последнюю изза возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 190. 1 58 ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества студентов на достигнутом уровне. Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным. Стратегия «тушения пожара»1 характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны дипломы государственного образца. Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках2. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям. Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на «входной барьер»: лицензия, программы, преподаватели, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров по линии Минобороны и Минобрнауки РФ. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров. Стратегия фокусирования (концентрации) – одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 190. 2 Там же. 1 59 организаций на третьих и четвертых ролях («кабан», «лисица»)1. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) или конкурентной группе граждан (безработные, домохозяйки, военнослужащие) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Стратегия дифференциации (специализации) – одна из общих стратегий образовательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов2. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это свойственно программе МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого качества. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников. Стратегия сфокусированной дифференциации – ситуация, когда организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных учреждений регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: «высокое качество – высокая цена», «среднее качество – доступная цена», «низкое качество – низкая цена», «наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов» и др3. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций на пятых ролях («крот»), которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть «выходной барьер» ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов. Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 191. 2 Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 191. 3 Там же. 1 60 На российском рынке последнее обстоятельство не является жестким и характерным условием по сравнению с доходным рынком образования. Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности. Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых головное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.). Стратегия «сбора (снятия) урожая»1 – отказ от долгосрочного взгляда на образовательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня. На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых стратегий оказывают влияние разнообразные факторы2: 1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные услуги на тех же рынках. 2.Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? 3.Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений). 4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос, какой уровень риска является допустимым? Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 192. 2 Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 192. 1 61 5.Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями. 6.Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор. 7.Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Все многообразие стратегий, которые государственные и негосударственные образовательные учреждения используют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, рассмотренных выше. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды и конкурентном положении организации. Российские вузы в последние годы стали осознавать необходимость стратегического управления, неотъемлемыми элементами которого являются разработка миссии и стратегии развития вуза, то есть формирование целей и методов проведения организационных изменений университета, адекватных изменениям внешней среды в течение определенного периода времени. На сегодняшний момент, анализируя стратегии развития вузов, можно выделить следующие типы университетов: – исследовательский – крупный сложившийся университет с научноисследовательской ориентацией; – учебно-исследовательский – классический университет или академия, в которых представлены в полной мере и учебные, и научные функции; – вуз, ориентированный на интересы потребителей – вуз, в котором в основном предоставляются образовательные услуги, ориентированные на потребности платежеспособного населения (сельскохозяйственные, педагогические, негосударственные вузы); – учебный комплекс – университет, нацеленный на междисциплинарное обучение в условиях реализации непрерывного образования и использующий современные технологии дистанционного обучения; 62 – отзывчивый – университет, ориентированный на потребности общества и конкретных людей; – предпринимательский – университет, активно ищущий подходы к осуществлению своей деятельности и способы организационных изменений для обеспечения успешной работы в будущем, имеет тесные связи с промышленностью и регионом, новые формы преподавания, переподготовки и исследований, экспериментирование с новыми формами менеджмента и администрирования, диверсифицированные источники финансирования; – предприятие-университет – некий гибридный институт, нацеленный на соединение в краткосрочном периоде возможностей и способностей реагировать на внешние изменения, ориентированный в основном на получение прибыли; – сетевой – университет, интегрирующий подразделения, входящие в его состав посредством миссии, университетской структуры, управления, информационных технологий; – университет-технополис – вуз, имеющий в своей структуре независимые организации, горизонтальные подразделения, подразделения эндогенного роста (исследовательские и сервисные организации по инициативе сотрудников); – проектно-ориентированный – университет, имеющий стратегию, направленную на трансформацию вуза в направлении новой структуры – профессиональной предпринимательской организации, предполагающей создание проектных подразделений, активное использование в целях развития университета горизонтальных связей между подразделениями традиционной научно-педагогической иерархии университета; – инновационно ориентированный – университет, доминирующим фактором стратегии развития которого является взаимосогласованное управление образовательной, научной и инновационной деятельностью с целью эффективного развития подобного университета. Инновационная стратегия реализуется путем создания новых научных направлений и технологий, становления и развития научно-педагогических школ. За счет открытия своих диссертационных советов, активизации научно-исследовательской деятельности, расширения международного сотрудничества, открытия издательских центров повышается научный потенциал университета. Стратегия университета может считаться эффективной, если она способствует позитивным количественным и качественным изменениям всех видов ресурсов. Участникам процесса инновационного развития должно быть отчетливо видно, насколько улучшается кадровый потенциал вуза как по формальным показателям (защита диссертаций, увеличение числа преподавателей высшей квалификации), так и по неформальным (авторские программы и научные разработки, инновационные технологии, работа временных творческих групп и коллективов); насколько в научной деятельности и образовательном процессе освоены новые информационные технологии, улучшились учебнометодическое обеспечение и техническая база университета, увеличилось 63 количество реализуемых на рынке инновационных разработок. Количественный и качественный рост ресурсов организации, усиление их мобильности и продуктивности является подтверждением эффективности стратегии. Таким образом, способность университета к инновациям и адаптации в среде его функционирования основана на формальной дисциплинарной структуре и неформальном взаимодействии академических работников. В нынешних условиях от университетов требуется гибкий подход к проектированию собственной структуры и стратегии развития. Организационная структура университета, осваивающего новые сферы и направления деятельности, погружающегося в новые внешние условия и вынужденного адаптироваться к ним, несомненно должна меняться и сама. В современных социально-экономических условиях выбор стратегии определяет структуру и содержание стратегического плана действий, приоритеты развития организации, концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности университета с целью закрепления преимуществ организации, преодоления ее недостатков, использования возможностей и сведения до минимума угроз. Выбор стратегии представляет собой концентрированное выражение интересов и ожиданий не только ректората университета, но и его профессорско-преподавательского состава, сотрудников и студентов, потребителей научно-образовательных и инновационных услуг. Выявленные функциональные особенности и содержательная сущность управления вузами в системе рыночных отношений, определили приоритетность инновационной составляющей как ведущего фактора в управлении техническим университетом, с учетом которой проводился выбор и обоснование стратегии его развития на основе инновационно ориентированного управления. 64 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 3.1. Этапы реализации и процесс адаптации стратегии инновационно ориентированного управления техническим университетом на примере Таганрогского государственного радиотехнического университета Мир меняется стремительно, динамика свойственна и внутренней природе университета, поэтому его организационная структура должна быть удобной для меняющегося характера исследований и образования, а в условиях неизбежного и всё более частого появления новых областей исследования и обучения традиционные рамки факультетов и кафедр порой не выглядят практичными. Адекватно и своевременно отвечать на новые научные и социальные изменения и потребности можно, следуя путем формирования временных исследовательских и образовательных структур, заменяя традиционный, опирающийся на дисциплины тип организации на матричный тип. Основным отличием новой системы должна была стать ориентация на требования конкретного потребителя. Тогда и появляются понятия «инновация», «инновационная деятельность». И в этом случае использование новых терминов, имеющих иностранное происхождение, вполне оправдано. Ведь они как раз и подразумевают наличие рыночного аспекта в деятельности по созданию, внедрению и производству новой продукции. Функционально это технический университет инновационного типа, и он в современных условиях должен обеспечивать: единство образовательной, научной и инновационной сторон деятельности университета, обеспечивающие его устойчивое развитие; наличие многоуровневой инновационной инфраструктуры включающей кафедры (НИЧ), структурные подразделения (типа КБ, НИИ), технопарк, бизнес-инкубатор, ИТЦ и т.п. ориентированной на эффективный процесс передачи новых научных знаний через разработку в сферу производства наукоемкой продукции; интеграцию научно-технической, учебной и инновационной деятельности в среду профильных предприятий города и региона на основе долгосрочных договорных отношений; предоставление широкого спектра возможностей получения образования, в том числе через систему скооперированных с университетом школ, центров довузовской подготовки и колледжей; создание условий для выращивания в образовательно-научной среде производственных коллективов, способных к созданию малых предприятий обеспечивающих тиражирование, маркетинг и техническое 65 сопровождение наукоемкой продукции на рынок, в основном, через механизм участия студентов в исследованиях и разработках. Университет как объект управления представляет собой сложную многокомпонентную систему, организационную основу которой составляет структура, достаточно типичная для вузов – ректорат, факультеты, кафедры. При этом важнейшей особенностью университета является многонаправленность его деятельности, которая обуславливает весьма сложные функциональные и организационные связи внутри вуза. Соответственно планирование развития – важнейший механизм управления университетом – должно быть организовано с учетом, как вертикальной административной иерархии, так и многочисленных тематических горизонталей. Вступление в третье тысячелетие требует от российской высшей школы модернизации системы образования, в том числе и организации управления. Проблемными зонами современного вузовского управления являются1: - неспособность адаптировать структуры управления вузом к изменившимся условиям; - доминирование задач оперативного управления; - ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода; - отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение, замедленная реакция на изменения во внешней среде; - нечеткость управленческих процедур; - «провисание» ряда управленческих функций, таких как контроль, долгосрочное планирование; - сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по изучению их потребностей. Перечень проблем можно продолжать и далее, но ключевым моментом их возникновения является тот факт, что вузы все в большей степени становятся субъектами рынка, а системы управления вузами отстают от этого процесса. Радикально изменилась внешняя среда вузов. Наиболее существенные перемены произошли в следующих сферах2: - Управление системой высшего образования. Произошла определенная децентрализация, повысилась самостоятельность вузов в принятии решений. Особенно значительные изменения в перераспределении полномочий произошли в начале-середине 90-х годов. - Финансирование высшего образования. Государство, по известным причинам, отказалось от роли главного и единственного финансиста. Возникли разные группы заказчиков и потребителей образовательных услуг со своими финансовыми возможностями, запросами и интересами. Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское управление: практика и анализ, 2002. – № 2(21). – С. 19-27. 2 Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское управление: практика и анализ, 2002. – № 2(21). – С. 19-27. 1 66 Появились также неведомые ранее источники финансовых средств в лице благотворительных организаций и фондов. Наконец, сформировалась конкурсная система получения финансирования на выполнение заказов и развитие учреждения. - Формирование негосударственного сектора высшего образования. Появление негосударственных вузов привело к конкуренции по ряду конъюнктурных специальностей. Игнорировать эти изменения невозможно, и все вузы, так или иначе, более или менее успешно, вынуждены пересматривать свои управленческие системы. Противоречие сложившихся управленческих технологий и условий внешнего окружения требует изменений в организации управления вузом, прежде всего в плане отладки инструментов взаимодействия с внешней средой, в качестве которой для вуза выступает как само сообщество с его образовательными потребностями и запросами, так и корпоративные заказчики и потребители образовательных услуг в лице предприятий и организаций, и, конечно, государство на всех его структурных уровнях. Наряду с тенденцией к модернизации управления в вузах, связанной с новой ролью университетов в обществе и государстве, необходимо отметить наличие ряда условий, которые создают дополнительный импульс для стратегического планирования в вузах1: 1. Накоплен опыт стратегического планирования в бизнесорганизациях. Сегодня многие успешные фирмы в России не используют технологии стратегического менеджмента для решения своих задач, а идеи стратегического планирования и управления в бизнесе становятся едва ли не общим местом. 2. Подходы, основанные на идеях стратегического планирования, активно используются в некоммерческом секторе, в частности в муниципальном управлении. В качестве примеров можно назвать опыт таких городов, как Екатеринбург, Санкт-Петербург, Нижний Новгород2. 3. Созданы прецеденты применения технологий стратегического планирования в управлении вузами. Опыт стратегического планирования в российских университетах находится в стадии накопления, первоначального анализа и осмысления. В силу этого обстоятельства ситуация с внедрением стратегического менеджмента в практику деятельности российских вузов характеризуется3: отсутствием общепризнанных стандартов и технологий стратегического планирования для таких специфических организаций как вузы; недостаточностью информационных массивов по данной проблематике университетского управления; Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское управление: практика и анализ, 2002. – № 2(21). – С. 19-27. 2 Там же. 3 Клюев А. К. Стратегии вузовского развития (по материалам пилотного семинара проекта «Стратегическое планирование в российских университетах») // Университетское управление: практика и анализ, 2003. – №3(26). – С. 43-50. 1 67 отсутствием прецедентов успешно реализованных стратегий развития российского вуза, представленных вузовскому сообществу. Главное содержание современного этапа управления вузами состоит в переходе от антикризисного управления, когда целью было сохранение вуза, к стратегическому управлению. Предпосылками этого перехода являются целый ряд факторов изменения внешней и внутренней среды вуза, оказывающих противоречивое воздействие на систему управления вузом, вместе с тем имеющих общую доминанту, состоящую в том, что выход из системных тупиков возможен только через определение перспективных ориентиров и целей. Наиболее существенной для этого перехода была экономическая стабилизация, которая, с одной стороны, сняла с ректоров проблемы отключения систем жизнеобеспечения вуза (тепло, электроэнергия, вода), но вместе с тем сохранила проблемы дефицита ресурсов на ремонты и развитие материальной и лабораторной базы и целый ряд других важных позиций. Созданные основания уверенности в завтрашнем, хотя и далеко не безоблачном, дне позволяют строить планы на будущее. Важным фактором изменения внешней среды было нарастание конкуренции за ограниченные ресурсы между вузами. Сокращение идет практически по всем видам ресурсов1: в результате демографических проблем сокращается контингент выпускников школ; за счет конечности преподавательских ресурсов и плохо пополняющийся в последние годы этих кадров, неконкурентоспособности их зарплат в высшей школе с сравнении некоторыми другими секторами экономики; возможности финансовых вложений семей в образование будут сокращаться по мере реализации реформы ЖКХ, отставания роста зарплат от темпов инфляции, сокращения социальных программ. Все эти обстоятельства диктуют вузам необходимость разработки и принятия долгосрочных мер, обеспечивающих конкурентные преимущества в борьбе за ресурсы. Важным итогом развития высшей школы за последние годы стали возможности разнообразных траекторий развития вуза. Новыми стали такие модели развития как вузы-заводы, развивающие в своей структуре наукоемкие и инновационные производства и технопарки; вузы, имеющие сходство с вертикально интегрированными холдингами по включению в свою структуру подразделений от детского сада до институтов переподготовки и послевузовского образования; вузы, поддерживающие бизнесы в сфере услуг; вузы-интеграторы системы образования на территории, вузы-научные учреждения и ряд других. Множественность Клюев А. К. Стратегии вузовского развития (по материалам пилотного семинара проекта «Стратегическое планирование в российских университетах») // Университетское управление: практика и анализ, 2003. – №3(26). – С. 43-50. 1 68 моделей развития ставит руководителей вузов перед проблемой выбора своего уникального пути дальнейшего развития. Для многих российских университетов сегодня очень острой стала проблема управляемости, обусловленная чаще всего неконтролируемым ростом вузов, как по численности контингента, так и лицензируемым специальностям. Ряд университетов в свое время активно занялся освоением территорий, открывая филиалы и представительства, не все из которых в дальнейшем оказались жизнеспособными как в плане обеспеченности контингентом студентов, так и возможностей самого университета. Многие вузы, особенно технические университеты, в период падения интереса к своим традиционным направлениям подготовки специалистов, диверсифицировали свою деятельность и существенно изменили свой продуктовый портфель. Однако сегодня, когда основные ниши уже заполнены и конъюнктура существенно модифицировалась в направлении специальностей реального сектора экономики, необходимо прояснение концепции развития вуза, анализ его конкурентных преимуществ и определение той стратегии, которая обеспечит устойчивость развития, будь то стратегия диверсификации, углубления специализации или какая-то иная. Концентрированное представление о реализации стратегического плана может быть представлено в виде этапов и результатов (таблица 51). Таблица 5 – Этапы реализации стратегии развития образовательного учреждения Этапы реализации Результаты стратегии 1. Концентрация ресурсов в 1. Анализ финансов и выделение ресурсов на реализацию стратегически важных стратегии. направлениях деятельности 2. Регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов. 3. Стабильный экономический рост в выбранных сегментах рынка. 4. Мотивация персонала образовательного учреждения. 5. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целей. 6. Анализ реализации стратегического плана окончание таблицы 5 Этапы реализации стратегии Результаты Составлено на основе: Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 624с. 1 69 2. Создание жизнеспособной системы управления образовательными учреждениями 1. Формирование стратегического видения высшего руководства. 2. Реализация новой структуры управления организацией. 3. Разработка и реализация новых регламентов управления. 4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ организации. 5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях. 6. Формирование корпоративной культуры управления. 7. Адаптация системы управления к изменениям внешней и внутренней среды 3. Достижение стратегических 1. Учебный центр. ориентиров на основе 2. Методический центр. поставленных целей и 3. Научный центр. критериев управления 4. Культурный центр. 5. Деловой центр. 6. Центр инноваций и технологий. 7. Маркетинговый центр Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг. Осмысленный и обоснованный выбор стратегии требует выделения критериев ее эффективности. Так, например, в книге под редакцией А.Л. Гаврикова1 в качестве критериев эффективной стратегии вуза выделяются: – соответствие целям развития; – содействие наращиванию потенциала вуза; – достижение баланса стратегических интересов вуза и его подразделений; – улучшение социально-психологического климата в коллективе; – обеспечение качества образования; – поддержание позитивного имиджа учреждения; – укрепление социального партнерства и гармонизация интересов групп влияния. Реализация стратегии затрагивает следующие важные элементы менеджмента2: 1. Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Стратегический менеджмент вуза / Под ред. А.Л. Гаврикова. – Великий Новгород: НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2003. – С. 77. 2 Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С. 204. 1 70 2. Ценности и мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учреждения и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях. 3. Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее моральнопсихологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней. 4. Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожидания затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп. 5. Процедуры, регламенты и ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, обменом служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации. Таким образом, проведение изменений затрагивает совокупность господствующих в образовательном учреждении ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения профессорско-преподавательского состава и сотрудников образовательного учреждения, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Важную роль в управлении изменениями играет апробация новых образовательных и управленческих технологий и внедрение их в образовательный процесс вуза. Индустриализация образовательного производства определяет целесообразность взгляда на образовательную деятельность как совокупность бизнес-процессов, а системный подход к управлению изменениями предполагает их реинжиниринг в учебном заведении. В последние годы рейтинг Таганрогского государственного радиотехнического университета среди технических и технологических университетов, определяемый Минобрнауки РФ, позволяет отнести его к числу ведущих технических университетов России, так по состоянию на 2003 г. ТРТУ занимал 251 место из 173 технических и технологических вузов страны, в 2004 г. он сохранил свои позиции на том же 252 месте, а в 2005 г. поднялся на 193 место. Университет вышел на устойчивое ежегодное издание учебных пособий с грифом и монографий, так в 2002 г. их количество составило 73, в 2003 г. – 67, а в 2004 г. – 804, динамично растет контингент иностранных Рейтинг технических и технологических вузов за 2003 год // http://www.eed.ru/ratings/table/tabl2.html. Рейтинг технических и технологических вузов за 2004 год // http://www.teenclub.ru/index.php?e=194. 3 Рейтинг технических и технологических вузов за 2005 год // http://www.eed.ru/ratings/table/tabl2.html. 4 Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2002-2004г.г. 1 2 71 студентов и аспирантов: в 2002 г. их количество составило 73 чел., в 2003 г. – 98 чел., в 2004 г. – 134 чел.1, по общему объему НИОКР ТРТУ опережает по этому показателю все университеты Северо-Кавказского региона (в 2002 г. объем НИОКР составил – 145,3 млн. руб., в 2003 г. – 355,7 млн. руб., а в 2004 г. – 428,4 млн. руб.)2, за последние четыре года количество докторов наук, профессоров увеличилось на 23 %, а численность ППС с учеными степенями и званиями – на 7 %3. Однако новые тенденции и проблемы высшего образования делают актуальной для вузов задачу поиска нетрадиционных путей их разрешения и выхода на качественно новый уровень развития. Достаточно принципиальные изменения во внешней среде функционирования образовательных учреждений требуют адекватного изменения внутреннего менеджмента, перехода на принципы стратегического планирования, маркетинга образовательных услуг, управления персоналом. В основу разработки комплексной программы ТРТУ положена Миссия ТРТУ, принятая конференцией коллектива ТРТУ 20.04.2004г., а в качестве технологического инструментария разработки использованы элементы общепринятых процедур стратегического менеджмента, адаптированные к специфике высшего образования. Комплексная программа содержит программы развития по основным направлениям деятельности, целевые программы развития, а также программы развития факультетов и структурных подразделений. Кроме того. Комплексная программа содержит набор контрольных показателей развития потенциала и активности ТРТУ на период до 2010г., в основу которого положены показатели аккредитации вуза как университета. Контрольные показатели являются основой планирования деятельности факультетов и структурных подразделений, а их выполнение позволит университету еще более утвердиться как ведущему техническому университету России. Нельзя не отметить актуализирующее значение стратегического планирования для решения накопившихся внутривузовских проблем, прежде всего из области концептуальных проблем соотношения фундаментального и прикладного в университетском образовании, модели вуза в рыночных условиях, роли образования в жизни общества, миссии и предназначения университетов в новых социально-экономических реалиях и т.д. Активное внимание к стратегическому планированию возникает при нахождении значительного числа вузовских подразделений в стадии организационной зрелости, и в этом случае усилия направляются на создание достаточно кратких и энергичных сводных стратегий, объединяющих планы ведущих подразделений вуза в единый документ. В другом случае активность администрации вуза является доминирующей, и планирование идет от определения общих целей и задач вуза как целого и далее ретранслируется на уровень подразделений. Такой подход своим результатом Там же. Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2002-2004г.г. 3 Там же. 1 2 72 имеет создание обширных комплексных программ развития вуза. Общей чертой этих решений является формирование комплексных систем перехода от рутинного администрирования к современному менеджменту на основе всестороннего совершенствования организационной и академической структур. Зачастую усилия вузов направляются на выполнение отдельных стратегических программ. Этот подход основывается на стремлении достижения реальных и посильных целей, пошагового движения вуза в одном из приоритетных направлений. В структуру стратегического планирования в вузе необходимо внести следующие задачи1: содействие укреплению институтов включения вузовского сообщества в принятие стратегических решений в университетах; содействие комплексному развитию университетов, укрепление их экономики; мобилизация внутренних интеллектуальных, материальнотехнических, творческих ресурсов развития вузов; укрепление взаимодействия между вузами на региональном и межрегиональном уровнях; создание механизмов привлечения внешних финансовых, материальных и гуманитарных ресурсов для развития высшего образования посредством формирования привлекательного имиджа вузов и благоприятного инвестиционного климата для бизнес-окружения. Вуз как организация, с точки зрения стратегического планирования ее развития, обладает рядом особенностей, в некоторых случаях оптимизирующих процессы планирования, а в других – существенно их осложняющих. Очевидно, что вуз является средоточием сильного и разнообразного интеллектуального ресурса, характеризующегося восприимчивостью ко всему новому. Это достаточно однородная по структуре интересов организация, как правило, с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами. Руководители высшей школы чаще всего отождествляют свои интересы с интересами ключевого персонала, которые они хорошо понимают и поддерживают. Важными особенностями системы управления вузом являются выборность руководителей всех уровней – от заведующего кафедрой до ректора – и коллегиальность принятия наиболее крупных решений ученых советов как самого вуза, так и его подразделений. Значительное усложнение работы по стратегическому планированию в вузе происходит из-за непоследовательности и противоречивости позиции федеральных органов власти вопросах развития и управления высшей школой, декларирования поддержки рыночных подходов в сфере образования и фактическое ограничение рыночной активности вузов. У многих участников процесса стратегического планирования отсутствует Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское управление: практика и анализ, 2002. – № 2(21). – С. 19-27. 1 73 стратегическая позиция: руководители вузов загружены текущей оперативной работой, вузовское сообщество озабочено проблемами выживания и сохранения материального уровня, обеспечивающего хотя бы основные потребности и статус. Базовая схема стратегического планирования высшего учебного заведения изображена на рисунке 71. МИССИЯ ОБРАЗ БУДУЩЕГО анализ ситуации анализ и оценка результатов и последствий реализации проектов и программ ЦЕЛИ ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ Реализация Проектов, Программ, планов Рисунок 7 – Схема стратегического планирования в вузе За каждым из блоков стоят конкретные наборы работ, которые должны быть выполнены. Однако стандартная схема будет неполной и недостоверной, если не известно, кто и в чьих интересах будет заниматься этой деятельностью. Невозможно определить полный состав участников процесса стратегического планирования в вузе, однако в него обязательно должны входить: руководство вуза, представители вузовского сообщества; организаторы выражения интересов, ориентации и потребностей граждан и работодателей; независимые консультанты, эксперты, аналитики; работодатели; граждане (родители, абитуриенты, студенты); субъекты вузовской деятельности: учебной, научной, деловой, хозяйственной, общественной; специалисты, обеспечивающие методическую поддержку процесса разработки программ, проектов и планов; администрация вуза и его бизнес-окружение; консультанты и эксперты, привлекаемые к реализации программ, проектов и планов. Некоторые роли и функции участников стратегического планирования в вузе представлены на рисунке 81. Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское управление: практика и анализ, 2002. – № 2(21). – С. 19-27. 1 74 выявление и анализ выявление и анализ ИНТЕРЕСЫ И ОЖИДАНИЯ 1-1 2-1 представления об интересах и ожиданиях граждан 2-2 отношение 3 Разработка 1-2 электронно аналитическая поддержка Методическое обеспечение формулировка МИССИЯ ОБРАЗ БУДУЩЕГО 3-1 ЦЕЛИ ПРОЕКТЫ И ПРОГРАММЫ 4-1 Консультационная поддержка анализ ситуации 1 анализ и оценка результатов и последствий реализации проектов и программ 4 Реализация Проектов, Программ, планов 1 – руководство вуза, представители вузовского сообщества; 1-1 – организаторы выражения интересов, ориентаций ипотребностей граждан и работодателей; 1-2 – независимые консультанты, эксперты, аналитики; 2-1 – работодатели; 2-2 – граждане (родители, абитуриенты, студенты); 3 – субъекты вузовской деятельности: учебной, научной, деловой, хозяйственной, общественной; 3-1 – специалисты, обеспечивающие методическую поддержку процесса разработки программ, проектов и планов; 4 – администрация вуза и его бизнес-окружение; 4-1 – консультанты и эксперты, привлекаемые к реализации программ, проектов и планов Рисунок 8 – Участники стратегического планирования в вузе В комплексной программе развития Таганрогского государственного радиотехнического университета на период до 2010 года сформулированы следующие стратегические приоритеты развития2: – образовательная деятельность; – научные исследования и подготовка кадров высшей квалификации; – финансово-экономическая деятельность. Для каждой из перечисленных приоритетных сфер деятельности университета формируется комплексная программа, содержащая стратегические приоритеты и концепции развития по соответствующему направлению деятельности. Стратегические приоритеты развития включают наиболее важные, глобальные показатели, определяемые настоящим Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское управление: практика и анализ, 2002. – № 2(21). – С. 19-27. 2 Комплексная программа развития ТРТУ на период до 2010 года // http://www.tsure.ru. 1 75 состоянием, необходимостью и возможностью перехода на более высокий уровень развития. Для разрешения проблемных ситуаций по отдельным аспектам вузовской деятельности формируются целевые направления развития, обеспечивающие реализацию комплексных программ по основным направлениям. Целевые направления развития, актуальные для университета в данный период, можно сформулировать следующим образом1: – международное сотрудничество; – внедрение новых информационных технологий; – повышение кадрового потенциала; – система управления университета; – материально-техническая база; – производственно-хозяйственная деятельность; – социальная сфера и мониторинг здоровья студентов и сотрудников. Концепции развития являются основой формирования комплексных и целевых программ развития и позволяют осуществить программирование набора мероприятий системной деятельности, обеспечивающих достижение поставленных целей в определенный период. В рамках Концепции развития ТРТУ сформулированы следующие стратегические приоритеты университета в научных исследованиях и подготовки кадров высшей квалификации2: – получение результатов научных исследований на уровне отечественных и мировых достижений; – увеличение объемов научно-исследовательских и опытноконструкторских работ; – обеспечение приоритетности научно-инновационной деятельности; – обеспечение единства научного и образовательного процессов; – обеспечение роста количества подготовленных кадров высшей квалификации через аспирантуру, докторантуру и соискательство; – совершенствование информационного обеспечения научных исследований и пропаганда их результатов. Рыночная экономика радикально изменила условия функционирования технических университетов, вызывая необходимость перестройки структуры, менеджмента и появления новых направлений деятельности. Для эффективного развития современного технического университета обязательным является долгосрочное планирование достижений стратегической цели (миссии). Миссию ТРТУ можно рассматривать как создание технического университета инновационного типа. Функционально университет инновационного типа должен обеспечивать: – инновационную направленность в образовательной и научной деятельности; – единство образовательной, научной и инновационной деятельности, обеспечивающее его устойчивое развитие; 1 2 Там же. Комплексная программа развития ТРТУ на период до 2010 года // http://www.tsure.ru. 76 – наличие многоуровневой инновационной инфраструктуры (инфраструктуры инкубации инноваций – НИЧ, НИИ, КБ, технопарк, инновационно-технологический центр и т.д.); – устойчивые корпоративные связи в сфере инновационной деятельности с ведущими региональными университетами и крупными профильными промышленными объединениями; – подготовку команд менеджеров по инновационной деятельности для решения, в первую очередь, проблемы эффективного управления таким университетом. Поэтому обеспечение приоритетности научно-инновационной деятельности университета невозможно без создания в рамках университетского комплекса структуры для эффективного воспроизводства конкурентоспособной научно-технической продукции и разработки механизмов финансирования инновационной деятельности. Для этого необходимо: совершенствование внутренней нормативной базы университетского инновационного комплекса ТРТУ по инновационной деятельности (УНИК ТРТУ); совершенствование инновационной структуры УНИК ТРТУ; создание технологической базы воспроизводства инноваций (технологический модуль); создание механизма финансирования инновационной деятельности. Таким образом, основные направления в сфере научной, научнотехнической и инновационной деятельности ТРТУ видятся, прежде всего, в: 1. Развитии нового научно-технического и кадрового потенциала России и Южного федерального округа и его адаптация к рыночной экономике, формирование нового мышления в постиндустриальном обществе. 2. Разработке инновационной стратегии и концепции развития Южного федерального округа на основе организации взаимодействия университета с региональными органами власти, представителями промышленных предприятий, банковских и коммерческих структур. 3. Формировании единой научно-образовательной среды на основе современных информационных технологий. 4. Создании матричной структуры управления научными исследованиями на базе Южного корпоративного университета (РГУ, ЮРГТУ и ТРТУ) путем проведения комплексных межуниверситетских исследований на основе передового зарубежного и отечественного опыта. 5. Организации научных исследований по приоритетным направлениям развития науки и техники России и Южного федерального округа в области электронных и информационных систем, транспорта, медицины и экологии, обеспечивающих подготовку и адаптацию специалистов и кадров высшей квалификации к новым рыночным условиям быстроменяющихся технологий. 6. Сохранении и развитии ведущих научно-педагогических коллективов и научных школ для глубоко интегрированных 77 фундаментальных исследований и создание на их основе новых программ подготовки высококвалифицированных специалистов. 7. Вовлечении обучающихся в проведение научных исследований. 8. Вхождении университета в открытое европейское и мировое научное пространство на основе выполнения совместных международных научных проектов. 9. Взаимодействии с РАН и ЮНЦ РАН по проблемам критических технологий, включая нанотехнологию, создание высокопроизводительных ЭВМ, биотехнических и человеко-машинных информационных систем гибридного интеллекта, эволюционное моделирование, разработку блоков искусственного интеллекта и искусственной жизни. Организация совместных научно-учебных центров, базовых кафедр. 10. Организации послевузовской подготовки для существенного увеличения числа магистрантов, аспирантов и докторантов и создания условий для подготовки кадров высшей квалификации нового уровня. Создание новых комплексных программ подготовки аспирантов и докторантов с использованием CASE и CALS – технологий на базе ЮКУ (РГУ, ТРТУ и ЮРГТУ). 11. Создании новых и развитии созданных на базе ТРТУ, РГУ и ЮРГТУ центров коллективного пользования (нанотехнологии, микросистемной техники и интегральной сенсорики, ЮРЦ «Скантех», прикладной электродинамики и антенных измерений», инновационновнедренческих и других). 12. Формировании условий для реализации полного цикла инновационного обучения – от фундаментальных и прикладных научных исследований до коммерческого освоения и передачи технологий и продукции в промышленность. 13. Создании координационных научных центров по инновационной деятельности и венчурных подразделений. 14. Создании объединенного хранилища данных по актуальным научно-техническим проблемам Южного федерального округа совместно с другими вузами ЮФО. Суммируя сказанное выше, можно с высокой долей уверенности предположить, что система технических университетов наиболее восприимчива к инновационно ориентированному развитию и, следовательно, этот фактор должен быть ведущим в их структуре. Необходимо поэтапное преобразование технических университетов в инновационно ориентированные университеты, учитывающих современные требования рынка. Формирование структуры управления университетом должно базироваться на научно-инновационном потенциале, составляющем основу формирования стратегии развития технических университетов. Инновационно ориентированная составляющая в данном случае является одним из факторов, обеспечивающим процесс управления и стратегическое развитие технических университетов, а также совершенствование системы 78 управления техническим университетом в рамках реализации инновационно ориентированной стратегии развития. 3.2. Разработка организационной структуры технического университета с учетом инновационно ориентированного управления Современный этап развития общества характеризуется тем, что нововведения представляют жизненно важный компонент деятельности большинства хозяйствующих субъектов. Появление новых технологий, производство новых товаров, повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции – все это результат инновационного процесса. Продвижение НИОКР по цепочке «наука-производство», доведение разработок до стадии коммерческого использования и широкое распределение готовых нововведений требуют интенсификации всего инновационного процесса, в том числе использования научных и технических знаний. Необходимость инновационной деятельности, способность к инновациям является одним из важнейших требований нашего времени, так как инновации являются главной движущей силой динамичного развития общества на современном этапе. По этой причине, мероприятия по стимулированию инновационной деятельности должны занимать одно из центральных мест в экономической политике государства, направленной на обеспечение устойчивых темпов долгосрочного развития экономики и высокой конкурентоспособности продукции и услуг на международных рынках. Общепризнанной является важность инновационного процесса в деятельности высших образовательных и научных учреждений, которые способствуют развитию и распространению инноваций. Новая экономика (экономика XXI века) основывается на знаниях и инновационных технологиях. Уровень инновационности экономической среды зависит от многих факторов, основными из которых являются накопленный интеллектуальный потенциал, соответствующая нормативнозаконодательная база и институциональная основа, наличие инвестиционных ресурсов рискового характера (венчурного типа). Следовательно, технические университеты, готовящие кадровую элиту и инженерный корпус страны на перспективу, призваны научить своих выпускников инновационным культуре и мышлению, основам инновационной деятельности. Для достижения этой, несомненно, высокой цели необходимо многое. Прежде всего, чтобы всем этим в совершенстве владели профессорскопреподавательский, научный и инженерный персонал вуза, и чтобы их совместная со студентами деятельность (учебная, научная, 79 предпринимательская) осуществлялась в инновационной среде, которая характеризуется наличием следующих компонентов1: – благоприятная экономическая и правовая система побуждения и стимулирования инновационной деятельности; – функционально-полная инфраструктура поддержки инновационной деятельности (инновационно-технологические центры, биржи интеллектуальной собственности, бизнес-инкубаторы, инновационные малые предприятия); – активное взаимодействие науки и производства, системы подготовки и переподготовки кадров; – расширенное воспроизводство знаний, интеллектуальной собственности и эффективное вовлечение их в хозяйственный оборот. Для дальнейшего развития и совершенствования инновационной деятельности технических университетов необходимо установление более тесных связей между различными элементами инновационного комплекса университета, должна быть ориентация на потребности рынка. Приходится, однако, констатировать, что технические университеты России, и даже лучшие из них, обязанные своим предназначением быть системами накопления и расширенного воспроизводства идей, знаний и технологий, находятся под воздействием ряда негативных факторов объективного и субъективного характера. В их числе2: – малый объем финансирования НИР и ОКР, как со стороны государства, так и со стороны предприятий, организаций, компаний; – незавершенность и низкая коммерческая готовность интеллектуальных продуктов и услуг университета; – низкий уровень технической подготовки специалистов в связи с отрывом образовательной деятельности от практики; – отсутствие опыта, стартового капитала и инфраструктуры для вовлечения инновационных технологий и интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот; – застой в использовании новых технологий в учебном процессе из-за малого финансирования учреждений высшего профессионального образования; – кредитофобия в научно-образовательной среде, неготовность к персонифицированным бизнес-рискам и финансовым обязательствам; – отсутствие должного правового обеспечения процесса коммерциализации интеллектуальной собственности и вовлечения ее в хозяйственный оборот; – правовой анахронизм, запрещающий университетам учреждать и/или выступать гарантом частных предприятий. Ямпольской В.З. Формирование инновационной среды технического университета // Инженерное образование, 2004. – №2. – С. 38-43. 2 Ямпольской В.З. Формирование инновационной среды технического университета // Инженерное образование, 2004. – №2. – С. 38-43. 1 80 При этом для российских технических университетов характерно снижение их научно-инновацонных мощностей при прохождении стадий инновационного процесса: генерация идеи – проведение НИР – выработка инновационного предложения – разработка инновационного проекта – осуществление инновационного проекта. Подобная несопряженность порождает следующие негативные последствия1: – относительное «перепроизводство» научных идей, большая часть которых остается невостребованной из-за явной недостаточности мощностей на последующих стадиях инновационного процесса; – далеко не все генерированные в техническом университете идеи, даже успешно прошедшие экспериментальную проверку, получают дальнейшее инновационное развитие; – полный завершенный инновационный цикл проходит весьма малая часть университетских научно-технических разработок, а эффект от трансфера и коммерческой реализации на инновационном рынке незначителен. Одним из средств, решающих подобные проблемы может стать широкое внедрение новых экономических структур (инновационных центров, научных и технологических парков, инвестиционных фондов и т.д.), способствующих развитию рыночных механизмов в техническом университете, созданию новых рабочих мест в сфере науки, научнотехнического предпринимательства и научного обслуживания, расширению международных связей с аналогичными структурами зарубежных вузов. При использовании инновационной модели развития на базе технических университетов создаются многообразные инновационные структуры: научно-технические парки, университеты-инкубаторы, технополисы и наукограды, инновационные зоны и территории, учебноинновационные комплексы, инновационные учебно-научнопроизводственно-финансовые комплексы и другие организационные инновационные структуры. В настоящее время они существуют на различных финансово-экономических и правовых основах, не имеющих прямых органических связей, что затрудняет плодотворное сотрудничество в организации конкурентоспособного производства. Ряд вузов предложил и апробировал различные механизмы взаимодействия науки, образования и производства, которые можно в общем виде характеризовать как систему, где системообразующим элементом выступает технический университет, а способом связи с другими элементами (НИИ, предприятия, банки и др.) служат договоры различной юридической силы. Содружество специалистов экономических, юридических и технических специальностей, технической науки и производства прикладного характера открывает новые возможности подготовки современных специалистов. В Илышев А.М., Илышева Н.Н. Неиспользуемые возможности управления научно-инновационной деятельностью в техническом вузе // Проблемы современной экономики, 2003. – №2(6) // http://www.meconomy.ru/art.php3?artid=16538. 1 81 настоящее время технические университеты уделяют большое внимание отношениям между наукой и производством, а также развитию научного и творческого потенциала России. Сегодня развитие производства диктует свои требования высшей школе. Как никогда оно нуждается в новых наукоемких технологиях и высококвалифицированных специалистах. В целях усиления роли технических университетов в новых экономических условиях как центров роста инновационной активности в регионах России необходимо формирование учебно-научно-инновационных комплексов, которые призваны обеспечить интеграцию вузов с реальным сектором экономики для решения социально-экономических проблем регионов и реализации федеральных, целевых и отраслевых программ, связанных, прежде всего, с технологическим развитием отраслей. В инновационном процессе, имеющем научную и производственные стадии, новые знания (новшевства) становятся товарной продукцией или сохраняют нематериальный характер, превращаясь в объекты интеллектуальной собственности, услуги и технологии. То есть результаты научного труда становятся товаром, и появляется реальная возможность их коммерциализации. То есть, можно сказать, что инновационный процесс состоит из прикладных исследований и разработок, изучения рынка и поиска возможностей быстрого и широкого распространения новых продуктов и технологических процессов. Таким образом, к результатам научноинновационной деятельности в техническом университете следует относить: завершенные инновационные продукты и полуфабрикаты, реализуемые на рынке, либо направляемые на пополнение собственных нематериальных активов, научно-инновационные и образовательные услуги инновационного характера, общий объем завершенных НИР. Объединение образовательного, научного, инновационного, производственного потенциала технического вуза, КБ, малых фирм технопарка в единый комплекс позволит повысить эффективность процесса создания, внедрения и выпуска высокотехнологичной продукции, что, в свою очередь, позволит привлечь дополнительные бюджетные и внебюджетные средства, повысить конкурентоспособность отечественной продукции, поднять престижность труда в научно-технической сфере. Создание и развитие таких комплексов обусловлено как современными тенденциями развития нашего общества (сокращение финансирования образования и науки, отток кадров, низкий уровень внедрения разработок в производство), так и тенденциями развития мирового хозяйства, в котором лидерство обеспечивается не уровнем сырьевых запасов страны, а уровнем технологического развития. Учебно-научно-инновационный комплекс (УНИК) университета представляет собой совокупность учебных и научных подразделений вуза, его инновационной инфраструктуры, других научно-технических организаций, участвующих в инновационной деятельности, объединенных на гражданско-правовой основе в целостную систему и действующих совместно 82 для достижения единой цели – повышения эффективности инновационного процесса в высшей школе1. Такое объединение усиливает взаимосвязи между стадиями инновационного процесса (это происходит благодаря усилению взаимосвязей между элементами УНИК, которые участвуют на этих стадиях), что повышает эффективность деятельности всех элементов УНИК. Элементами УНИК являются учебные, научные и научно-технические подразделения вуза, инкубаторы бизнеса, технопарки, инновационно-технологические центры. Данные организационные структуры могут функционировать самостоятельно, но в рамках УНИК они упорядочиваются и систематизируются, позволяя повысить эффективность инновационной деятельности, вовлекая в нее сотрудников и студентов технического университета (таблица 62). Таким образом, учебно-научно-инновационные комплексы, созданные на базе технических вузов, в рамках учебного блока способствуют повышению качества образования путем внедрения в него результатов инновационной деятельности, применению современных технологий обучения, использованию современной учебной и научной техники, также создают условия для подготовки и переподготовки кадров в области инноваций и научно-технического предпринимательства, обеспечивающих повышение инновационной активности в системе образования, коммерциализацию научных исследований. В рамках научного и инновационного блоков способствуют разработке научного, методологического, методического и нормативно-правового обеспечения инновационной деятельности в образовательной и научнотехнической сферах. УНИК позволяют повышать эффективность инновационной деятельности и укреплять взаимосвязи инновационных структурных подразделений вуза, инновационных организаций и предприятий комплекса с образовательной системой вуза. Развитие научных исследований и инновационной деятельности вуза как основы фундаментализации образовательного процесса, базы подготовки современных специалистов и повышения квалификации научнопедагогических кадров также является задачей функционирования УНИК. Таблица 6 – Сравнительная характеристика инновационных структур и УНИК Организационная форма Основные функции и участие в инновационной деятельности Отличительные особенности УНИК Багаутдинова Н.Г. Высшая школа сегодня и завтра: пути преодоления кризиса / Н.Г. Багаутдинова. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – С. 329. 2 Корецкий А.А. Отчет о научно-исследовательской работе «Создание УНИК ТРТУ как структуры, интегрирующей учебный, научный и инновационный потенциал вуза». – Таганрог, 2002. 1 83 Инкубаторы бизнеса Технопарки Инновационнотехнологические центры УНИК представляет собой объединение указанных в данной таблице организационных форм, осуществляющих учебную, научную, инновационную деятельность. Т.е. его основная функция – усиление взаимосвязей между различными подразделениями вуза и организациями в рамках единого инновационного цикла. Таким образом, в рамках УНИК осуществляется полный цикл инновационного процесса. Учебные, научные и научно-технические подразделения вуза Осуществляют подготовку специалистов в определенной области. Выполняют научноисследовательские и опытно-конструкторские работы, результаты которых передаются заказчику. Таким образом, участие в инновационном процессе ограничивается лишь начальными стадиями инновационного цикла. Осуществляют поддержку начинающих фирм посредством предоставления им различных услуг по льготным расценкам. Действуя в высокотехнологичных областях, поддерживают те фирмы, создание которых связано с попыткой реализовать результаты научной деятельности на практике. Участие в инновационной деятельности заключается в поддержке фирм, осуществляющих, как правило, заключительные стадии НИОКР и вывод продукта на рынок. Имея в своем составе инкубатор бизнеса, поддерживают предпринимателей из числа ученых и инженеров, преподавателей и студентов, новаторов и изобретателей. Располагая землей, привлекают на свою территорию научноисследовательские подразделения крупных, в том числе иностранных, корпораций, которые взаимодействуют в научно-техническом плане не с администрацией парка, а с вузами и НИИ – его учредителями. В парках размещаются и фирмы, покинувшие инкубатор. То есть в рамках технопарка могут осуществляться как начальные, так и заключительные стадии инновационного цикла. Могут создаваться как в составе технопарка, так и как самостоятельные организации. Посредством предоставления различных услуг (аренда производственных и офисных помещений, технологического оборудования и др.) осуществляют поддержку тех инновационных фирм, которые уже добились определенных результатов по выведению продукта на рынок и решают увеличить объемы производства. То есть инновационно-технологические центры участвуют на последних стадиях инновационного цикла. Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что вузы, в особенности технические университеты, должны реально участвовать в управлении производством, что позволит вывести страну из затяжного кризиса, а профессорско-преподавательскому составу обеспечит достойное их образовательному уровню материальное обеспечение и стимул для активизации инновационного предпринимательства. Определяющим фактором обеспечения конкурентоспособности отечественной экономики должно являться, в первую очередь, качество национального человеческого потенциала. Изучение международного опыта экономически развитых стран полностью доказывает, что вложения в 84 Высшее учебное заведение (университет) Учебный комплекс Подразделения довузовского подразделения Подразделения послевузовского образования Подразделения начального и среднего профессионального образования Подразделения дополнительного профессионального образования Инновационный комплекс (инфраструктурная составляющая) Научный комплекс Подразделения высшего профессионального образования Подразделения открытого (дистанционного) образования Экономика, социальная сфера, Властные структуры (окружающая среда УНИК) образование и науку в XXI веке являются не только наиболее целесообразными, но и крайне необходимыми для обеспечения динамичного, стабильного развития страны и сохранения ее национальной безопасности. Таким образом, в настоящее время происходит постепенное становление новой системы инновационной деятельности, в которой технический вуз как генератор научных идей и кадрового потенциала призван играть роль системообразующего центра учебно-научноинновационного комплекса. Структура УНИК состоит из трех основных комплексов, связанных с экономикой, социальной сферой, органами управления и властью учебного, научного комплекса, а также инновационного комплекса (инфраструктурной составляющей) отличающегося наличием специальных подразделений, обеспечивающих коммерческую реализацию нововведений (рисунок 91). Учебно-научно-инновационный комплекс как одна из моделей университетского комплекса объединяет структурные подразделения, реализующие образовательные программы различных уровней, научноисследовательские институты, лаборатории, конструкторские бюро, экспериментальные заводы и/или опытные производства, библиотеки; технопарк и/или инкубатор технологического бизнеса и/или инновационнотехнологический центр, лицензирования, сертификации, защиты интеллектуальной собственности, центр маркетинга, центр подготовки специалистов для работы в инновационной области, объекты социальной сферы, малые и средние инновационные предприятия, сервисные фирмы, фонды поддержки НИОКР и инновационной деятельности, а также другие подразделения университета, образующие ядро УНИК. Производственные подразделения Научные подразделения Конструкторские и технологические подразделения Технопарк (ИТЦ), инкубатор бизнеса Подразделения (центры) маркетинга Опытные производства, экспериментальные участки Инженерные центры Подразделения (центры) лицензирования Подразделения (центры) сертификации Подразделения консалтинга Клиники Опытные хозяйства, ботанические сады Подразделения охраны интеллектуальной собственности Центры подготовки специалистов для инновационной деятельности Фонды развития НИОКР и Инновационной деятельности Шукшунов В.Е., Ленченко В.В., Третьяк А.Я., Ткачев А.Н., Нырков Е.А. Основы создания университетских комплексов / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2002. – С. 35. 1 85 Рисунок 9 – Состав университетского комплекса (учебно-научноинновационного комплекса) Деятельность и взаимосвязи структурных подразделений университета (академии) способствуют генерации новых знаний, подготовке на их базе высококвалифицированных специалистов, научных и научно-педагогических кадров, созданию, разработке и распространению новый технологий на базе коммерциализации научных знаний, открытий, изобретений ученых, профессорско-преподавательского состава, аспирантов, докторантов, студентов и передаче этих знаний и технологии в экономическую и социальную сферу страны или региона для их масштабного использования. Внешнюю среду УНИК образуют на договорной основе образовательные, научные учреждения РАН и подразделения отраслевых академий наук; промышленные предприятия, крупные фирмы, акционерные общества, ассоциации, общественные организации, фонды, учреждения социальной сферы региона и др. (рисунок 101). Университетский комплекс Внешняя среда университета (внешние блоки) Образовательные учреждения и некоммерческие Коммерческие организации и объединения организации обратные связи Комплекс создается правительством Российской Федерации (Минобразованием России) УниверсиТетские ОбразоваТельные округа Инновационные Программы и фонды Научно-конструкторские Учреждения, некомерческие организации, ассоциации, фонды, общественные организации Малые инновационные предприятия Промышленные предприятия, фирмы, АО, объединения Банковские коммерческие структуры Финансово-промышленные Объединения (договорные группы, Компании, акционерные общества, Холдинги и т.п.) по видам продукта Ассоциации Территориальные администрации Отраслевые Структуры управления рынок Вузы, университет, комплексы УНИК Коммерческие продукты товары, услуги, технологии, объекты интеллектуальной собственности Образовательные учреждения региона Инновационный блок Научный блок Учебный блок (внутренние блоки) Структурные подразделения Университета (академии) Инновационные Структуры региона обратные связи Ассоциации и округа организуются по согласованию с Министерством России Объединения организуются на основании Двухсторонних и коллективных договоров Рисунок 10 – Структура внешней среды университетского комплекса (УНИК) Оптимальный состав УНИК, в частности, его внешних блоков для условий конкретного университета может быть определен после реализации нескольких пилотных инновационных проектов и должен постоянно изменяться по мере освоения новых проектов. Принципиально новым в УНИК по сравнению с учебно-научнопроизводственными комплексами (УНПК), которые сыграли большую роль в Шукшунов В.Е., Ленченко В.В., Третьяк А.Я., Ткачев А.Н., Нырков Е.А. Основы создания университетских комплексов / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2002. – С. 37. 1 86 укреплении связи вузов с производством в 80-х годах, является наличие развитой инновационной инфраструктуры, позволяющей вузу самостоятельно или на условиях кооперации осуществлять коммерциализацию результатов научных исследований и разработок и технологический трансферт, что дает возможность ему успешно работать в условиях рынка. Важным звеном УНИК является научный комплекс, который «питает» как учебный, так и инновационный комплексы идеями и результатами фундаментальных, поисковых и прикладных научных исследований и разработок (рисунок 111). РЕГИОН Образовательная среда Научная среда Экономика, промышленная среда, социальная сфера Внешний учебный блок Внешний научный блок Внешний инновационный блок Образовательные учреждения различного уровня, учебные центры и т.д. НИИ, КБ, опытные производства, научные центры и т.д. Технопарки, инновационные центры, малые инновационные фирмы, центры сертификации и т.д. Учебный блок Научный блок Инновационный блок УЧЕБНО-НАУЧНО-ИННОВАЦИОННЫЙ КОМПЛЕКС Рисунок 11 – Инновационно-интеллектуальный потенциал, определяющий формирование учебно-научно-инновационного комплекса Научный комплекс обеспечивает поддержку и повышение научного уровня профессорско-преподавательского состава, студентов и др. кадров, субъектов образовательного процесса, которые участвуют в научных исследованиях и разработках, генерирует новую научную информацию учебный комплекс, разрабатывает при участии профессорскопреподавательского состава университета новые технологии методики обучения студентов, учащихся и школьников. Профессорско-преподавательский состав, студенты, учащиеся одновременно являются субъектами научного процесса в научном комплексе вуза и объектами учебного процесса. Этим достигается взаимное обогащение научных исследований и учебного процесса, так как в одном лице реализуется сплав ученого и педагога, обучаемого и исследователя, благодаря чему достигается единство учебного процесса и научной 1 Составлено по материалам исследования. 87 деятельности. В этом состоит достоинство и преимущество вуза перед научным учреждением. Инновационный комплекс университета является связующим звеном между учебным, научным комплексами вуза и экономикой и социальной сферой страны, региона. Специалисты инновационного комплекса (прежде всего менеджеры и маркетологи технопарка, инновационнотехнологического центра), зная потребности рынка, промышленности, социальной сферы, ориентируют научный и образовательный комплексы вуза на проведение научных исследований и разработок и предоставление образовательных услуг, которые, будучи коммерциализированы, способны удовлетворить запросы потребителей. Со своей стороны, научный и учебный комплексы, тесно взаимодействуя с инновационным комплексом университета, ориентируют его на поиск рынков, потребителей тех новаций в научно-технической и образовательных сферах, которые могут быть созданы на базе исследований и разработок ученых вуза. Взаимодействие учебного и научного комплексов, с одной стороны и инновационного комплекса вуза, с другой стороны, обеспечивает оптимальное развитие университета. Инновационный комплекс «втягивает» два других комплекса вуза в решение конкретных проблем социального и экономического развития страны, регионов, отраслей и ведомств, а научный и учебный комплексы «подталкивают» инновационный комплекс к поиску новых рынков, потребителей результатов их деятельности. Исходя из специфики деятельности УНИК, структура рынка его разработок имеет ряд особенностей. Как показано на рисунке 12 1, университетский комплекс (УНИК) существенно расширяет номенклатуру коммерческих продуктов и услуг как результата научно-инновационной деятельности в научно-технической и образовательной сферах. В процессе расширения этого вида деятельности возникает целая группа новых ceкторов рынка. К классическим рынкам товаров и услуг и рынку специалистов добавляются рынки идей (новаций) в системе образования, в научнотехнической сфере, появился новый вид услуг – подготовка специалистов в области инновационной деятельности и т.д. Шукшунов В.Е., Ленченко В.В., Третьяк А.Я., Ткачев А.Н., Нырков Е.А. Основы создания университетских комплексов / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2002. – С. 41. 1 88 П сп од ец го кв вы иал тов ал с ис ка и ф ше т о ик й в ац ии Рынок идей, стеме инноваций в си образования Научный блок очн нау ере в сф ии вац кой но ичес н И хн те Подготовка инновационных кадров Рынок инновационных специалистов П и о от г од ов еп адр р е к ов ар ов к т уг но Усл Ры а вк й Инновацио нный блок Учебный блок нноваци Университет Рынок и в ии и ац ни ов в а н н зо И бра о стов специали а к в о т о г П од Ры н тех ок ид ни ей чес в н кой ауч сф ноере Рисунок 12 – Структура рынка разработок УНИК Согласованное развитие трех блоков (учебного, научного и инновационного) в составе университета (академии) создает качественно новый прорыв в традиционных видах деятельности: развитие научного и учебного блоков в комплексе создает приток новаций в образование; научна инновационного – инноваций в научно-технической сфере; учебноинновационного – расширяет сферу подготовки кадров для новых производств, отраслей, для развивающейся инновационной инфраструктуры региона и т.п. Тесная взаимоувязка основных видов деятельности университета в составе УНИК, развитие вуза как комплекса создают предпосылки для решения важнейшей проблемы современного образования – перехода образовательных учреждений из режима функционирования на путь развития. В диссертационном исследовании предложен подход к формированию системы управления техническим университетом с учетом инновационно ориентированного развития путем введения в организационную структуру соответствующих подразделений, способных координировать и развивать приоритетность инновационной составляющей в деятельности университета. В частности, в рамках организационной структуры ТРТУ предложено создание блока принятия и поддержки управленческих решений в виде 89 Управления научных исследовании и инновационной деятельности (рисунок 131), что позволит управлять университетом с учетом инновационного развития на основе взаимосогласования образовательной, научной и инновационной сфер деятельности. Данное структурное подразделение обосновывает необходимость преобразования технического университета в учебно-научноинновационный комплекс ТРТУ с целью повышения эффективности научной и инновационной деятельности университета. Создание подобного подразделения позволит осуществлять научную и инновационную деятельности с целью обеспечения подготовки специалистов, научных и научно-педагогических кадров на уровне современных требований, эффективного использования образовательного, научно-технического и инновационного потенциала университета для его социально-экономического и материально-технического развития. 1 Составлено по материалам исследования. 90 Конференция сотрудников и студентов ТРТУ Ректор Ученый совет Первый проректор Проректор по АХЧ и КС Проректор по УР Проректор по кадрам и безопасности Учебные подразделения Проректор по международным связям Проректор по информатике Главный бухгалтер финансовый директор Приемная комиссия Канцелярия Управление научных исследований и инновационной деятельности (УНИиИД) МРЦПК Проректор по НР НИИ МВС Центр довузовской подготовки НИЧ НКБ МИУС ОНТИ ОКБ «Ритм» ПЭО НИЧ НКБ ВС НТП «Таганрог» ОИС и Л НКБ ЦОС Центр трансферта технологий Отдел аспирантуры и докторантуры ИТЦ «Итех» ИТЦ Сектор НИРС ОПБ ТРТУ Бизнес центр Филиалы Центр дистанционного образования Учебный блок ВМК Управление делами Научный блок Техноцентр Межрегиональный центр по интеллектуальной собственности «Интеллект плюс» Инновационный блок Рисунок 13 – Преобразование организационной структуры ТРТУ в УНИК Управление научных исследований и инновационной деятельности является структурным подразделением, объединяющим подразделения, которые осуществляют и обеспечивают научную и инновационную деятельность в университете. В своей деятельности УНИиИД ТРТУ руководствуется действующим законодательством Российской Федерации и нормативными актами Министерства образования и науки Российской Федерации, Уставом Университета, приказами ректора. УНИиИД может осуществлять научную деятельность в сотрудничестве с другими вузами, научными организациями и предприятиями Российской Федерации различных форм собственности, а также с зарубежными партнерами на основе совместных программ, проектов и договоров (контрактов), используя для этого различные формы взаимодействия, в том числе образование учебнонаучных и инновационных центров, научно-исследовательских институтов и ассоциаций, научно-технологических парков и иных структурных подразделений. Научная и инновационная деятельность в Таганрогском государственном радиотехническом университете под эгидой УНИиИД должна осуществляться с целью обеспечения подготовки специалистов, научных и научнопедагогических кадров на уровне современных квалификационных требований, эффективного использования образовательного, научно-технического и инновационного потенциала университета для его социально-экономического и материально-технического развития, исходя из следующих принципов: – наиболее полного привлечения научно-педагогических кадров к научной деятельности, способствующей развитию университета как единого учебно-научно-инновационного комплекса; – обеспечения подготовки научно-педагогических кадров высшей квалификации и повышения научной квалификации профессорскопреподавательского состава, развития научного творчества студентов и молодых специалистов и привлечения наиболее способных и талантливых из них к научной деятельности в УНИК ТРТУ; – повышения роли УНИК в разработке и реализации региональной социально-культурной и научно-технической политики, в решении научных и прикладных задач в интересах Ростовской области. Основными задачами УНИиИД являются: – обеспечение приоритетного развития научной деятельности в соответствии с профилем подготовки специалистов, направленное на совершенствование системы образования, повышение качества подготовки и квалификации научно-педагогических кадров; – активизация участия ТРТУ в федеральных целевых программах, научных, научно-технических, инновационных программах и конкурсах грантов, объявляемых Министерством образования и науки РФ и другими министерствами и ведомствами, государственными научными фондами, Российской академией наук и другими академиями и общественными институтами; – развитие научного и научно-технического сотрудничества с научными, проектно-конструкторскими, технологическими организациями и научнопроизводственными предприятиями с целью совместного решения прикладных задач; – разработка и внедрение информационных технологий, развитие телекоммуникационных сетей в интересах функционирования единого учебнонаучно-инновационного комплекса ТРТУ, а также системы образования, науки, культуры и здравоохранения Ростовской области; – развитие инновационной деятельности университета; – использование научно-производственной базы УНИиИД в научных исследованиях аспирантов и докторантов; – обеспечение взаимосвязи научного и учебного процессов, поддержка и развитие студенческой науки, организация студенческих научноисследовательских лабораторий как учебно-научных подразделений УНИиИД, использование результатов научной деятельности ТРТУ и научно-технической базы УНИиИД в учебном процессе; – участие УНИиИД в решении задач социально-экономического развития и материально-технического обеспечения университета; – организация международного сотрудничества в научной, образовательной и инновационной сферах. Целью создания Центра трансфера технологий (ЦТТ) в УНИК ТРТУ является коммерциализация результатов научных исследований и разработок, полученных в ТРТУ и Ростовской области, а также способствование интеграции науки и промышленности области. Задачами Центра трансфера технологий являются: отбор и экспертиза инновационных проектов, обладающих коммерческим потенциалом; проведение технологического и патентного аудита инновационных разработок; подготовка лицензионных соглашений, контрактов, договоров по управлению интеллектуальной собственностью, оказанию инженерноконсультационных услуг и т.п.; усиление роли малого и среднего бизнеса в разработке и производстве инновационной продукции; формирование информационного банка данных инновационных разработок; правовая помощь в случае нарушения прав патентообладателей и недобросовестной конкуренции; помощь в коммерциализации результатов научных исследований и разработок; разработка и анализ эффективности программно-методического материала по коммерциализации инновационных проектов; формирование и развитие научно-технической информационной среды в Ростовской области; 93 проведение конференций и семинаров по коммерциализации новых технологий. Бизнес-центр УНИК ТРТУ призван обеспечивать передачу или продажу прав на промышленную собственность, лицензирование запатентованных технологий, поставку «ноу-хау» и технический консалтинг. Задачами такого центра являются: консультирование предприятий по вопросам организации и ведения предпринимательской деятельности, при написании бизнес-планов, проведении маркетинговых исследований и т.д.; осуществление юридической защиты охраняемых законом интересов и прав предприятий, оказание юридических услуг; содействие предприятиям, входящим в состав УНИК, в патентовании изобретений, полезных моделей и промышленных образцов, регистрации товарных знаков, знаков обслуживания и наименований мест происхождения товаров, а также содействию коммерческой реализации их прав на объекты промышленной собственности; содействие развитию системы образования и подготовки кадров для инновационной деятельности в регионе; содействие расширению доступа субъектов малого предпринимательства к внебюджетным финансовым ресурсам; оказание практической помощи предприятиям в установлении деловых связей с инновационными предприятиями области, Российской Федерации, а также с зарубежными предприятиями; содействие организации российских и международных выставок; содействие привлечению инвестиций в деятельность УНИК и, соответственно в экономику области. Таким образом, формирование организационной структуры университета должно базироваться на научно-инновационном потенциале, составляющем основу формирования стратегии развития технических университетов и основываться на их инновационно ориентированном управлении. При этом в разработку комплекса мероприятий по реализации стратегии развития технического универсистета встраивается система инновационно ориентированного управления, основанная на согласовании интересов образовательной и научной деятельности. 3.3. Создание учебно-научно-инновационных комплексов как формы инновационно ориентированного развития технического университета Стратегия и механизмы инновационного развития России в первую очередь зависят от того, насколько эффективно будет задействован накопленный и созданный в стране интеллектуальный потенциал. Переход к устойчивому экономическому росту и улучшению благосостояния и качества жизни населения страны невозможен без использования достижений науки и образования, высоких технологий, без активизации инновационной деятельности, опирающейся на прочный фундамент знании. Поэтому в 94 современных условиях интеллектуальный капитал определяет главные тенденции экономического роста. Интеллектуальный капитал выступает как управляющая система для экономической системы. Основой интеллектуального капитала является способность к труду, на определенном этапе своего развития позволяющая устойчиво создавать избыточную прибавочную стоимость. Личность работника, уникальность его свойств, становится интегральным показателем качественного развития способности к труду как основы интеллектуального капитала. Средствами производства на современном этапе развития экономики становятся интеллектуальные способности личности, а процесс творчества перерастает в креативную деятельность. Особой организационной формой проявления результата воспроизводства интеллектуального капитала являются общество и характеристика эффективности осуществления данного процесса – интеллектуальный потенциал общества. Основой воспроизводства интеллектуального капитала является индивидуум с его уникальными способностями, возможностями, высоким уровнем интеллектуальной активности. Инструментом соединения интеллектуального потенциала, интеллектуальной активности и интеллектуального капитала является наука, а в более узком смысле – фундаментальные и прикладные научные исследования, научно-технические работы. В настоящее время главенствующая роль в составе интеллектуального капитала принадлежит человеческому капиталу – исключительной ценности вклада индивидуума в деятельность организации и оптимальное использование его интеллектуального потенциала, который является основой воспроизводства интеллектуального капитала. Таким образом, на передний план выдвигается способ производства и передачи знаний и сам человек – его интеллектуальный потенциал1. Человеческий капитал университетского комплекса – это критическая масса творческого потенциала сотрудников (работников учебных. научных и производственных структурных подразделений), а также студентов, аспирантов и докторантов, представляющая собой органическое единство индивидуальных интеллектуальных способностей, отражающих в первую очередь способности к воспроизводству и потреблению знаний, и, кроме того, реализованные и нереализованные креативные возможности, в том числе инновационную способность и инновационную восприимчивость (рисунок 142). Ценность человеческого капитала в значительной мере определяется факторами, практически не подлежащими четкой формализации: профессиональным опытом сотрудников, их специальными знаниями, навыками и умениями, научной и деловой репутацией, личными контактами и связями и т.п. Иванюк И. А. Воспроизводство интеллектуального капитала в современных маркетинг-системах // http://publish.cis2000.ru/books/book_44/intro.shtml. 2 Тюрина В.Ю. Управление научно-инновационной деятельностью университетского комплекса как основа воспроизводства интеллектуальной собственности // Финансы и кредит, 2005. – № 22(190). – C. 81-86. 1 95 Источник обновления и прогресса Человеческий капитал УНИК Создание и распротронение инноваций ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ Сотрудники Студенты Аспиранты Докторанты Органическое единство интеллектуальных способностей Воспроизводство знаний Потребление знаний Инновационная способность Инновачионная восприимчивость ПРОИЗВОДСТВО ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ Рисунок 14 – Предназначение и структура человеческого капитала УНИК Для реализации креативных возможностей сотрудников университетских комплексов, их инновационной способности и инновационной восприимчивости необходима разработка методологии управления научноинновационной деятельностью, которая послужит основой воспроизводства интеллектуальной собственности как составной части воспроизводства интеллектуального капитала университетских комплексов. В техническом университете при большом разнообразии инженерных и гуманитарных специальностей, учебных дисциплин, многообразии научных направлений и школ для решения крупных научно-технических проблем традиционные методы планирования и управления имеют ряд недостатков. В этих условиях необходимы планирование инноваций и создание специальных целевых программ для их реализации, благодаря чему можно консолидировать силы ученых на важнейших направлениях инновационной деятельности. В Концепции участия Российской Федерации в управлении имущественными комплексами государственных организаций, 1 осуществляющих деятельность в сфере науки , отмечено, что главной особенностью подхода к оптимизации государственного сектора науки должна стать более чёткая целевая ориентация организаций на выполнение конкретных функций в рамках государственной системы приоритетов развития научной, технологической и инновационной деятельности. Одной из эффективных форм организации инновационного процесса во всем мире являются технопарковые структуры, сложившиеся в развитых странах при активном участии вузов, федеральной и муниципальной ветвей власти. Технопарковые структуры обеспечивают коммерциализацию результатов научных исследований вузов, соединяют их с рынком научнотехнической продукции, позволяют развивать при вузах научный бизнес, Концепция участия Российской Федерации в управлении имущественными комплексами государственных организаций, осуществляющих деятельность в сфере науки // Поиск, 2004. – №43(805). – С. 4-8. 1 96 способствуют передаче разработок на рынок в виде инновационных процессов, продуктов и услуг. Какой-либо стандартной, общепринятой структуры технопарка нет, все определяется в значительной степени имеющейся экономической инфраструктурой конкретного региона (научные и производственные предприятия, доминирующие отрасли производства и сферы услуг и др.). В том случае, если технопарк включается в структуру университета в качестве одного из структурных подразделений, инновационные процессы неразрывно проходят в рамках вуза – УНИК, протекая от начала до конца в форме единого учебно-научно-производственного процесса1, от фундаментальных научных исследований до производства конкурентоспособной инновационной продукции и ее трансфера. Главным принципом в организации инновационных процессов в УНИК является реализация принятой в университете логистической схемы: в научной части выполняются фундаментальные и прикладные исследования (научноисследовательская деятельность) и научно-технические, технологические, проектно-изыскательские, опытно-конструкторские работы (научнотехническая деятельность), а подготовка производства, производство и реализация инновационной продукции (инновационная деятельность) выполняются в технопарке. При осуществлении в научной части университета научноисследовательской и научно-технической деятельности технопарк получает готовый научный задел и возможность преобразования научных результатов в инновационные продукты. В качестве обратной связи технопарк может подсказывать ученым вуза, в чем нуждается инновационный процесс, и тем самым способствовать развитию фундаментальных и прикладных НИР. Средства, получаемые технопарком от реализации инновационной продукции, инвестируются в вуз и могут быть направлены на финансирование фундаментальных и прикладных исследований, необходимость и целесообразность которых выявляется при осуществлении инновационного процесса2. Наиболее успешно интеллектуальный капитал в УНИК может развиваться в русле целенаправленной деятельности по созданию инновационной продукции и организационно-структурных мероприятий для освоения новых ниш на внутренних и внешних рынках. Развитие его зависит от того, насколько масштабно университет может для этого организовать исследования и разработки, сконцентрировать необходимые интеллектуальные, материальные и финансовые ресурсы. При анализе сложившейся системы управления наукой и научным обслуживанием в УНИК определилась необходимость в планировании научноАтоян В.Р., Коваль А.А., Тюрина В.Ю., Чеботаревский Ю.В. Вузовский технопарк как базовая структура инновационной деятельности региона / Под общ. ред. В. Р. Атояна. – Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2001. – 127 с. 2 Тюрина В.Ю. Планирование и управление научными исследованиями в вузе // Логистические системы: Межвуз. науч. сб. – Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 1999. – С. 123-128. 1 97 инновационной деятельности, направленной на реализацию инноваций. Среди факторов, способствующих решению этих задач, важную роль играет стратегическое планирование инноваций. Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному1 – как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Стратегическое планирование2 – это определение основных путей развития организации на длительный период времени, оно ориентировано на долгосрочную перспективу, и его цели отражают общие задачи организации, оно мобилизует ресурсы организации и направляет их на достижение поставленных целей. Стратегическое планирование включает в себя управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации и его потенциальными возможностями. Оно опирается на маркетинговые исследования и инновационную деятельность. Стратегическое управление в высшей школе должно быть связано с постановкой главных долгосрочных целей научно-технического развития и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружающей средой. Одним из важнейших элементов стратегического управления является один из прогрессивных методов управления – программно-целевой метод. Сущность программно-целевого метода состоит в том, что он ориентирует программы на выполнение определенных общественно значимых целевых задач, в связи с чем строится на принципах единства цели и решаемых проблем и носит комплексный междисциплинарный и межотраслевой характер. В конкретном выражении данный подход представляет сочетание методов, средств и различных приемов для достижения основной цели (или целей) научного, технического и производственного развития. Эффективной формой стратегического планирования инновационной деятельности в вузе являются внутривузовские комплексные научно-технические программы, разрабатываемые по каждому основному направлению развития науки и техники в вузе как целевые. Внутривузовские комплексные программы в университетском комплексе формируются для создания инновационной продукции по логистической цепочке – от фундаментальных и прикладных исследований до производства востребованной на рынке продукции. Планирование инновационного процесса по видам деятельности, входящим в его состав – научной, научно-технической и инновационной деятельности – протекает при поддержке соответствующей инфраструктуры УНИК. Учитывая то, что результатом эффективного функционирования образовательной системы служит развитие науки, роль которой незаменима в Тюрина В.Ю. Управление научно-инновационной деятельностью университетского комплекса как основа воспроизводства интеллектуальной собственности // Финансы и кредит, 2005. – № 22(190). – C. 81-86. 2 Там же. 1 98 процессе воспроизводства интеллектуального капитала, вся работа по достижению целей программы должна быть тесным образом увязана с учебным процессом, тематика научно-исследовательской деятельности должна соответствовать профилю выпускаемых вузом специалистов и способствовать повышению качества их подготовки. Наличие новейших знаний и технологий является основным условием обеспечения конкурентоспособности продукции, но вместе с тем обусловливает тенденцию роста расходов на научные исследования и разработки. Особое внимание необходимо уделять правовой защите результатов НИОКР, учитывая, что патентная охрана является важным инструментом в патентной борьбе, при этом появляется четкая зависимость между научной и патентной активностью. Так как основными признаками инновационного подхода к научной и образовательной деятельности является фиксация прав разработчиков на продукцию и объекты интеллектуальной собственности, то на данном этапе предлагается планирование создания интеллектуальной собственности на стадиях инновационного процесса. При предложенном подходе управления научно-инновационной деятельностью университетского комплекса, реализуемого через стратегическое планирование инноваций, креативные возможности человеческого капитала УНИК, проявляющиеся при осуществлении инновационного процесса, перерастают в интеллектуальный продукт, а затем и в интеллектуальную собственность1. Предлагаемый подход к организации и планированию научноинновационной деятельности университетских комплексов должен являться механизмом трансформации накопленных знаний, научных достижений, практических навыков человеческого капитала УНИК в современные технологии и потребляемую продукцию и служить основой воспроизводства интеллектуальной собственности как составной части воспроизводства интеллектуального капитала УНИК, где системообразующим элементом является наука. В настоящее время, когда наука становится фактором воспроизводства, интеллектуальная собственность является объектом купли-продажи и активно вливается в систему рыночных отношений. Сейчас университетам необходимо переходить от простого администрирования интеллектуальной собственностью к ее стратегическому управлению. Управление объектами интеллектуальной собственности должно стать одной из важнейших целей университетов, наряду с образованием и исследованиями. К интеллектуальной собственности следует подходить как к достоянию университета, коммерческая реализация которой может являться дополнительным источником доходов. В любой сфере деятельности используются новые идеи как результаты интеллектуального творческого труда, которые, в свою очередь, приводят к созданию новых продуктов и услуг. Это дает основания рассматривать Тюрина В.Ю. Управление научно-инновационной деятельностью университетского комплекса как основа воспроизводства интеллектуальной собственности // Финансы и кредит, 2005. – № 22(190). – C. 81-86. 1 99 интеллектуальные ресурсы университетов как весьма значимую составляющую их корпоративного актива. Следовательно, встает вопрос об эффективном управлении этими активами, что подразумевает извлечение максимальной выгоды из реализации объектов интеллектуальной собственности (ОИС). Как показывает зарубежный опыт, правильно сформированная и организованная политика в области интеллектуальной собственности является важным фактором активизации инновационной деятельности и коммерциализации результатов научных исследований. Поэтому для эффективного использования объектов интеллектуальной собственности в качестве товара при их коммерческой реализации необходимо создавать в университетах систему управления интеллектуальной собственностью, которая должна стать одним из важных элементов концепции и стратегии развития университета. Основной целью системы управления интеллектуальной собственностью должно являться повышение конкурентоспособности университетского комплекса за счет создания, защиты и реализации ОИС для удовлетворения потребностей рынка в сфере охраны и коммерциализации объектов интеллектуальной собственности (рисунок 151). Для этого необходимо создание специального подразделения университета – центра трансфера технологий и коммерциализации объектов интеллектуальной собственности, являющегося главным организационным механизмом формирования и практической реализации политики в области управления интеллектуальной 2 собственностью . Такое подразделение должно отвечать современным требованиям и соответствовать масштабу и многообразию деятельности, а также потенциальным возможностям вуза в области создания и коммерциализации Повышение конкурентоспособности Университетского комплекса З Осуществление политики сохранения И развития интеллектуального Капитала УК А Д А Правовая охрана и коммерциализация ОИС на всех стадиях инновационного Процесса и сферах деятельности УК Ч И Создание интеллектуальной Собственности, адекватной требованиям Отечественного и мирового рынков Формирование локальной политики управления объектами интеллектуальной собственности УК Удовлетворение потребностей рынка в сфере охраны и коммерциализации ОИС, Укрупнение конкурентных позиций, получение стратегических преимуществ Рисунок 15 – Концептуальный подход к системе управления интеллектуальной собственностью университетского комплекса Тюрина В.Ю. Управление научно-инновационной деятельностью университетского комплекса как основа воспроизводства интеллектуальной собственности // Финансы и кредит, 2005. – № 22(190). – C. 81-86. 2 Тюрина В.Ю. Университетские комплексы и интеллектуальная собственность. – Самара: Самар. гос. эконом. акад., 2004. – 122с. 1 100 интеллектуальной собственности. Настоящее подразделение должно регулировать организационные, правовые и экономические отношения, возникающие в университетском комплексе при создании, защите и реализации продуктов интеллектуального и творческого труда, создаваемых в результате образовательной, научной, научно-технической и инновационной деятельности. Создание и функционирование центров трансфера технологий из университетов в промышленность на настоящий момент должно являться одним из рациональных механизмов управления интеллектуальной собственностью университетских комплексов, благодаря комплексному сочетанию в них правовых, экономических и коммерческих функций, направленных на достижение коммерческих результатов (рисунок 161). Конкурентоспособность любого университета в условиях рыночной экономики определяется его способностью не только удовлетворять общественную потребность в подготовке и переподготовке специалистов, но и в умении в условиях конкуренции создавать, осуществлять правовую Центр трансфера технологий и коммерциализации ОИС Р Е Г У Л И Р У Е Т организационные О Т Н О Ш Е Н И правовые Я экономические В О З Н И К А Ю Щ И Е П Р И создании защите реализации продуктов ИНТЕЛЕКТУАЛЬНОГО ТВОРЧЕСКОГО ТРУДА (ОИС) НаучноИсследовательская Образовательная Д Е Я Т Е Научнотехническая Л Ь Н О Инновационная С Т Ь Эффективное управление их коммерческим использованием Реализация концепции системы управления Интеллектуальной собственностью УНИК Рисунок 16 – Деятельность центра трансфера технологий и коммерциализации ОИС в УНИК охрану и реализовывать интеллектуальную собственность, адекватную требованиям отечественного и мирового рынков. Такую собственность следует рассматривать как важный ресурс, который при определенных условиях может стать реальным фактором экономического развития вузов и страны в целом, так как именно университеты и другие научные учреждения являются источником Тюрина В.Ю. Управление научно-инновационной деятельностью университетского комплекса как основа воспроизводства интеллектуальной собственности // Финансы и кредит, 2005. – № 22(190). – C. 81-86. 1 101 фундаментальных и прикладных знаний, лежащих в основе новейших наукоемких продуктов и технологий. Реализация интеллектуальной творческой деятельности вузов, научных организаций и учебно-научно-инновационных комплексов, выражающихся в коммерциализации ОИС, должна способствовать становлению национальной инновационной системы, наращиванию валового внутреннего продукта страны, созданию новых производственных мощностей, увеличению производительности труда, повышению престижа работников высшей школы. Организация университетского комплекса потенциально обеспечивает качество образовательного процесса посредством: создания среды, благоприятствующей наращиванию интеллектуального потенциала университета, развитию приоритетных фундаментальных и прикладных исследований, разработке наукоемких технологий; достижения нового уровня информационно-технологического обеспечения учебного процесса и научно-исследовательской работы; реализации принципов непрерывного и территориальнораспределенного образования, развития дистанционного и многообразия других форм образования; полномасштабного развертывания образовательной деятельности университета по широкому спектру направлений, приоритетных в регионе; организации экономической, финансовой и хозяйственной деятельности с ориентацией на умножение внебюджетных поступлений; положительной динамики социокультурной ситуации в регионе. Подразделения университетских комплексов являются частью интеллектуальной инфраструктуры региона, своих целей они достигают в ходе прикладных исследований по заказу фирм для решения отдельных производственных проблем. Для этого требуется: повышение квалификации специалистов и целевая дополнительная подготовка студентов; разработка академических учебных программ по заказу корпораций с гибким учетом требований клиентов; проектирование комплекса консультационных заданий для малых и средних предприятий; организация консультационных услуг для студенческих коллективов, работающих над практическими коммерческими программами. Таким образом, осуществляется более тесная связь между университетом и региональным экономическим развитием. Развитие комплекса создает реальные условия формирования современного специалиста нового типа и культуры его деятельности. Единство учебного, научного, производственного и воспитательного процессов обеспечивается в результате: привлечения студентов к разработкам, выполняемым научными группами по инновационным проектам; внедрения результатов научных исследований в лекционные курсы, практические, лабораторные занятия; совмещения педагогической работы и деловой практики; усиления практической направленности обучения с учетом регионального фактора; привлечения к участию в учебном процессе 102 руководителей производства и высококвалифицированных специалистов предприятий города. Университетский комплекс является действенным фактором решения ряда глобальных задач стабилизации региональной системы образования. К ним можно отнести: координацию и оптимальное взаимодействие учреждений образования со службами социальной защиты и занятости в целях мониторинга образовательных потребностей населения области и граничных регионов; усиление позитивного влияния университета на социокультурную ситуацию в регионе; переподготовку и повышение квалификации педагогических и управленческих кадров на базе университета; минимизацию межведомственных барьеров в решении вопросов наращивания материальнотехнической базы и повышения уровня информатизации образования; сохранение непроизводственных фондов системы образования с учетом возможного перепрофилирования отдельных образовательных учреждений; привлечение незадействованных производственных ресурсов региона для совершенствования материально-технической базы образования и профильнотехнологической подготовки специалистов. Формирование региональной инновационной системы требует решения следующих основных задач: 1. Совершенствование механизмов взаимодействия между участниками инновационного процесса, включая организацию взаимодействия государственных научных организаций и государственных высших учебных заведений с промышленными предприятиями, в целях продвижения новых технологий в производство, повышения квалификации производственного персонала. 2. Проведение действенной экономической политики в отношении участников инновационного процесса, стимулирование внебюджетного финансирования, создание институциональных и правовых условий для развития венчурного инвестирования в наукоемкие проекты. 3. Создание и развитие объектов инновационной инфраструктуры (инновационно-технологические центры, технопарки и т.п.), сети организаций по оказанию консалтинговых услуг области инновационной деятельности, содействие созданию и развитию в научно-технической сфере малых инновационных предприятий, специальных бирж интеллектуальной собственности и научно-технических услуг. Создание учебно-научно-инновационных комплексов на базе технических университетов позволит решить вышеприведенные задачи и будет также способствовать ускорению процессов модернизации технологической базы производства, повышению устойчивости его развития; обеспечению экономики области конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу за счет активного вовлечения в практику и продвижения на рынок перспективных для региона результатов научно-технической и инновационной деятельности. Реализация мер по активному развитию учебно-научно-инновационных комплексов и их инфраструктуры обеспечит создание на территории области 103 эффективно действующей инновационной системы и заложит прочные основы для перехода экономики на инновационный путь развития. Активизация инновационной деятельности будет способствовать решению таких актуальных для региона социально-экономических проблем, как: 1. Модернизация производственного комплекса области. 2. Повышение конкурентоспособности продукции предприятий региона на отечественном и мировом рынках. 3. Оживление экономики и повышение доходов бюджета области. 4. Формирование эффективного механизма передачи результатов НИОКР в производство. 5. Создание в области принципиально новых высокодоходных производств, основанных на новейших технологических укладах. 6. Сохранение и эффективное использование научно-технического и инновационного потенциала. 7. Привлечение инвестиций в инновационную сферу. 8. Создание новых рабочих мест. 9. Повышение экологической безопасности, снижение ресурсной зависимости и энергоемкости производства. Обобщая вышеизложенное, еще раз хочется подчеркнуть, что создание учебно-научно-инновационных комплексов на базе технических университетов позволит позиционировать их как базовообразующие элементы научноинновационного развития национальной экономики, поскольку деятельность УНИК будет способствовать ускорению процессов инновационной модернизации высокотехнологичных разработок во всех отраслях промышленности национальной экономики, повышению устойчивости и обеспечению конкурентных преимуществ ее развития на долгосрочную перспективу за счет активного вовлечения в практику и продвижения на рынок перспективных результатов научно-технической и инновационной деятельности. Совершенствование и приоритеты стратегии инновационно ориентированного управления развитием технического университета обеспечиваются за счет адаптации стратегии инновационно ориентированного управления техническим университетом, разработки его организационной структуры с учетом инновационно ориентированного управления и создания на их базе учебно-научно-инновационных комплексов как формы инновационно ориентированного развития университета. 104 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЕРСПЕКТИВНОГО ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ УНИВЕРСИТЕТОМ ПОСРЕДСТВОМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 4.1. Особенности финансово-экономического учреждениях высшей школы управления в Конкуренция на рынке интеллектуального труда и интеллектуальной продукции ставит перед вузами ряд специфических задач по удовлетворению рыночного спроса, а также по обеспечению их устойчивого функционирования и динамичного развития. В этих условиях качественно меняется характер, содержание и технологии образовательной, научно-исследовательской, финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности вуза, что естественно требует соответствующих изменений в системе управления деятельностью вуза, а также новая кадровая генерация персонала управления вузом. Многие проблемы управления возникают в результате несовершенства понимания ситуации управленческим персоналом. Причина несовершенного понимания ситуации заключается в неполном владении информацией, незнании ситуации в полном объеме и неумении сопоставить частные задачи подразделения с общими задачами вуза. Специалистами, принимающими важные решения, являются практически все преподаватели в вузе. Руководству вуза приходится принимать решение по целому ряду проблем1: перестройка организационной структуры и методов управления университетом; обеспечение переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала; совершенствование информационной поддержки процесса разработки и принятия решений; гармонизация документооборота с требованиями международных стандартов; создание организационной структуры и интеграции подсистем подразделений в систему менеджмента качества университета; развитие органов общественного самоуправления университета; организация деятельности и эффективное распределение ресурсов вуза; планирование и контроль над деятельностью вуза и др. Многообразие концепций и практических подходов к управлению высшим образованием во многих странах обусловлено различиями в организационных структурах систем высшего образования, правовых основах, сложившимися в каждой стране традициями. Вместе с тем четко просматриваются общие тенденции, присущие многим странам. Главными из Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352с.: ил. 1 105 них являются1: децентрализация и демократизация управления; расширение автономии высших учебных заведений с одновременным усилением их подотчетности и ответственности перед обществом; движение в сторону рыночных моделей организации, управления и финансирования высшего образования. В рамках этих общих тенденций осуществляются меры по совершенствованию и повышению эффективности управления высшей школой в соответствии с новыми требованиями2: 1. Четкое разграничение в законодательном порядке функций и ответственности между различными уровнями управления высшим образованием: общегосударственным, региональным, муниципальным и институциональным. С повышением роли высшего образования в обеспечении устойчивого развития в конкурентоспособности государств на мировых рынках усиливается роль общегосударственных органов управления в выработке стратегии и политики развития высшего образования, координации усилий и ресурсов, необходимых для нормального функционирования высшей школы. Все другие управленческие функции делегируются низшим эшелонам власти в соответствии с предписанными им законами обязанностями и правами в данной сфере. 2. Смещение акцентов в деятельности управленческих структур всех уровней с организационно-структурных вопросов на вопросы качества обучения и научно-исследовательской работы высших учебных заведений, быстрое реагирование высшей школы на возникающие потребности общества. 3. Принятие и адаптация к потребностям системы высшего образования форм и методов управления, выработанных и проверенных крупными предприятиями и организациями, включая методы подготовки и принятия решений, планирования и прогнозирования, оценки деятельности и контроля и т.п. Эффективное использование служб образовательной статистики и их банков данных в целях управления и мониторинга развития высшего образования. 4. Превращение системы финансирования высшего образования в мощный рычаг управления этой сферой; принятие концепции многоканального финансирования (государственный бюджет, бюджеты региональных и муниципальных структур, доходы от оказываемых вузами услуг и их коммерческой деятельности, плата за обучение и др.); принцип смешанного финансирования государственных и частных вузов; установление налоговых льгот на часть доходов, реализуемых в целях поддержки высшей школы и др. 5. Широкое привлечение к управлению высшим образованием общественных и профессиональных организаций (попечительские советы вузов, консультативные советы при центральных и региональных органах управления, общественная аккредитация вузов и профессиональная аккредитация их учебных программ, группы экспертов для изучения, оценки и Галаган А.И. Сравнительная характеристика систем управления высшим образованием в России и некоторых зарубежных странах // Социально-гуманитарные знания, №6, 1999 – С. 203-225. 2 Там же. – С. 203-225. 1 106 подготовки рекомендаций по различным аспектам деятельности высшей школы и другие формы). 6. Подбор и подготовка руководителей высших учебных заведений. 7. Появление и расширение деятельности международных и региональных координационных органов в сфере высшего образования. 8. Особого внимания заслуживает историей оправданная практика выработки и принятия стратегических решений в сфере образования, в основу которых закладываются результаты научного анализа решаемой проблемы и объективная аналитическая информация о ее состоянии, а также учет вероятных последствий принимаемого решения. В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятия и учреждения высшей школы стали в разной степени юридически и экономически самостоятельным. Эффективное управление деятельностью университетом все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Предприятия и учреждения, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Иногда, принимаемые руководством решения по развитию и организации деятельности не обосновываются соответствующими расчетами и, носят интуитивный характер. Информация, необходимая для оперативного управления вузом, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики. Характеризуя сущность управленческого учета и многочисленные определения, уточняющие содержание этой категории необходимо отметить, что в основном в этой категории отражаются функции сопровождающие процесс управления организацией, варьируя терминологией, количеством перечислений действий этой формы учета, отличий его от финансового. Например, А. Чмель1 в «Англо-русском словаре бухгалтерских терминов» дает такое определение: «Управленческий учет (а также учет затрат) – деятельность, связанная с подготовкой информации для руководства предприятия; существенную часть управленческого учета составляют учет и анализ затрат (себестоимости)». При этом Б.Нидлз и др.2 считают, что управленческий учет охватывает все виды учетной информации, которая измеряется, обрабатывается и передается для внутреннего пользования руководству. Управленческий учет расширяет финансовый учет и применяется, прежде всего, при внутренних операциях фирмы. Его цель – обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных целей. Авторы Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер3 определяют управленческий учет как Чмель А. Англо-русский словарь бухгалтерских терминов / Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 175с. 2 Нидлз Б., Андерсон Х., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 496с. 3 Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 416с. 1 107 идентификацию, измерение, сбор, систематизацию анализ, разложение, интерпретацию и передачу информации, необходимой для управления какимилибо объектами. Аналогичное мнение у российских авторов, в частности у А.Д. Шеремета: «Управленческий учет – подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций»1. Проведенный анализ данной категории позволяет выделить два основных подхода: 1) управленческий учет определяется как интегрированная система, включающая функции традиционного бухгалтерского учета (наблюдение, измерение, фиксацию, систематизацию и отражение на счетах), экономического анализа и планирования; 2) управленческий учет рассматривается как составная часть традиционного бухгалтерского учета. Выявление особенностей финансового и управленческого учета подтверждает их право на обособленное существование (см. табл. 2.1.)2. Таблица 7 – Сравнение финансового и управленческого учета Критерии Пользователи информации Юридическая обязательность ведения учета и представления отчетности Степень точности информации Масштабы учета Принципы учета Время совершения информации 1 2 Финансовый учет Акционеры, инвесторы, поставщики, покупатели, кредитные учреждения, налоговые инспекции, органы статистики, рабочие предприятия, другие внешние пользователи Федеральным законом «О бухгалтерском учете» №129-ФЗ установлено требование ведения бухгалтерского учета Данные должны быть достаточно точными и достоверными, иначе внешние пользователи будут относиться с недоверием к содержанию публикуемых отчетов Деятельность всей организации Внешние пользователи требуют гарантий в том, что публикуемые ежегодные финансовые отчеты составляются исходя из общепринятых норм учета, что позволяет проводить сопоставление и сравнение. Поэтому финансовые отчеты должны подготавливаться в соответствии с требованиями принципов, заложенных в Положениях по бухгалтерскому учету (стандартам) Информация об уже свершившихся хозяйственных операциях (исключение в Управленческий учет Менеджеры разного уровня (президент, начальник цеха и др.) Руководители самостоятельно определяют целесообразность ведения учета. Информация подготавливается только в том случае, если она проходит тест эффективности (выгода от ее использования больше, чем затраты на ее подготовку) Приблизительная оперативная информация, достаточная для принятия управленческих решений Отдельные сегменты: определенные виды продукции, показатели, отделы, области сбыта продукции Выбираются те виды учета, которые руководители считают наиболее полезными для принятия решения. Проверка на соответствие общепринятым нормам, или юридическим требованиям не производится Как фактические данные, нормативные, плановые, так и Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ФБК-Пресс, 2000. – 512с. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352с. 108 Частота подачи информации части учета готовой продукции в случае принятия в учетной политике ее оценки по нормативной (плановой) себестоимости) Коммерческие организации представляют финансовую отчетность раз в квартал; бюджетные организации – раз в месяц информация, носящая характер прогноза Отчеты могут составляться ежедневно, еженедельно, ежемесячно, по запросу Сравнение областей применения управленческого и финансового учета позволяет сделать следующие выводы: 1. Потребители финансовой бухгалтерской отчетности находятся вне субъекта хозяйствования, подготовившего отчет. Внутренние аналитические отчеты, подготавливаемые бухгалтерией предприятия, используются администрацией самого предприятия. Содержание этих отчетов меняется в зависимости от их целевого назначения и уровня руководителя, для которого они предназначены. 2. Содержание финансовых бухгалтерских отчетов стандартизировано в рамках страны, оно определяется законом. Содержание же управленческих отчетов определяется самостоятельно каждым получателем информации. 3. Финансовая информация, включаемая в финансовые отчеты, охватывает фактические данные, подытоженные для потребителя. Эта информация отражает хозяйственные операции, которые уже совершены, и по этой причине она носит объективный характер и поддается проверке. Управленческий учет занимается главным образом планированием и контролем над внутренними операциями. Операции за прошлый период, хотя и полезны для определений некоторых тенденций в деятельности субъекта хозяйствования, обычно не существенны при планировании и их следует заменять субъективными оценками будущих ожидаемых событий. 4. Финансовый учет отражает и суммирует все хозяйственные операции в целом субъекта хозяйствования. Управленческий учет обычно включает в себя анализ деятельности различных отдельных структурных подразделений (центров затрат, центров прибыли, функциональных отделов предприятия) или какой-либо сторон его деятельности (отдельного контракта, проекта, раздела бизнес-плана). Отчеты могут охватывать как анализ доходов и расходов всего структурного подразделения, так и учет средств, используемых определенным отделом. 5. Финансовый учет основан на законе и ином законодательстве страны по методологии бухгалтерского учета, которые регулируют запись, оценку и передачу финансовой информации. Общепринятые принципы учета, необходимые для обеспечения доверия к полученной информации со стороны внешних пользователей, ограничивают выбор бухгалтера в учетных приемах и методах. Управленческий же учет имеет ограничения лишь в применяемых приемах и методах, которые должны дать полезную информацию для принятия решений. 6. Финансовый учет выполняет свои функции тем, что предоставляет информацию о прошедших (уже совершенных в прошлом) хозяйственных 109 операциях. Управленческий учет использует как фактические данные, нормативные, плановые, так и информацию, носящую характер прогноза. 7. Финансовые отчеты, составляемые для внешнего пользования, предоставляются регулярно: ежемесячно, ежеквартально и (или) ежегодно. Периодическая отчетность, составляемая через равные промежутки времени, составляет один из основных принципов финансового учета и элементов его метода. В управленческом учете отчеты также могут составляться ежемесячно, ежеквартально и (или) ежегодно на регулярной основе или даже ежедневно, но это необязательно, поскольку главным является полезность каждого отчета его получателю и своевременность его представления. Таким образом, управленческий учет, возможно, трактовать как информационная система, обеспечивающая сбор, измерение, систематизацию, анализ и передачу данных, необходимых для управления подразделениями предприятий и систематических или проблемных, оперативных, тактических и стратегических управленческих решений. В большинстве случаев данные управленческого учета имеют отношение к финансовому состоянию субъекта хозяйствования и предназначены только для его администрации. Если финансовый учет основной упор делает на полное и точное объяснение результатов хозяйственных операций предприятия, то управленческий учет стремится помочь руководству достичь своих целей; следовательно, финансовый учет носит открытый характер, а управленческий учет - закрытый характер, для служебного пользования. Концепцию управленческого учета формируют его принципы, функции, цели и задачи. Постановка управленческого учета должна осуществляться в соответствии с принципами ответственности, управляемости, достоверности, взаимозависимости, релевантности1. Принцип ответственности обеспечивает при управленческом учете, информацию, измеряющую достижение целей организации и оценивающую влияние внешних эффектов на данный процесс. Чтобы действия менеджеров, основанные на информации о способах достижения целей организации, осуществились, необходимо регулярно определять ответственность и основные индивидуальные результаты в организации. Принцип управляемости, в рамках управленческого учета определяет операции, на которые могут или не могут воздействовать менеджеры; пытается оценить риски и факторы. Это облегчает надлежащий мониторинг, анализ, сравнение и объяснение информации, конструктивно используемой при выполнении функций контроля, оценки и регулирования. Принцип достоверности позволяет сформировать информацию для системы управленческого учета, которая должна обладать доверием, и обеспечивать ее достоверность для пользователя зависит от источника, полноты и доступности. Принцип взаимозависимости обеспечивает сбалансированность информации в системе управленческого учета, во-первых, от использования как внутренних, так и внешних источников; во-вторых, от ее получения из подразделений, 1 Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352с. 110 выполняющих взаимодействующие функции, связанные со сбытом, снабжением, производством, персоналом, финансами и т.д. Принцип релевантности позволяет менеджерам облегчить процесс изучения информации и ее релевантность, то есть сформировать своевременное предоставление в четкой, понятной форме с использованием такого количества альтернатив, какое необходимо для принятия обоснованных решений. В связи с тем, что процесс управления динамичен и ориентируется на будущее, информация должна удовлетворять критериям пригодности и предназначения. В укрупненном виде задачи управленческому учету ставит Федеральный закон «О бухгалтерском учете». Так, непосредственно к области управленческого учета относятся следующие задачи1: обеспечение информацией для контроля за соблюдением целесообразности хозяйственных операций, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами; предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости. Содержание управленческого учета можно конкретизировать, например, выделив калькулирование себестоимости для оценки запасов, исчисления финансовых результатов, ценообразования; подготовку информации для мотивации управленческих решений о прекращении или продолжении выпуска видов продукции, работ, услуг, производстве комплектующих изделий собственными силами или приобретении их на стороне, продажах продукции по ценам, не превышающим себестоимость при условии неполной загрузки мощностей и ограниченном рынке сбыта, о закрытии филиалов и т.д. Целями и задачами управленческого учета определяются его функции. В частности некоторые авторы выделяют следующие функции: обеспечение информацией различных уровней управления, оперативный контроль, перспективное планирование. Функции управленческого учета можно сгруппировать по двум основным направлениям: 1) обеспечение всех уровней управления релевантной информацией для систематического и проблемного управления бизнесом; 2) формирование информации, необходимой для управления подразделениями предприятия. Принципы, цели и функции управленческого учета формируют его концепцию, а концепция определяет структуру. Исходя из определений управленческого учета как интегрированной системы счетоведения, нормирования, планирования и анализа, его структуру можно представить в виде блоков (рисунок 17). 1 Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352с. 111 Бухгалтерский учет Финансовый учет Бюджетирование и анализ гибких бюджетов (1) Управленческий учет Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции (и прибыли) (2) Подготовка информации для принятия проблемных управленчески х решений (3) Налоговый учет Внутренний аудит и др. (4) Рисунок 17 – Структура учетных систем Основными блоками являются бюджетирование и анализ гибких бюджетов, учет затрат и калькулирование, подготовка информации для принятия проблемных управленческих решений и др. Каждый из "блоков в свою очередь можно подразделить на составляющие. Например, блок (2) «Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции» представлен в виде дерева калькуляционных систем. Выделив из блока (1) бюджетирование, можно разделить его на подготовку операционного бюджета (включая составление прогнозного отчета о прибылях и убытках в части операционной деятельности); бюджета движения денежных средств, бюджета инвестиций и бюджета баланса. Блоки могут существовать обособленно, но чаще всего они взаимосвязаны. Так, учетная система «стандарт-кост» может являться продолжением и одним из ориентиров первого блока и составной частью второго. Анализ безубыточности – специальный вопрос третьего блока, но без него трудно оптимизировать программу продаж и производственную программу (блок 1). Кроме того, если информация о постоянных и переменных расходах нужна постоянно, второй блок должен включать калькуляционную систему «директ-костинг». Управленческий учет как социально-экономическое явление постоянно развивается, расширяются его функции, увеличивается набор решаемых им задач, разнообразнее становятся применяемые методы. Система управленческого учета не должна быть замкнута внутри финансового блока учреждения. Она должна охватывать все подразделения. В нее должны быть включены сотрудники и менеджеры разных служб: они вносят свою часть информации в систему управленческого учета и получают из нее то, что необходимо для работы. Правильно поставленный управленческий учет даст 112 информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности компании и планирования дальнейшей деятельности, предоставит базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и позволит сформировать механизмы контроля за исполнением принятых решений. Таким образом, обеспечивая процесс стратегического инновационно ориентированного развития и организуя комплексную систему управления вузом объективно необходимо сопровождать такое управление системой финансово-экономического сопровождения, и управленческий учет в вузе как раз можно рассматривать как часть его информационной системы, формирующую релевантную информацию и обеспечивающую все виды управления для принятия управленческих решений, направленных на повышение качества образования. 4.2. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием, и на этой основе повышение прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование - это система управления предприятием посредством совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в количественных или стоимостных показателях контролируемые аспекты деятельности предприятия. Бюджетирование является составной частью одной из основных функций управления – планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления организацией и служит для конкретизации целей планирования. К частным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми компонентами, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности, сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивации персонала, контроля и координации работ по выполнению планов и др. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности, налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует работу деятельности подразделений, организует их деятельность в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии. Обычно понятие «бюджет» связывается с такими определениями, как государственный, федеральный, местный. Мы употребляем термин «бюджет» в несколько ином смысле. 113 Бюджет вуза1 - это финансовое, количественно определенное выражение плана его экономически устойчивого развития для достижения поставленной цели. Значение бюджетирования в вузе состоит в том, что оно2: представляет стратегические и тактические цели университета в виде конкретных финансовых показателей; выявляет возможность реализации программ и планов развития вуза с точки зрения обеспеченности их финансовыми ресурсами; позволяет определить приоритеты развития университета в условиях ограниченности финансовых ресурсов; определяет размеры финансирования подразделений университета из различных источников; позволяет проконтролировать целевой характер и эффективность использования финансовых ресурсов. Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической устойчивостью вуза достаточно полно характеризуется функциями бюджета. Рассмотрим эти основные функции3: 1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития вуза. Отметим, что основные решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, проектов, соответствующих общей принятой стратегии развития вуза. Сам процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением этих планов. 2. Координирование различных видов деятельности по вузу в целом и подразделений, согласование интересов отдельных центров ответственности и интересов вуза в целом. Можно утверждать, что планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с учетом всех источников и объема, так и по расходам. В расходной части должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической базы, расходы администрации и другие направления расходов по исчерпывающему списку. Деятельность вуза в целом зависит от работы каждого его центра ответственности. Работа каждого центра зависит от работы других центров финансовой ответственности. В процессе формирования бюджета вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения работают согласованно, стремясь реализовать общие цели. 3. Стимулирование руководителей всех уровней к достижению целей своих центров ответственности, контроль текущей деятельности, обеспечение Гринь А.М. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости // Университетское управление: практика и анализ. – 2002.- №4(23). С.23-32. 2 Книга А.С. Бюджетирование как инструмент финансового управления в университете. Текст доклада. 3 Гринь А.М. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости // Университетское управление: практика и анализ. – 2002.- №4(23). С.23-32. 1 114 плановой дисциплины. Обратим внимание, что стимулирующая роль бюджета проявляется в том случае, когда в его разработке принимает участие коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает от его центра финансовой ответственности руководство вуза. При составлении бюджета разработчики опираются на достигнутые результаты, учитывают текущее состояние и цели развития. Тщательно подготовленный бюджет лучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия. Анализ отклонений между реальными результатами и данными планового бюджета позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета. Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого центра финансовой ответственности и его руководителя. 4. Обучение. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних центров финансовой ответственности с другими, а также с централизованными службами вуза и его администрацией. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от: предмета составления бюджета; организационной структуры, для которой составляется бюджет; степени интеграции бюджета конкретного центра ответственности с финансовой структурой всего вуза; периода бюджетирования. В отличие от формализованных форм бухгалтерской и налоговой отчетности, бюджет не привязан к какому-либо жесткому стандарту. В связи с этим форма представления бюджета может быть разработана каждым вузом самостоятельно. При этом бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затеняет значение и точность данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, принятых в документе. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно четкой, определенной и значащей для ее получателя. Составление бюджетов преследует следующие цели1: Гринь А.М. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости // Университетское управление: практика и анализ. – 2002.- №4(23). С.23-32. 1 115 1. Разработка концепции устойчивого развития вуза. В том числе: планирование финансово-хозяйственной деятельности университета на определенный период; оптимизация распределения ресурсов; координация деятельности различных подразделений и центров финансовой ответственности. 2. Коммуникация - доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней. 3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза. 4. Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами. 5. Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация денежных потоков. Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля. Бюджет должен рассматриваться ректоратом и выносится на утверждение ученому совету университета. Текущий контроль за исполнением бюджета осуществляет ректорат, техническую реализацию движения средств бухгалтерия и планово-финансовый отдел; анализ исполнения лимитов бюджета и целевого назначения расходов выполняет планово-финансовый отдел университета. Текущая корректировка бюджета осуществляется ректоратом университета. Ежеквартальная финансовая отчетность по исполнению бюджета университета готовится планово-финансовым отделом, обсуждается на ректорате, публикуется в информационных изданиях университета. Итоговый отчет об исполнении интегрального бюджета университета за финансовый год выносится ректоратом на ученый совет или общее собрание сотрудников вуза. Практика бюджетирования позволяет также обозначить следующие проблемы, связанные с этим процессом1: 1. Различное восприятие бюджета сотрудниками. Бюджет подразделения не всегда способен помочь в решении повседневных, текущих проблем; не всегда отражает причины событий и отклонений; не всегда учитывает изменение условий деятельности центров финансовой ответственности. Кроме того, не все руководители центров ответственности обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации. 2. Сложность системы бюджетирования в большом вузе. Гринь А.М. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости // Университетское управление: практика и анализ. – 2002.- №4(23). С.23-32. 1 116 3. Если бюджет центров финансовой ответственности не обсуждался в подразделении и не доведен до сведения каждого сотрудника, то его влияние на мотивацию и результаты работы минимально. Бюджет воспринимается как инструмент для отслеживания ошибок внутри подразделения администрацией вуза. 4. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом. Если бюджет составлен так, что поставленная цель достигается слишком легко, то он не имеет стимулирующего эффекта для повышения его доходности и оптимизации распределения ресурсов. Если поставленная цель достигается слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку теряется уверенность в возможности достижения поставленной цели. Обобщая вышеизложенное, можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования в вузе (рисунок 18)1. Стратегический план развития вуза Контроль и регулирование Миссия Цели План мероприятий Текущий план Текущий Текущий план Текущие план планы Финансовое выражение Бюджетное управление Бюджет ЦО N Оргструктура Бюджет ЦО 1 Операционные централизованные бюджеты Оргструктура Центр ответственности 1 Интегральный бюджет вуза Центр ответственности N Рисунок18 – Бюджетное управление в вузе Интегральный бюджет вуза на текущий год - есть конкретизация его стратегического плана развития, который соответствует миссии и поставленным целям. При разработке бюджета все звенья оргструктуры, как центры ответственности, планируют свою деятельность. Финансовым обеспечением каждого плана является соответствующий бюджет. Поэтому каждый центр ответственности формирует бюджет под свой план на текущий период. .Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. – 2003. - №4(27). С.6-15. 1 117 Ректорат, отвечая за реализацию общеуниверсальных задач текущего периода, силами соответствующих служб формирует централизованный раздел бюджета университета. Все локальные бюджеты объединяются в интегральный бюджет вуза. Подобная принципиальная схема формирования интегрального бюджета может быть реализована только в условиях децентрализации функций управления и создания центров ответственности. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные, в них отражены цели и задачи предприятия, поэтому в процессе бюджетирования можно контролировать исполнение решений по достижению запланированных финансовых показателей. Для организации работы в условиях вузовского планово-финансового управления и формирования полной картины о наличии своих средств руководители всех подразделений вуза, деканы факультетов и руководители хозрасчетных центров должны быть включены в единую систему финансового учета и управления. При этом, создание такой системы должно опираться на тот факт, что на факультетах, не говоря о кафедрах, и в хозрасчетных центрах отсутствуют планово-учетные подразделения или единицы способные на постоянно действующей основе осуществлять подобный финансовый учет. В связи с этим важное значение для вуза имеет создание общей плановофинансовой методологии и выработка общей методики по применению данной системы финансового управления (планирования, контроля и учета) для всех структурных подразделений в рамках вуза. Системный подход в создании механизма финансового управления изначально формируется на традиционных существующих в настоящий момент экономических основах, которые заключаются в том, что планово-финансовое управление формирует лицевые счета подразделении, на которые поступают доходы от всех видов их деятельности (в установленном соотношении), и откуда затем финансируются их расходы. На этом этапе важным моментом является жесткое фиксирование функций и задач самого вуза и всех его подразделений, которые являются центрами ответственности, что, позволяет соединить финансовые и административные полномочия, то есть при выделении руководителям конкретных административно-управленческих прав, закрепить за ними финансовую ответственность по управлению доходами и расходами своих подразделений в зависимости от степени закрепленной за ними ответственности. Условия работы подразделении регламентируются единым положением об их деятельности (деканатов, кафедр, административных служб). Основная задача рекомендуемого способа организационно-финансового управления заключается в создании системы координации работы подразделений и контроля над их деятельностью. Наиболее эффективным экономическим методом в создании системы финансового управления является разработка системы бюджетов, то есть системы сбора и обработки информации о доходах и расходах по центрам ответственности. Применение этого механизма дает возможность планирования и комплексного управления финансовым потоком на различных уровнях 118 вузовской структуры, выявление неиспользованных резервов и определение степени ответственности разных подразделений за финансовые результаты. Сущность этого механизма реализуется при создании в рамках финансового управления системы внутренних бюджетов (бюджетирования). Цель подобного бюджетирования состоит в создании отдельных центров ответственности, которые приобретают функции учетно-калькуляционных центров. Каждый из этих центров находится под контролем ректора в отношении доходов, расходов и прибыли. Введение данного механизма позволит центрам ответственности осуществлять планирование, накопление и учет данных о своих расходах и доходах, что создает прозрачность финансовой деятельности подразделений и фиксирует отклонения от запланированных показателей. И главное – эта система финансового управления позволяет ректорату вуза контролировать затраты и доходы подразделений и фиксировать результаты их работы с целью эффективного экономического управления. Бюджетирование Основное бюджетирование Операционое бюджетирование Финансовое бюджетирование Бюджетирование движения денежных средств Бюджетирование доходов и расходов Бюджетирование по балансовому листу Основное инвестирование Рисунок 2 – Функции бюджетирования Внедрение финансового планирования в вузе предусматривает построение системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности его структурных подразделений. В рамках внедрения механизма финансового управленческого учета необходимо на начальном этапе определиться с закреплением функций по структуре бюджетов, отработать процедуру процесса формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, закрепить ответственность подразделений за формирование и исполнение бюджетов. Формирование в вузе системы финансового управления (планирования, контроля и учета) имеет целый ряд преимуществ, сущность которых заключается в следующем: – планирование бюджетов структурных подразделений по учебному году даст более точные показатели размеров и структуры затрат (действующая 119 система бухгалтерского учета не может предоставлять эти данные в полном объеме), следовательно возможно более точное планирование размеров дохода (это важно для налогового планирования и для расчета объема платежей во внебюджетные фонды); – руководители структурных подразделений вуза в рамках утвержденных бюджетов получают самостоятельность в использовании экономии фонда оплаты труда и оказывают влияние на повышение материальной заинтересованности сотрудников; – внедрение финансового управленческого учет позволяет предельно минимизировать количество контрольных параметров бюджетов, следовательно, сократить непроизводительные расходы рабочего времени сотрудников экономических служб вуза; – реализация бюджетного планирования в системе вуза в целом позволяет осуществлять режим обоснованной экономии финансовых ресурсов и повысить эффективность их использования. Внутренняя структура бюджетного планирования с позиций финансового управления для всех подразделений вуза должна быть едина и охватывать всю базу финансово-экономических затрат вуза: фонд оплаты труда, материальные и приравненные к ним затраты, учебно-методическое обеспечение, накладные расходы вуза, прочие расходы (табл. 1). Главный принцип, который должен быть заложен в систему бюджетирования – это принцип декомпозиции, то есть каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, а это означает, что бюджеты подразделений являются составной частью консолидированного бюджета вуза. Таблица 1 – Процесс бюджетирования в вузе Статьи затрат Размер бюджетов структурных подразделений учебные и научные подразделения ФОТ 3 оплаты ФОТ 1 ФОТ 2 Фонд труда Материальные затраты Учебнометодическое обеспечение Накладные расходы вуза Прочие исходы Итого Бюджет подразделений МЗ 1 МЗ 2 МЗ 3 УМО 1 УМО 2 УМО 3 функциональные службы ФОТ 4 ФОТ 5 ФОТ 6 М3 4 М3 5 МЗ 6 Сводный бюджет SUM ФОТ SUM МЗ УМО 4 УМО 5 УМО 6 SUM УМО HP 1 HP 2 НР 3 ПP 1 ПР 2 ПР З SUM 1 SUM 2 SUM 3 Бюджет подразделений HP 4 HP 5 HP 6 ПР 4 ПР 5 ПР 6 SUM 4 SUM 5 SUM G Бюджеты функциональных служб SUM HP SUM ПP SUM 120 Таким образом, выделяя в системе вуза центры ответственности по прибыли и по затратам ректорат реализует двухуровневую систему контроля. Первый уровень предусматривает контроль ректората за исполнением бюджетов центров ответственности (ЦО) прибыли (факультетов). Второй уровень представляет собой контроль ЦО прибыли и функциональных служб вуза за исполнением бюджетов ЦО затрат (кафедр и иных внутри структурных подразделений). Таким образом, децентрализация и введение системы бюджетного управления с формированием механизма контроля консолидированного бюджета поможет решить проблему повышения эффективности деятельности вуза в новых рыночных условиях современной России. Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления, а также, что это инструмент, который, как и любой другой, работает с пользой только в умелых руках. Можно сказать, что прежде чем планировать будущее, надо уметь анализировать текущее состояние, оценивать имеющиеся возможности и ограничения. Бюджет - необходимый инструмент этого процесса. При всей сложности процесса бюджетирования крупного вуза его можно рассматривать как обязательное условие устойчивого экономического развития учебного заведения Исходя из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура управленческого учета. В частности, определяется организационная форма управленческого учета, и строятся схемы организационной структуры управленческого учета; выявляются функции, взаимосвязи с другими подразделениями предприятия; составляются должностные инструкции, подбираются специалисты соответствующей квалификации, ведется подготовка и переподготовка кадров; организуется техническое и финансовое обеспечение, в том числе обеспечение информационными технологиями. Конкретные формы организации управленческого учета настолько многообразны, что сложно говорить о типичных; объясняется это влиянием множества внутренних и внешних факторов. Внешние факторы оказывают влияние в первую очередь на стратегический управленческий учет. Среди них выделяются политические, экономические, научно-технического прогресса, социальные, конкурентные, международные. Политические факторы влияют через принятие законов; регламентацию учета со стороны государства; экономические – через изменение курса иностранных валют, ценового механизма и др. Научно-технический прогресс оказывает влияние, например, через изменения в средствах связи, использование информационных технологий и др. Социальные факторы особенно сильно влияют на управленческий учет в части мотивации. Конкурентные факторы - оценка будущих целей конкурентов, учет их текущей стратегии, перспективность положения в отрасли и др. 121 Среди внутренних факторов особенно сильное влияние на организацию управленческого учета оказывают технико-технологические и организационные факторы. Технико-технологические факторы – особенности технологии производства; уровень технической оснащенности и диверсификации производства, состав выпускаемой продукции (работ, услуг). Кроме того, влияние оказывают факторы кадровые и информационных технологий. Организационная структура оказывает непосредственное влияние на построение системы финансового и управленческого учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации и децентрализации финансового и управленческого учета, строятся регистры и рабочий план счетов; выбираются объекты учета и калькулирования. Например, гибкие (адаптивные) структуры требуют радикальной смены объектов калькулирования. Калькуляционным объектом становится операция, объединяющая в себе ряд действий и являющаяся сама составной частью бизнес-процессов. Как было указано выше, в соответствии с организационными структурами строится система учета по центрам ответственности. Именно поэтому, прежде чем проектировать учетные системы, нужно проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие Характер организационной структуры во многом влияет на набор блоков при проектировании управленческого учета. Считается целесообразным вести управленческий учет на постоянной основе и наделять функциями управленческого учета работников предприятия, при этом могут создаваться и временные группы. В случае наделения функциями управленческого учета работников предприятия принимается решение о разделении функций и создании организационной структуры. На предприятии может быть принят один из вариантов: создание специализированной службы либо самостоятельной, либо внутри бухгалтерии; включение групп по управленческому учету в состав разных структурных подразделений: бухгалтерии, планового отдела, финансового отдела и др. На организационную форму управленческого учета, безусловно, влияют степень централизации управления и тип внутрифирменной организационной структуры управления. Влияние других факторов прослеживается в меньшей или большей степени в зависимости от отраслевой принадлежности организации, степени охвата управленческим учетом сегментов бизнеса. При децентрализованной системе управления организацией децентрализации подлежат и функции по ведению управленческого учета; при централизованной наблюдается обратная ситуация. Хотя возможна децентрализация управленческого учета при централизованной структуре управления, и наоборот. Это во многом зависит от того, что вкладывается в понятие «централизация» и «децентрализация» управления. 122 Учет по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение центров ответственности является основой управления подразделениями организации, бюджетирования, управления ключевыми аспектами, способствующими эффективному управлению бизнесом. Существуют разные классификации центров ответственности, названий, областей приложения (управленческий учет, контроллинг, внутренний хозрасчет), но главный смысл один: «задача руководителя – определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое»1. Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете по центрам ответственности. Центр ответственности – сегмент организации, возглавляемый менеджером; группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий. Учет по центрам ответственности можно назвать одним из способов проявления внутрифирменного предпринимательства, поэтому их принципы в основном идентичны: согласование принципов внутрифирменного предпринимательства и учета по центр ответственности техникотехнологическим особенностям конкретного производства; предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем децентрализации прав и ответственности за производственные, маркетинговые и другие операции на внутрипроизводственном и внешнем по отношению к предприятию рынке, т.е. придание им статуса центра ответственности определенного вида; персонификация всех элементов системы внутрифирменного предпринимательства (определение контролируемых статей затрат и поступлений; выбор утверждаемых и оценочных показателей и др.); организация деятельности структурных подразделений предприятия на основе плана и бюджетов; соизмерение всех произведенных центром ответственности затрат с достигнутыми им результатами; соблюдение принципа системности; соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение и др.). Обобщая некоторые из них, можно сказать, что ключевым является следующий принцип: центр ответственности отвечает только за те затраты и выручку, на которые могут влиять его руководители в течение определенного периода и имеют на это право. Целью учета по центрам ответственности может выступать повышение эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты с установленными количественными и качественными параметрами, и на этой основе усиление мотивации менеджеров и работников этих центров. 1 Соколов Я.В. Управленческий учет: миф и реальность? // Бухгалтерский учет. – 2000. - №18. – С.50-52. 123 Финансово-хозяйственная деятельность центров ответственности как объектов управления отражается в учете путем формирования количественных показателей, совокупность которых составляет информационную модель этой деятельности. Поэтому выделение плановых и оценочных показателей и включение их в информационные потоки в системе внутрипроизводственных планов и отчетов является важным условием организации учета по центрам ответственности. Информацию о показателях заинтересованные в ней менеджеры разных служб и центров ответственности получают через внутрипроизводственные планы и отчеты. Информация появляющаяся в отчетности центров ответственности, должна характеризоваться такими чертами, как: своевременность; регулярность; простота формы и легкость чтения (восприятия, понимании); емкость; первичный анализ; взаимосвязь отчетности различных уровней управления. Одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры ответственности – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В вузе центрами ответственности могут являться факультеты (руководитель – декан), кафедры (заведующий кафедрой), хозрасчетные и административные структурные подразделения (руководитель подразделения). С точки зрения управления экономикой учебного заведения такие центры будем называть центрами финансовой ответственности (ЦФО). Существуют различные примеры выделения ЦФО, например функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов. В практике вуза при выделении ЦФО может быть реализован принцип соответствия организационной структуре. При этом должны учитываться следующие условия1: в каждом ЦФО должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; в каждом центре должен быть ответственный, наделенный и правами, и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза; каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность и финансовую ответственность, не противоречащее Положению о финансовой деятельности всего университета; степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа, но не избыточной. Гринь А.М. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости // Университетское управление: практика и анализ. – 2002.- №4(23). С.23-32. 1 124 Как показывает практика, выделение в организационной структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов, регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для создания в университете системы бюджетирования. Центр ответственности1 – структурное подразделение вуза, возглавляемое избранным (для основных подразделений) или назначенным (для обеспечивающих подразделений) руководителем. Центр ответственности реализует возложенные на него функции в рамках общей миссии вуза; имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами; действует на основании общеуниверситетских правовых и нормативных актов. Руководителю ЦО делегировано право принятия решения в пределах своей компетенции и возложена ответственность за реализацию функций подразделения. Необходимые условия децентрализации управления и создания центров ответственности заключаются в следующем2: 1. Регламентация задач и делегирование права принятия решений по уровням оргструктуры. 2. Выделение ресурсов для реализации делегированных функций и задач. 3. Разработка и утверждение нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления. 4. Определение меры ответственности. Важнейшее условие успешного функционирования центров ответственности – представление руководителю ЦО права принимать решения (о чем подробнее будет рассмотрено в следующем пункте). Формируя систему управления вузом по центрам ответственности на основе его организационной структуры, необходимо руководствоваться правилом Хиггинса: «каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует»3. При определении центров ответственности, прежде всего, должна приниматься во внимание организационная структура вуза, а далее выделяются ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Горизонтальный разрез ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр, вертикальный предопределяет иерархию правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяется четыре типа центров ответственности, характеризующихся различной степенью финансовой ответственности и управленческих полномочий руководителей центров – центры затрат, центры Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. – 2003. - №4(27). С.6-15. 2 Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. – 2003. - №4(27). С.6-15. 3 Наумова Н.А. Управление качеством исполнения функций центров ответственности вуза на основе функционально-стоимостного анализа // Университетское управление: практика и анализ. – 2004. - №1(30). С.90-95. 1 125 доходов, центры прибыли, центры инвестиций, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 8.1 Таблица 8 – Сравнительная характеристика центров ответственности Типы центров ответственности Центр затрат Центр доходов Центр прибыли Центр инвестиций Задачи управленческого учета Критерии оценки деятельности центров Критерии финансовой ответственности руководителей центров Руководитель центра отвечает за произведенные затраты Управленческие полномочия руководителей центров Измерение и фиксация затрат на входе в центр ответственности Прямые затраты Наименьшие управленческие полномочия, ограничивающиеся контролем за формированием затрат и их целесообразностью Управленческие полномочия сосредотачиваются на вопросах получения доходов Фиксация результатов деятельности центра на выходе Размер выручки Руководитель отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за затраты Измерение и фиксация издержек на входе в центр ответственности, затрат внутри этого центра, конечных результатов его деятельности на выходе Измерение и контроль затрат и доходов центра ответственности, а также оценка эффективности использования инвестиций Размер полученной прибыли Руководитель отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты центра Большие полномочия в принятии решений (например, по количеству и качеству оказываемых образовательных услуг) Эффективность использования инвестиций (норма прибыли на инвестиции) Руководитель отвечает за доходы и затраты центра, а также за эффективность использования инвестированных в него средств Наибольшие управленческие полномочия (например, принятие собственных инвестиционных решений) Примечание Центры затрат могут быть обособленными (или) входить в состав других центров ответственности Могут быть выделены центры маржинального дохода (разница между выручкой и переменными расходами) Количество центров прибыли зависит от степени децентрализации управления Как правило, центр инвестиций это организация в целом, в данном случае - вуз (ректорат) Наумова Н.А. Управление качеством исполнения функций центров ответственности вуза на основе функционально-стоимостного анализа // Университетское управление: практика и анализ. – 2004. - №1(30). С.90-95. 1 126 Практически все представленные типы центров ответственности могут иметь место в системе управления вузом. Система управления вуза по центрам ответственности (финансовая система управления), основанная на различной степени финансовой ответственности, представлена на рисунке 191. Конкретное наполнение этой схемы может быть осуществлено на основе анализа имеющейся организационной структуры вуза с целью выявления наиболее затратных и наиболее доходных подразделений. Вуз Центр инвестиций Структурные подразделения, обеспечивающие учебный процесс Структурные подразделения, осуществляющие предпринимательскую деятельность Центры затрат Центры прибыли Рисунок 19 – Схема децентрализованной системы управления вузом Для успешного функционирования децентрализованной системы необходимо наличие высокопрофессионального управленческого персонала и согласованности целей и интересов вуза в целом и его отдельных структурных подразделений. Формирование децентрализованной системы управления предполагает, прежде всего, решение двух взаимосвязанных задач: распределение ответственности среди исполнителей; контроль по качеству их работы. Для этого руководители центров ответственности должны надлежащим образом распределить обязанности (функции) своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности. Для целей управленческого контроля необходимо все затраты (доходы), осуществляемые в центрах ответственности, разделить на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые). Именно деление затрат на регулируемые, то есть те, на которые может повлиять руководитель, и нерегулируемые является основой учета по центрам ответственности - одного из важнейших подходов к реализации управленческого учета в вузе. Одним из методов, позволяющим руководителю влиять на затраты (доходы) центров ответственности в необходимом для целей управленческого учета направлении и принимать обоснованные управленческие решения является функционально-стоимостный анализ. Функционально-стоимостной анализ, долгие годы широко применяемый за рубежом и в нашей стране для совершенствования технических систем, может быть успешно использован и для совершенствования организационных систем, в том числе центров ответственности вуза. Функциональностоимостной анализ отличается от большинства методов экономического Наумова Н.А. Управление качеством исполнения функций центров ответственности вуза на основе функционально-стоимостного анализа // Университетское управление: практика и анализ. – 2004. - №1(30). С.90-95. 1 127 анализа универсальностью, доступностью и относительной простотой алгоритмов, позволяющих осуществить оценку деятельности центров ответственности. Как уже отмечалось раньше, под функциональностоимостным анализом понимается метод системного исследования функций объекта (в данном случае центра ответственности), направленный на минимизацию затрат на его деятельность при сохранении (повышении) его качества и полезности. Основой функционально-стоимостного анализа является функциональный подход к изучению объекта, сущность которого заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а совокупности функций, которые он должен выполнить. В ФСА под функцией понимают внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. По отношению к системе управления вуза ее можно отождествить с назначением, состоянием анализируемого объекта, в данном случае центра ответственности, его способностью к действию, воздействию, удовлетворению потребности. Используя метод функционально-стоимостного анализа, руководители, во-первых, должны сформулировать функции, которые необходимо выполнить их подразделениям, независимо от реальных исполнителей, т.е. функции требуемые. Во-вторых, классифицировать функции в зависимости от их разновидностей1: главная - определяет назначение центра ответственности, сущность и смысл его деятельности в целом; второстепенные функции - отражают побочные цели его создания; основные - играют ведущую роль в обеспечении работоспособности центра ответственности, создают необходимые условия для осуществления главной функции; вспомогательные функции способствуют реализации основных, обеспечивают их. Классификация функций является очень важным этапом в ФСА, т.к. позволяет в дальнейшем перейти к количественным оценкам функций, таким как значимость и относительная важность, которые определяются на основе экспертных методов. Количественные оценки функций используются для сопоставления с относительными затратами на исполнение этих функций с целью выявления «дефектных функций», по которым относительные затраты выше их значимости. В устранении «дефектных функций» (зон дисбаланса) и заключается влияние руководителя на затраты, их регулирование. При этом главный акцент в методологии ФСА делается на установление и упреждение причин несоответствия между «качеством» и «затратами», устранение его последствий. Согласно стандартам ИСО 9000:2001, под качеством следует понимать степень соответствия свойств какого-либо объекта (услуги, процесса, продукта) некоторым требованиям (нормам, стандартам). Отсюда качество высшего образования - это сбалансированное соответствие всех аспектов Наумова Н.А. Управление качеством исполнения функций центров ответственности вуза на основе функционально-стоимостного анализа // Университетское управление: практика и анализ. – 2004. - №1(30). С.90-95. 1 128 высшего образования некоторым целям, потребностям, нормам и стандартам. К определению качества высшего образования необходим многосторонний подход. Этот подход включает, по мнению Н.Ш. Никитиной и П.Е. Щеглова, обеспечение качества требований (целей, стандартов и норм), качества условий (вложений в образование), качества процессов (научного и учебного, финансового, управленческого и пр.), качества результатов (текущих и итоговых результатов обучения студентов, характеристики карьерного роста выпускников и т. д.)1. В данном пункте выявляются возможности системы управленческого учета вуза по центрам ответственности как внутренних процессов вуза, обеспечивающих качество предоставляемых образовательных услуг. Итак, центры ответственности (ЦО) могут рассматриваться как процессы, под которыми в соответствии с ГОСТ ИСО 9000:2001 понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы. Любой центр ответственности вуза, рассматривая как процесс, можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 202. Выход Вход Ресурсы, требования потребителей ЦО процесс Услуги Потребители Оценка Рисунок 20 – Схема центра ответственности как процесса Все виды деятельности, связанные с процессами, возможны только при наличии соответствующих ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных). На основе оценки потребителей руководитель центра ответственности может регулировать процесс с целью повышения его результативности и эффективности. В стандартах ИСО 9000:2001 используются понятия «экономичность», или «результативность», т.е. степень достижения запланированных результатов, и эффективность, показывающая связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Причем, термин «эффективность» относится и к обеспечению качества и к улучшению качества, тогда как термин «экономичность» – только к улучшению качества. Эти понятия используются всякий раз, когда необходимо отслеживать степень реализации принятых решений. Для анализа процессов вуза (центров ответственности), их описания и Наумова Н.А. Управление качеством исполнения функций центров ответственности вуза на основе функционально-стоимостного анализа // Университетское управление: практика и анализ. – 2004. - №1(30). С.90-95 2 Наумова Н.А. Управление качеством исполнения функций центров ответственности вуза на основе функционально-стоимостного анализа // Университетское управление: практика и анализ. – 2004. - №1(30). С.90-95 1 129 взаимодействия можно использовать разные методы и инструменты контроля качества, в зависимости от их специфики и потребностей, в т.ч. ФСА. Поскольку термин «функция» является составной частью термина «процесс», качество процесса можно трактовать как качество исполнения функций его составляющих. Степень удовлетворения потребности в услугах центра ответственности потребители оценивают по «выходу», а рассмотренный метод оценки качества исполнения функций как раз и оценивает выходные характеристики функций. Для повышения результативности метода важное значение имеет объективная оценка затрат на реализацию функций центра ответственности при соответствующем качестве их исполнения. Определение затрат на реализацию функций центров ответственности базируется на четырех принципах1: 1) основная цель любых затрат – это выполнение центром ответственности определенных функций; 2) любые затраты сверх тех, которые обеспечивают выполнение центром ответственности своих функций, считаются ненужными; 3) затраты на функцию определяются путем прямого счета или сравнительного анализа; 4) под затратами на функцию понимаются минимальные затраты, при которых эта функция выполняется, т.е. функционально необходимые затраты. Главной целью ФСА центров ответственности и является определение функционально-необходимых затрат, обеспечивающих удовлетворяющий потребителей уровень качества оказываемых услуг. Таким образом, основная адаптационная стратегия вуза в области достижения максимального качества может быть использована длительное время только при условии качественного исполнения функций всех ЦО, мониторинг которого должен обеспечиваться системой менеджмента качества. Обобщая все выше изложенное, можно сказать, что организация учета по центрам ответственности является одним из наиболее перспективных методов учета доходов и расходов организации. Центры ответственности могут осуществлять планирование, накопление и учет данных о своих доходах и расходах, что создает прозрачность финансовой деятельности подразделений и фиксирует отклонения от запланированных показателей. Одним из методов, позволяющих принимать эффективные управленческие решения и влиять на затраты является функционально-стоимостной анализ. 4.3. Принятие управленческих решений на основе управленческого учета Наумова Н.А. Управление качеством исполнения функций центров ответственности вуза на основе функционально-стоимостного анализа // Университетское управление: практика и анализ. – 2004. - №1(30). С.90-95. 1 130 Одной из важных задач управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений. В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия. Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию. На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия. На базе информации управленческого учета решаются1: 1) оперативные задачи: определение точки безубыточности; планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации; определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора; отказ или привлечение дополнительных заказов; принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы); 2) задачи перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение: о капиталовложениях; о реструктуризации бизнеса; о целесообразности освоения новых видов продукции. Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных средств), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капитальных вложений лишь в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке. Приемы и методы управленческого учета позволяют дать Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002. – 528с. 1 131 правильные рекомендации при решении подобного рода проблем. Так, с помощью дисконтирования в системе управленческого учета определяют наиболее выгодные пути осуществления капитальных вложений. В классификации затрат для управленческих решений ключевое место занимает признак существенности информации, согласно которому затраты делятся на релевантные и нерелевантные. При принятии управленческих решений следует говорить и о релевантных доходах, релевантных показателях прибыли (убытка). Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. она содержит те данные, которые следует принимать в расчет при подготовке информации для менеджеров. Нерелевантная информация включает несущественные, избыточные данные о затратах и доходах. Они могут привести к двум последствиям1: 1) принятию ошибочного решения вследствие того, что искажается информационная картина, описывающая проблемную ситуацию, по которой следует принять решение; 2) снижению оперативности и повышению трудоемкости процесса принятия решения, т.е. искажения информации не происходит, однако менеджер получает излишние данные, которые затрудняют обдумывание ситуации и увеличивают время на ее решение. Принятие решения будем рассматривать как основную форму управленческой деятельности. В вузе, как сложной системе, руководитель постоянно принимает какиелибо решения, касающиеся либо отношений между сотрудниками, либо управления собственно образовательным процессом и его элементами. Управленческое решение предшествует управленческому воздействию, которое, в свою очередь, должно иметь конкретный результат. Результат должен соответствовать цели воздействия, поэтому принятие решения - это сложный процесс. Он предполагает выбор направления действия из нескольких альтернатив на основе сбора и анализа информации о возникшей проблеме. В практике реального управления опытный руководитель, как правило, отрабатывает все классические действия, предшествующие решению и следующие за ним, автоматически (см. рис. 3.1. Процесс принятия и выполнения управленческого решения (п.3.1.)). Каждое управленческое решение в своем роде уникально. Несмотря на это можно отметить ряд общих ограничений, допусков и требований к принятию любого решения. В качестве ограничений могут выступать2: наличие необходимых материальных ресурсов; наличие сотрудников определенной квалификации; нормативно-законодательная база; этические нормы; Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352с. Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. – 2003. - №4(27). С.6-15. 1 2 132 уровень полномочий и компетенции руководителя, принимающего решение; полнота и достоверность информации о решаемой проблеме. Как правило, в реальной ситуации в процессе управления вузом присутствует большая часть указанных ограничений. Поэтому любое решение принимается с определенным допуском, который оценивается экспертно членами ректората или специально созданной экспертной комиссией. В связи с этим к любому решению руководство должно предъявлять следующие основные требования1: поставленная цель должна быть реально достижимой; принимаемое решение должно обеспечить достижение поставленной цели с наименьшими затратами; принятие решения должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его реализации; управляющее воздействие должно быть своевременным; воздействие необходимо оказывать до тех пор, пока существуют объектные причины, породившие проблему и вызвавшие необходимость принятия решения. Практика, сложившаяся в некоторых вузах, показывает, что по содержанию на средний уровень управления делегировано право принимать организационные, технические, экономические, социальные, учебно-научные (для деканатов, кафедр и хозрасчетных подразделений) решения, связанные с реализацией функций конкретного центра ответственности (рисунок 21)2. Управленческие решения Содержание решений Наличие информации Мотивация Экономические Определенные Инициативные Технические Вероятностные По предписанию Социальные Период действия Степень новизны Организационные Рутинные Рисунок 21 – Долговременный Классификация управленческих решений для вуза Учебно-научные Оперативный Новаторские Содержательно принимаемые решения очень разнообразны: Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. – 2003. - №4(27). С.6-15. 2 Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. – 2003. - №4(27). С.6-15. 1 133 по периоду действия решения могут быть оперативными и перспективными; по степени новизны - рутинными и новаторскими; по мотивации - инициативными и по предписанию сверху; по наличию информации могут быть определенными и вероятностными. Следует отметить, что ректорат и Ученый совет вуза работают по тому же спектру принимаемых решений, но на общеуниверситетском уровне (первый уровень оргструктуры управления). Укажем конкретные функции и задачи, решение которых делегировано центрам ответственности1. Для факультетов это: Организация и управление образовательным процессом (учебные планы в рамках стандарта вуза, графики учебного процесса, правила приема, номенклатура специальностей, текущий контроль). Кадровое обеспечение основной деятельности. Организация НИР и НИРС. Развитие факультета в рамках стратегии развития вуза. Управление бюджетом. Уровень персональной оплаты труда сотрудников. Для хозрасчетных структурных подразделений: Развитие подразделения в рамках стратегии развития вуза. Организация и управление образовательным процессом. Кадровое обеспечение основной деятельности. Управление бюджетом. Уровень персональной оплаты труда сотрудников. Штатное расписание подразделения. Для административных структурных подразделений задачи сводятся к следующим: Управление бюджетом подразделения в части собственных доходов. Составление операционных бюджетов подразделения в рамках общего плана развития вуза. Подбор кадров. Уровень персональной оплаты труда сотрудников подразделения. Хозяйственным структурным подразделениям как центрам ответственности делегированы следующие функции и задачи: Управление бюджетом подразделения в части собственных доходов. Составление операционных бюджетов подразделения в рамках общего плана развития вуза. Подбор кадров. Уровень персональной оплаты труда сотрудников подразделения. Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. – 2003. - №4(27). С.6-15. 1 134 Важно отметить, что делегирование функций и задач, как и право принятия решения, будет декларативным, а значит практически нереализуемым, если центры ответственности и их руководители не будут располагать необходимыми ресурсами. В связи с этим административные и хозяйственные подразделения менее всего самостоятельны. Нормативными документами, действующими в вузе, обычно предоставлено право любому подразделению оказывать платные услуги по профилю его деятельности. Но по-настоящему востребованными являются только образовательные услуги. Поэтому большинство административных и хозяйственных подразделений не имеют или имеют ограниченный объем собственных средств. Объем выделяемых таким подразделениям централизованных бюджетных и внебюджетных средств пока не позволяет им самостоятельно реализовывать все функции центра ответственности. Вследствие этого административные и хозяйственные подразделения имеют гораздо меньше делегированных им функций, чем факультеты и хозяйственные структурные подразделения. В заключении можно сказать, что информация для управления должна содержать нужные, воспринимаемые и осознанные сведения, необходимые для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющие определить ряд альтернативных решений, из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти оптимальное управленческое решение. Также должна быть определена ответственность руководителей за результаты принимаемых решений и контроль управленческой и исполнительской дисциплины по всей оргструктуре вуза. Финансово-экономическая политика является неотъемлемой компонентой стратегии развития университета, предопределяемой во многом проводимыми в России преобразованиями в сфере образования и науки. Финансово-хозяйственная деятельность Таганрогского государственного радиотехнического университета осуществляется в соответствии с положениями и нормами гражданского, бюджетного, налогового и отраслевого законодательства, нормативными актами Министерства финансов и министерства образования Российской Федерации. Анализ деятельности вуза как полноправного субъекта рыночных отношений, вновь открывшихся перспектив и утраченных возможностей обосновывает необходимость создания структуры управления образовательной деятельностью. Успешное существование и развитие высших учебных заведений в условиях рыночной экономики предполагает соблюдение ряда социально-экономических условий, в частности создание гибкой, адаптивной и эффективной системы управления вузом. Для эффективного управления необходимо разработать систему внутренней оценки экономической деятельности в плане управления затратами, аналитической деятельности и прогнозирование дальнейшего развития университета, также необходима экономическая обоснованность принимаемых решений и умение контролировать их последствия. 135 2001 год для вуза характеризовался переводом внебюджетной деятельности вуза на казначейскую систему, масштабными изменениями в учете средств, полученных вузом от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. В настоящее время в планово-экономическом управлении вуза существует электронная версия по обработке полученных от подразделений на магнитных носителях данных, позволяющая в случае правильного заполнения указанных смет производить суммарный заключительный этап формирования показателей в разрезе видов (направлений) внебюджетной деятельности по вузу в целом. Данный комплекс мер, наряду с совершенствованием договорной работы в вузе, позволил перейти на казначейскую систему планирования доходов от предпринимательской деятельности в университете и его филиалах. В таблице (приложение 1) представлены сводные данные исполнения сметы доходов и расходов по бюджетным средствам за 2002-2004 годы1. Более наглядно данные таблицы можно представить на ниже приведенной диаграмме (рисунок 22). сумма, тыс.руб. 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2001 оплата труда стипендии кап.ремонт общежитий 2002 2003 2004 отчисления на соц.страх приобретение оборудования кап.ремонт учебно-лабораторных корпусов Рисунок 22 – Изменение основных показателей, профинансированных из бюджетных средств Важной задачей, разрешение которой предполагает наличие значительных денежных ресурсов, является низкая заработная плата сотрудников всех категорий. Хотя следует отметить, что в 2002 году, по сравнению с 2001 годом, финансирование из бюджета на оплату труда увеличилось на 17579,9 тыс. руб. или на 63%; в 2003 году по сравнению с 2002 1 Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2002-2004гг. 136 годом – на 3933,7 тыс. руб. или на 9%; в 2004 году по сравнению с 2003 годом – на 10325,8 тыс. руб. или на 21%. Стипендии студентам и аспирантам поступали и выплачивались регулярно, в полном объеме. В общей сложности общая сумма стипендий в 2002 году возросла всего на 458,1 тыс. руб. или на 4,3% (с 10646 тыс. руб. до 11104,1 тыс. руб.), в 2003 году – на 2984,5 тыс. руб. или на 27%; в 2004 году – на 8355,9 тыс. руб. или на 59,3%. Расходы на приобретение оборудования в 2001 году составили 2000 тыс. руб., а в 2002 году – 4264,4 тыс. руб., т.е. они возросли на 2264,4 тыс. руб. или на 113%; в 2003 году возросли на 3699,4 или на 86,8%; в 2004 году сократились на 160,3 тыс. руб. или на 4%. Это говорит о том, что университет следит за состоянием оборудования и по мере возможностей проводит его модернизацию и замену на новое оборудование. Затраты на капитальный ремонт общежитий и учебно-лабораторных корпусов составили, соответственно 1313,5 тыс. руб. и 3180,4 тыс. руб. в 2002 году, 2405,7 тыс. руб. и 5010,9 тыс. руб. в 2003 году, 1654,2 тыс. руб. и 4167,7 тыс. руб. в 2004 году. То есть затраты в 2003 году на капитальный ремонт общежитий, финансируемые из бюджетных средств, возросли на 1092,2 тыс. руб., а на капитальный ремонт учебно-лабораторных корпусов – на 1830,5 тыс. руб., или на 83% и 44%, соответственно; в 2004 году сократились на 751,5 тыс. руб. и на 843,2 тыс. руб. или на 31% и 17% соответственно. В заключении нужно отметить, что в 2004 году бюджетное финансирование университета значительно улучшилось (несмотря на снижение финансирования некоторых показателей), на 22,5%, по сравнению с 2003 годом. В следующей таблице (приложение 2) представлены сводные данные исполнения сметы доходов и расходов по внебюджетным средствам за 20022004 годы1. Более наглядно данные таблицы представлены на ниже приведенной диаграмме (рисунок 23). 1 Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2002-2004гг. 137 сумма, тыс.руб. 135000 130000 125000 120000 115000 110000 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2001 оплата труда стипендии кап.ремонт общежитий 2002 2003 2004 отчисления на соц.страх приобретение оборудования кап.ремонт учебно-лабораторных корпусов Рисунок 23 – Сравнение изменения основных показателей, профинансированных из внебюджетных средств Следует отметить, что в 2004 году, по сравнению с 2003 годом, финансирование из внебюджетных источников на оплату труда увеличилось на 25909,1 тыс. руб. или на 24,7%: в 2003 году финансирование составило 104830,3 тыс. руб., а в 2004 году – 130739,4тыс. руб. Стипендии студентам и аспирантам, выплачиваемые из внебюджетных средств в 2003 году составили 589,5 тыс. руб., а в 2004 году – 631,5 тыс. руб., т.е. они увеличились на 42 тыс. руб. или на 7,2%. Расходы на приобретение оборудования в 2003 году составили 20291,1 тыс. руб., а в 2004 году – 20504,8 тыс. руб. Затраты на капитальный ремонт общежитий и учебно-лабораторных корпусов составили, соответственно 1148,8 тыс. руб. и 6127,6 тыс. руб. в 2003 году, и 3005,2 тыс. руб. и 4617,1 тыс. руб. – в 2004 году. То есть затраты на капитальный ремонт общежитий, финансируемые из внебюджетных средств, увеличились на 1856,4 тыс. руб., а на капитальный ремонт учебнолабораторных корпусов снизились на 1510,5 тыс. руб., или увеличились на 161,5% и снизились на 24,7%, соответственно. В 2004 году внебюджетное финансирование университета возросло на 13,5% по сравнению с 2003 годом или на 36744,9 тыс. руб. В 2003 году 273055,3 тыс. руб., а в 2004 году – 309800,2 тыс. руб. Основные источники доходов внебюджетных средств: доходы от платной образовательной деятельности – около 46% от общего объема поступлений; доходы от выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ – более 50%. 138 На основе двух вышеприведенных таблиц можно сравнить уровень финансирования затрат университета из бюджетных и внебюджетных средств (рисунок 24). тыс.руб. 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 2001 бюджетные средства 2002 2003 2004 внебюджетные средства Рисунок 24 – Сравнение уровня финансирования из бюджетных и внебюджетных средств за 2001-2004 годы (тыс. руб.) Средства, выделенные из бюджета на финансирование деятельности вуза в 2001 году составили 76611 тыс. руб., а внебюджетные средства в том же году составили 90019,2 тыс. руб., т.е. на 13408,2 тыс. руб. или на 17,5% больше средств было затрачено из внебюджетных источников. В 2002 году наблюдалась та же ситуация: средства из бюджета составили 103628,6 тыс. руб., а из внебюджетных источников – 248655,5 тыс. руб., т.е. на 145026,9 тыс. руб. или на 140% больше. В 2003 году средства из бюджета составили 123591 тыс. руб., а из внебюджетных источников – 273055,3 тыс. руб., т.е. на 121% больше. В 2004 году средства из бюджета составили 151268,4 тыс. руб., а из внебюджетных источников – 309800,2 тыс. руб., т.е. на 105% больше. Хотя финансирование из бюджетных средств возросло с 2001 по 2004 год на 97,5 %, финансирование из внебюджетных источников возросло на 244%, что и обусловило такую большую разницу между бюджетными и внебюджетными средствами. Вывод заключается в том, что внебюджетные поступления (покрытие за счет них большей части расходов) являются источником динамичного развития университета и роста доходов сотрудников и студентов. Показатели бюджетных ассигнований за 1997-2004 годы достаточно наглядно представлены на диаграмме (рисунок 25). 139 млн.руб. 70 60 50 40 30 20 10 0 зар. плата стипендии и трансферты прочие расходы показатели 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Рисунок 25 – Анализ показателей бюджетных ассигнований за 1997-2004 гг.1. Бюджетные ассигнования на заработную плату неуклонно росли из года в год, так в 1997 году они составляли 10,3 млн. руб., а в 2004 году – 64,7 млн. руб., т.е. они возросли за истекшие 7 лет в 6,3 раза. Стипендии и трансферты, финансируемые из бюджетных средств в течении этих 7 лет имели тенденцию как роста, так и спада. Например, с 1997 по 1999 год они возрастали (до 10,6 млн. руб.), в 2000 году снизились до 10,1 млн. руб., в 2001 – возросли до 13,4 млн. руб., в 2002 году снова сократились (до 13,1 млн. руб.), а с 2003 по 2004 год росли (до 24,3 млн. руб.). С бюджетными ассигнованиями на прочие расходы по закупке товаров и оплате услуг наблюдалась несколько иная ситуация. С 1997 по 1990 год они снижались (с 7,8 млн. руб. до 1,1 млн. руб.), затем с 2000 по 2003 год возрастали (с 7,6 млн. руб. до 32,8 млн. руб.), а в 2004 году немного снизились (до 32,4 млн. руб.). В общей сложности бюджетные ассигнования выросли с 23,6 млн. руб. в 1997 году до 121,4 млн. руб. в 2004 году, что наглядно представлено на рисунке 26. 1 Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 1997-2004гг. 140 140 м лн.руб. 120 121,4 105,2 100 84 80 60 51,2 34,9 40 23,6 20 24,9 19,9 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 годы Рисунок 26 – Изменение бюджетных ассигнований с 1997 по 2004 годы Хотя бюджетные ассигнования неуклонно росли из года в год (за исключением 1998 года, когда они сократились на 3,7 млн.руб. или на 15%), но как было показано выше внебюджетные поступления средств на нужды вуза росли более высокими темпами, и они остаются одним из главных источников средств, за счет которых осуществляется деятельность вуза и происходит его развитие. Немаловажной составляющей деятельности вуза является выделение средств на социальное страхование, которое включает в себя пособие по временной нетрудоспособности, пособие по уходу за детьми до 1,5 лет, санаторно-курортное лечение и некоторые другие направления социального страхования, которые представлены в таблице 101, а более наглядное их сравнение по годам приведено на диаграмме (рисунок 27). Таблица 10 – Расходы средств социального страхования ТРТУ за 1997-2004 годы (т. руб.) Назначение Пособие по временной нетрудоспособности Пособие по беременности и родам Единовременное пособие по рождению Пособие по уходу за детьми до 1,5 лет Санаторно-курортное лечение Санаторийпрофилакторий Новогодние мероприятия 1 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 137,3 80,5 107,7 125,4 226,2 388,8 535,2 592,1 16,8 17,7 33,2 36,4 91,2 99,4 283,1 202,5 60,9 65,1 68,9 65,2 94,9 247,5 247,5 202,5 77,2 112,6 120,1 122,8 95,8 356,2 325,6 399,9 40,1 60,5 82,9 226,7 202,5 382,8 438,3 419,9 - 237,4 163,7 125,5 150,3 2194,7 177,6 115,4 15,1 26,9 37,2 48,2 74,9 71,5 82,9 97,0 Отчет ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 1997-2001г.г.,2002г. 141 Удешевление путевок в «Витязь», «Радугу», «Таймази» 24,2 63,8 57,6 120,8 142,2 154,7 153,2 69,4 ВСЕГО израсходовано 371,6 664,5 671,3 871 1078 3895,6 2243,4 2098,7 Средства, выделенные на социальное страхование и обеспечение неуклонно росли с 1997 по 2004 год. Так в 1997 году они составили 371,6 тыс. руб., в 1998 – 664,5 тыс. руб., а уже в 2002 году это была сумма в 3895,6 тыс. руб., т.е. за шесть лет эти средства возросли в 10,5 раз, но к 2004 году они сократились до 2098,7 тыс. руб., данное сокращение произошло за счет снижения расходов на санаторий-профилакторий на 2078,6 тыс. руб. и на удешевление путевок на 85,3 тыс. руб. тыс.руб. 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 показатели пособие по временной нетрудостпособности единовременное пособие по рождению санаторно-курортное лечение новогодние мероприятия пособие по беременности и родам пособие по уходу за детьми до 1,5 лет санаторий-профилакторий удешевление путевок в "Витязь", "Радугу", "Т аймази" Рисунок 27 – Расходы средств социального страхования ТРТУ за 1997-2004 гг. Выплаты по временной нетрудоспособности составили в 1997 году 137,3 тыс. руб., в 1998 году – всего 80,5 тыс. руб., в течение следующих четырех лет они только увеличивались (со 107,7 тыс. руб. в 1999 году до 592,1 тыс. руб. в 2004 году). Пособие по беременности имело тенденцию к увеличению: в 1997 году оно составило 16,8 тыс. руб., в 2003 году – 283,1 тыс. руб., а в 2004 году сократилось до 202,5 тыс. руб. Единовременное пособие по рождению имело ту же тенденцию, особенно резкий рост наблюдался в 2002 году по сравнению с 2001 годом – с 94,9 тыс. руб. до 247,5 тыс. руб., а к 2004 году также снизилось до 202,5 тыс. руб. Пособие по уходу за детьми до 1,5 лет также имело значительный рост в 2002 году (с 95,8 тыс. руб. в 2001 году до 356,2 тыс. руб. в 2002 году), к 2004 году оно увеличилось до 399,9 тыс. руб. 142 Проанализировав данные представленные в таблице и отраженные на диаграмме, можно сделать вывод (о чем уже говорилось выше), что расходы на социальное страхование и обеспечение в течение шести лет (с 1997 по 2002 год) неуклонно возрастали, что является положительной тенденцией деятельности вуза. В следующей таблице (приложение 3) представлены данные о численности сотрудников и фонде оплаты труда университета за 2001-2004 годы1. Также приведена среднемесячная заработная плата по каждой из категорий сотрудников с выделением ее составляющих: финансирование из госбюджета, из внебюджетных средств, средства на НИЧ и книги. Ниже приведены диаграммы, отражающие изменение этих показателей по годам (рисунки 28 и 29). Сравнивая численность сотрудников по категориям, можно сказать, что их численность колебалась незначительно. Так численность профессорскопреподавательского состава в 2001 году составляла 872 чел., в 2003 году произошло резкое снижение численности с 840 чел. в 2002 году до 622 чел., а в 2004 году она увеличилась до 633 чел. ( в общей сложности снизилась на 239 чел.), численность учебно-вспомогательного персонала составила, соответственно, 630, 521, 411 и 406 чел. (в общей сложности снизилась на 224 чел.), численность же обслуживающего персонала только росла – с 455 чел. в 2001 году до 496 чел. в 2004 году, численность административноуправленческого персонала снижалась с 257 чел. в 2001 году до 180 чел. в 2004 году. 1 Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2001-2004гг. 143 74000 72000 70000 68000 66000 64000 62000 60000 58000 56000 54000 52000 50000 48000 46000 44000 42000 40000 38000 36000 34000 32000 30000 28000 26000 24000 22000 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2001 2002 численность профессорско-преподавательского состава, чел. численность обслуживающегося персонала, чел. фонд оплаты за год профессорско-преподавательского состава,тыс.руб. фонд оплаты за год обслуживающего персонала, тыс. руб. 2003 2004 численность учебно-вспомогательного персонала, чел. численность административно-управленческого персонала, чел. фонд оплаты за год учебно-вспомогательного персонала,тыс.руб. фонд оплаты за год административно-управленческого персонала, тыс. руб. Рисунок 28 – Сравнение численности персонала и фонда оплаты труда за год за 2001 – 2004 годы 144 руб/чел 3750 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 1000 750 500 250 0 профессорскопреподавательский состав среднемесячная зарплата, руб. (госбюджет, 2001) среднемесячная зарплата, руб. (госбюджет, 2004) среднемесячная зарплата, руб. (внебюджет, 2003) среднемесячная зарплата, руб. (НИЧ, 2002) учебно-вспомогательный персонал обслуживающий персонал среднемесячная зарплата, руб. (госбюджет, 2002) среднемесячная зарплата, руб. (внебюджет, 2001) среднемесячная зарплата, руб. (внебюджет, 2004) среднемесячная зарплата, руб. (НИЧ, 2003) административнокатегории управленческий персонал сотрудников среднемесячная зарплата, руб. (госбюджет, 2003) среднемесячная зарплата, руб. (внебюджет, 2002) среднемесячная зарплата, руб. (НИЧ, 2001) среднемесячная зарплата, руб. (НИЧ, 2004) Рисунок 29 – Изменение среднемесячной зарплаты, выплачиваемой из госбюджета, внебюджетных фондов и выплат на НИЧ 145 Если говорить о фонде оплаты труда, то для профессорскопреподавательского состава он увеличился на 43433,5 тыс. руб. или в 2,5 раза (с 29655,4 тыс. руб. в 2001 году до 73088,9 тыс. руб. в 2004 году). Фонд оплаты учебно-вспомогательного персонала составил в 2001 году 6524,4 тыс. руб., а в 2004 году – 18259,6 тыс. руб., т.е. увеличился на 11735,2 тыс. руб. или в 2,8 раза. Для обслуживающего персонала фонд оплаты увеличился на 6203,2 тыс. руб. или в 2 раза, а для административно-управленческого персонала вырос на 9400,4 тыс. руб. или в 2,7 раза. Теперь проанализируем изменение среднемесячной заработной платы сотрудников. Среднемесячная зарплата профессорско-преподавательского состава состоит из четырех составляющих: госбюджетной, внебюджетной, НИЧ и компенсаций за литературу. В целом среднемесячная заработная плата профессорско-преподавательского состава возросла на 4482 руб. или в 1,9 раза (с 5139 руб. в 2001 году до 9621 руб. в 2004 году). Среднемесячная заработная плата учебно-вспомогательного персонала в целом возросла на 2018 руб. (с 1730 руб. в 2001 году до 3748 руб. в 2004 году), обслуживающего персонала на 946 руб. (с 1170 руб. в 2001 году до 2116 руб. в 2004 году), административно-управленческого персонала возросла на 3431 руб. (с 3432 руб. в 2001 году до 6863 руб. в 2004 году). На основе выше приведенных данных можно сделать вывод, что хотя численность сотрудников и уменьшилась (в 2001 году она составила 2214 чел., а в 2004 – 1715 чел., т.е. сократилась на 499 чел.), фонд оплаты труда вырос на 70772,3 тыс. руб. (с 47990,3 тыс. руб. в 2001 году до 118762,6 тыс. руб. в 2004). Выше приведенные показатели развития университета свидетельствуют о росте внебюджетных поступлений и покрытии за счет них большей части расходов. Для того, чтобы обеспечить развитие материально-технической базы и увеличение фонда оплаты труда, необходимо продолжать наращивать объем внебюджетной деятельности вуза с помощью расширения видов и форм платных образовательных услуг, в том числе более широкое использование дистанционного и открытого образования всех уровней; международной образовательной и научной деятельности; эффективной деятельности по реализации интеллектуальной собственности вуза. Большое значение следует придавать анализу расходов и готовить оптимальные проекты смет расходов. Так как основной составляющей финансовых ресурсов являются внебюджетные средства, необходимо на основе предложений факультетов, кафедр, других подразделений осуществлять совместные проекты со сторонними организациями. Коммерциализировать свободные финансовые ресурсы путем размещения в банках и проведения коммерческих операций с надежными фирмами. Привлечение благотворительных (спонсорских) средств должно осуществляться преимущественно путем создания различных фондов (к знаменательным датам, корпоративных и именных стипендий, социальной поддержки и др.). Организация привлечения внебюджетных средств должна включать систему их планирования и стимулирования. Распределение средств на общеуниверситетские расходы и расходы факультетов, направление привлеченных средств сверх установленных 146 заданий только на нужды кафедр и факультетов позволит вызвать большую заинтересованность в пополнении внебюджетных финансовых ресурсов. Личная материальная заинтересованность руководителей структурных подразделений и сотрудников университета должна отражаться в контрактной и премиальной системах оплаты труда. Необходимы разработка и утверждение годовых бюджетов с отражением консолидированных доходов и адресной программы расходов. Обеспечение «прозрачности» финансово-экономической деятельности. Совершенствование финансовой деятельности вуза, прежде всего, должно затрагивать все аспекты данного вида деятельности во всех подразделениях университета и быть направлено на комплекс мероприятий: – разработку новых принципов формирования и распределения денежных ресурсов; – достижение оптимального соотношения между расходными статьями; – прозрачность бюджетов всех уровней; – реформирование системы оплаты труда, введение материальной и моральной заинтересованности каждого сотрудника в результатах своего труда и работы в вузе. Дальнейшее совершенствование финансово-экономической деятельности базируется на достигнутых результатах и перспективах развития университета. Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием, и на этой основе увеличения доходов и повышение финансовой стабильности организации. К частным задачам бюджетирования можно отнести недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности, сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивации персонала, контроля и координации работ по выполнению планов и др. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности вуза: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности, налоговые платежи, инвестиции и т.д. Система бюджетирования также дает возможность вузам управлять именно в рамках учебного, а не календарного года, что очень важно для деятельности вуза, так как планирование деятельности происходит как раз таки каждый новый учебный год. То есть, можно сказать, что управленческий учет является эффективным методом управления вузом. Разработка системы бюджетов, то есть системы сбора и обработки информации о доходах и расходах по центрам ответственности, является наиболее эффективным экономическим методом в создании управленческого учета в вузе. Применение этой системы дает возможность планирования и комплексного управления финансовыми, материальными потоками, затратами в различных подразделениях вуза, выявления неиспользованных резервов и определения степени ответственности разных подразделений за результаты деятельности. В рамках управленческого учета необходимо создание отдельных центров ответственности, контролируемых ректором в отношении доходов и расходов, в 147 каждом из которых существует собственный бюджет. Это позволит центрам ответственности осуществлять планирование, накопление и учет данных о своих расходах и доходах, что создаст прозрачность финансовой деятельности подразделений и легкость в определении отклонений от запланированных показателей. Подобная система бюджетирования позволит ректору вуза контролировать затраты и доходы подразделений и фиксировать результаты их работы с целью эффективного экономического управления. Система бюджетирования и управленческого учета представляет собой основной, системообразующий элемент управления организацией (будь то коммерческое предприятие или вуз), технологию планирования, координации и контроля всех сторон хозяйственно-финансовой деятельности организации и ее структурных подразделений. Введение подобной системы управленческого учета в вузах позволит решать проблемы повышения эффективности финансовоэкономической деятельности, и таким образом, большинство вузов сможет приблизиться к достижению основной цели их деятельности: создание новых специальностей в направлениях развития науки, техники и культуры и их учебнометодического обеспечения; постоянное повышение степени удовлетворения потребности в образовательных услугах; проведение фундаментальных и прикладных научных исследований в области техники, экономики, финансов, менеджмента и др. 148 ЗАКЛЮЧЕНИЕ На рубеже XX и XXI столетий университеты столкнулись с новыми глобальными проблемами, вызванными радикальными изменениями в мировой политической и экономической системах. На первое место среди многоплановых проблем отношений университета и общества выдвинулась проблема отношения университета с глобальным рынком. Новая социально-экономическая внешняя среда вынуждает университеты трансформироваться в сторону организационной модели, дающей университетским преподавателям дополнительные свободы. Это, прежде всего свобода активной деятельности, направленной на удовлетворение современных запросов рынка образования и науки, целью которой является экономическое развитие университета. Задача высшей школы на современном этапе заключается в поиске такой новой формы существования, которая, сохраняя основные функции и главные традиции университетов, позволяет интегрировать в себя новое рыночное измерение свободы университетской деятельности. Наиболее активные университеты уже приняли стандарты новой социальноэкономической системы и нашли инновационные подходы к организации научной и образовательной деятельности. Накопленный в мировой и российской практике разносторонний опыт нового университетского управления уже позволяет перейти к его систематизации и анализу. Практики и теоретики менеджмента пытаются сформулировать некоторые общие подходы к трансформации университета в университет инновационного типа, адекватный новым внешним условиям. Другими словами, в настоящее время активно разрабатываются методы стратегического управления вузами и целевые организационные модели. Современный подход к реформированию системы высшего образования заключается в необходимости адекватного настоящим условиям управления высшими учебными заведениями, поскольку богатство современных государств определяется не природными и технологическими параметрами, а в первую очередь, человеческим капиталом и образование, особенно высшее, становится важнейшей компонентой экономического развития. Организационные особенности и сущность технических университетов заключается в том, что они должны служить удовлетворению потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии, а также удовлетворению социальноэкономических потребностей общества, научно-технический и социальный прогресс которого немыслим без всесторонне образованных и профессионально подготовленных специалистов всех уровней, поэтому технические университеты должны выступить связующим звеном, обеспечивающим взаимодействие образования и науки. Хочется еще раз подчеркнуть, что совершенствование инновационной деятельности в техническом университете должно начинаться в научном секторе вуза и базироваться на поиске и освоении нововведений-продуктов, нововведений-технологий, модернизации продуктов в соответствующих профилю подготовки отраслях промышленности. Широкое внедрение новых экономических структур – инновационных центров, научных и технологических парков, инвестиционных фондов и т.д. – способствует развитию рыночных 149 механизмов в высшей школе, созданию новых рабочих мест в сфере науки, научно-технического предпринимательства и научного обслуживания, расширению международных связей с аналогичными структурами зарубежных вузов. Целесообразен симбиоз передового отечественного и зарубежного опыта в трансформации ведущих технических вузов страны в инновационные университеты предпринимательского типа. В ближайшей перспективе возможно поэтапное преобразование ряда ведущих технических вузов страны в инновационные университеты, где этот доминирующий вид деятельности все в большей степени будет осуществляться на платной основе, адекватной формирующемуся инновационному рынку. Объективная возможность и необходимость такого рода трансформаций обусловлены наличием той самой ниши, которую отраслевая наука вынужденно освободила для вузов, в особенности технических университетов, обладающих научно-инновационным потенциалом, который обеспечивает им наиболее полное и эффективное внедрение инновационно ориентированного управления их деятельностью. Проанализировав методы и подходы к управлению техническим университетом в условиях рыночных отношений, можно сказать, что новые условия, в которых работают сегодня университеты, требуют новых подходов к организации их деятельности, требуют более эффективного и гибкого управления. Функциональные особенности и содержательная сущность управления вузами в системе рыночных отношений характеризуется необходимостью создания адекватной организационной структуры, мониторинга внешней и внутренней сред университета, развития вуза на основе принципов обучающейся организации. В этих условиях качественно меняется характер, содержание и технология образовательной, научно-исследовательской, финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности вуза, что естественно требует соответствующих изменений в системе управления деятельностью вуза: децентрализации и демократизации управления; расширения автономии высших учебных заведений с одновременным усилением их подотчетности и ответственности перед обществом; движения в сторону рыночных моделей организации, управления и финансирования высшего образования. Думается, что адекватным ответом на эти проблемы будет являться становление и развитие технических университетов в качестве важнейшей составляющей развития учебно-научно-инновационной деятельности в формирующуюся инновационную экономику России. Одним из решающих факторов, определяющим инновационную составляющую в развитии технического университета, является стратегия развития высшего учебного заведения и составление на основе ее инновационной миссии университета, отражающей основные направления развития, задачи в области образовательной, научной, инновационной деятельностях. Инновационная деятельность должна пронизывать все уровни управления университетом, вовлекая в образовательную, научную, инновационную деятельность работников университета, студентов, аспирантов, докторантов, такой подход позволит развивать инновационную инфраструктуру, тиражировать 150 наукоемкие технологии на рынок, обучать студентов на основе их вовлечения в конкретную научно-инновационную деятельность. Выявленные функциональные особенности и содержательная сущность управления вузами в системе рыночных отношений, определили приоритетность инновационной составляющей как ведущего фактора в управлении техническим университетом, с учетом которой проводился выбор и обоснование стратегии его развития на основе инновационно ориентированного управления. Суммируя сказанное выше, можно с высокой долей уверенности предположить, что система технических университетов наиболее восприимчива к инновационно ориентированному развитию и, следовательно, этот фактор должен быть ведущим в их структуре, поэтому необходимо поэтапное преобразование технических университетов в инновационно ориентированные университеты, учитывающих современные требования рынка. Организационная структура университета, осваивающего новые сферы и направления деятельности, погружающегося в новые внешние условия и вынужденного адаптироваться к ним, несомненно должна меняться и сама. Поэтому, анализируя общую структуру организации, меняя и совершенствуя ее, мы по сути дела занимаемся своеобразным перманентным проектированием этой структуры. Система технических университетов наиболее восприимчива к инновационно ориентированному развитию и, следовательно, этот фактор должен быть ведущим в их структуре. Необходимо поэтапное преобразование технических университетов в университеты инновационного типа, ориентированных на учет современных требований рынка. Формирование структуры управления университетом должно базироваться на научно-инновационном потенциале, составляющем основу формирования стратегии развития технических университетов. Инновационно ориентированная составляющая в данном случае является одним из факторов, обеспечивающим процесс управления и стратегическое развитие технических университетов, а также совершенствование системы управления техническим университетом в рамках реализации инновационно ориентированной стратегии развития. При этом в разработку комплекса мероприятий по реализации стратегии развития технического универсистета встраивается система инновационно ориентированного управления, основанная на согласовании интересов образовательной и научной деятельности. Создание учебно-научно-инновационных комплексов на базе технических университетов позволит позиционировать их как базовообразующие элементы научно-инновационного развития национальной экономики, поскольку деятельность УНИК будет способствовать ускорению процессов инновационной модернизации высокотехнологичных разработок во всех отраслях промышленности национальной экономики, повышению устойчивости и обеспечению конкурентных преимуществ ее развития на долгосрочную перспективу за счет активного вовлечения в практику и продвижения на рынок перспективных результатов научно-технической и инновационной деятельности. Процесс интеграции научно-образовательного пространства способен обеспечить инновационное развитие страны в части подготовки специалистов и 151 вовлечения в хозяйственный оборот результатов научно-инновационной деятельности, что окажет соответствующие позитивные изменения в экономике России. В рамках проблемы экономического управления вузом в работе особое место занимал вопрос введения управленческого учета как метода совершенствования экономического управления вузом. В связи с этим были подробно охарактеризованы сами проблемы, с которыми сталкиваются высшие учебные заведения в настоящее время в управлении их деятельностью, понятие управленческого учета и классификация затрат для его целей. Была представлена общая характеристика и адаптация функционально-стоимостного анализа к условиям современных вузов, как одного из методов, позволяющих руководителю влиять на затраты (доходы) центров ответственности в необходимом для целей управленческого учета направлении и принимать обоснованные управленческие решения. Особое место также отводилось рассмотрению вопросов бюджетирования вуза как о необходимом условие его экономической устойчивости; организации учета по центрам ответственности как основы принятия управленческих решений на основе их деятельности; анализу результатов финансово-хозяйственной деятельности вуза. Противоречивость и нечеткость нормативных и законодательных актов в области высшего и послевузовского образования мешают осуществлению эффективной финансовой деятельности учреждения, снижают оперативность исполнения принятых управленческих решений. Используя опыт предыдущих лет, необходимо на всех уровнях власти, предварительно консультируясь со специалистами вузов, создавая рабочие группы, решать сложившиеся проблемы путем внесения дополнений в федеральные законы, иные нормативно-правовые документы, которые не в полной мере или противоречиво отражают существующую действительность. Эффективное управление учебным заведением предполагает разработку структуры управления, адекватной структуре видов деятельности по количеству управленческого персонала, затрачиваемым материальным ресурсам и, в конечном итоге, по объему финансирования каждого вида деятельности. Это вызывает необходимость при расчете смет расходов на содержание вуза определять величину расходов по каждому виду деятельности. Актуальность этой проблемы повышается в современных условиях, когда учебные заведения активно включаются в систему рыночных отношений и имеются определенные трудности в формировании доходной части бюджета, как источника финансирования непроизводственной сферы. Таким образом, в сегодняшних условиях становится необходимой разработка теоретических и практических основ управления высшими учебными заведениями, которые бы стали частью экономической науки, а именно, экономики образования в условиях рыночных отношений. 152 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. 2. Арженовский С.В. Управление университетскими комплексами: математические модели и методы. – Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002. 3. Атоян В.Р., Коваль А.А., Тюрина В.Ю., Чеботаревский Ю.В. Вузовский технопарк как базовая структура инновационной деятельности региона / Под общ. ред. В. Р. Атояна. – Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2001. 4. Багаутдинова Н.Г. Высшая школа сегодня и завтра: пути преодоления кризиса/Н.Г. Багаутдинова. – М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2003. 5. Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское управление: практика и анализ, 2002. – № 2(21). – С. 19-27. 6. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. 7. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П. Экономика и организация управления вузом / Под ред. докт. эконом. наук В.В. Глухова. – СПб.: Издательство «Лань», 2001. 8. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002. 9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. 10.Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. – 2003. - №4(27). С.6-15. 11.Галаган А.И. Сравнительная характеристика систем управления высшим образованием в России и некоторых зарубежных странах// Социальногуманитарные знания, №6, 1999 – С.203-225. 12.Гринь А.М. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости// Университетское управление: практика и анализ. – 2002.- №4(23). С.23-32. 13.Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление: практика и анализ, 2004. – № 1(30). – С. 9-20. 14.Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. 15.Еккель П., Хилл Б., Грин М. На пути к трансформации // Университетское управление: практика и анализ, 1999. – №1. С. 30-37. 16.Иванюк И.А. Воспроизводство интеллектуального капитала в современных маркетинг-системах // http://publish.cis2000.ru/books. 17.Илышев А.М., Илышева Н.Н. Неиспользуемые возможности управления научно-инновационной деятельностью в техническом вузе// Проблемы современной экономики, 2003. – №2(6) // http://www.m-economy.ru/art.php3. 18.Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. 153 19.Клюев А.К. Новые модели управления вузом: шаг вперед или два назад? // Университетское управление: практика и анализ, 2004. – № 5-6(33). – С. 5361. 20.Клюев А.К. Стратегии вузовского развития (по материалам пилотного семинара проекта «Стратегическое планирование в российских университетах»)// Университетское управление: практика и анализ, 2003. – №3(26). – С. 43-50. 21.Комплексная программа развития ТРТУ на период до 2010 года // http://www.tsure.ru. 22.Концепция участия Российской Федерации в управлении имущественными комплексами государственных организаций, осуществляющих деятельность в сфере науки// Поиск, 2004. – №43(805). – С. 4-8. 23.Корецкий А.А. Отчет о научно-исследовательской работе «Создание УНИК ТРТУ как структуры, интегрирующей учебный, научный и инновационный потенциал вуза». – Таганрог, 2002. 24.Лукашенко М.А. Высшее учебное заведение на рынке образовательных услуг: актуальные проблемы управления. – М. :ООО «Маркет ДС корпорейшн», 2003. 25.Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. 26.Месяц Г.А., Похолков Ю.П., Чучалин А.И., Агранович Б.Л., Чудинов В.Н. Инновационный университет: интеграция академических ценностей и предпринимательской культуры //Международный симпозиум «Инновационный университет и инновационное образование: модели, опыт, перспективы» – М., 2003. – С. 5-6. 27.Модернизация российского образования: ресурсный потенциал и подготовка кадров/ Под ред. Т.Л. Клячко. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – (Серия: Библиотека развития образования). 28.Наумова Н.А. Управление качеством исполнения функций центров ответственности вуза на основе функционально-стоимостного анализа// Университетское управление: практика и анализ. 2004. №1(30).С.90-95. 29.Нидлз Б., Андерсон Х., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета: Пер.с англ./ Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1993. 30.Образование в зеркале рыночной экономике/ Отв. ред. А.М. Юрков. – Ростов н/Д: ООО «Терра», 2003. 31.Отчеты ректора ТРТУ В.Г. Захаревича конференции университета о проделанной работе за 2002-2004г.г. 32.Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А. Князева. – Казань: Унипресс, 2001. 33.Рейтинг технических и технологических вузов за 2003-05 года // http://www.eed.ru /ratings. 34.Российская наука: тенденции и перспективы /Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ, 2002. – № 21 (177). 35.Соколов Я.В. Управленческий учет: миф и реальность? // Бухгалтерский учет. – 2000. - №18. – С.50-52. 154 36.Стратегический менеджмент вуза / Под ред. А.Л. Гаврикова. – Великий Новгород: НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2003. 37.Титарева С.Л. Управление изменениями в вузе на основе реализации принципов обучающейся организации: Дис. к.э.н. – М., 2003. 38.Тюрина В.Ю. Планирование и управление научными исследованиями в вузе // Логистические системы: Межвуз. науч. сб. – Саратов: Сарат. гос. техн. унт, 1999. – С. 123-128. 39.Тюрина В.Ю. Университетские комплексы и интеллектуальная собственность. – Самара: Самар. гос. эконом. акад., 2004. – 40.Тюрина В.Ю. Управление научно-инновационной деятельностью университетского комплекса как основа воспроизводства интеллектуальной собственности // Финансы и кредит, 2005. – № 22 (190). – C. 81-86. 41.Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ФБКПресс, 2000. 42.Ушакова Н.В. Высшая школа современной России: тенденции и прогнозы // Социально-гуманитарные знания, №4, 2003 – с.166-179. 43.Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1995. 44.Чмель А. Англо-русский словарь бухгалтерских терминов / Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1998. 45.Шестаков А.Л., Ваулин С.Д., Фёдоров В.Б., Пантилеев А.С. Инновационная деятельность – важнейшее направление развития современного университета // Инженерное образование, 2004 – №2. – С. 134-139. 46.Шукшунов В.Е., Ленченко В.В., Третьяк А.Я., Ткачев А.Н., Нырков Е.А. Основы создания университетских комплексов / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2002. 47.Ямпольской В.З. Формирование инновационной среды технического университета // Инженерное образование, 2004. – №2. 48.Clark B.R. Creating entrepreneurial universities: organizational pathways of transformation. Issues in Higher Education. Paris: IAU Press; Pergamon; Elsevier Science, 1998. 49.Ghoshal S., Bartlett C.A. The Individualized Corpo-ration: A Fundamentally New approach to Management. Random House Business Book, 2000. 50.Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994. 155
