Tecon - shubenkova.com

Компания: компания, специализирующаяся на производстве контроллеров для
АСУТП, второе направление деятельности – системная интеграция.
Заказчик: исполняющий обязанности генерального директора, в последствии
генеральный директор данной компании.
Ситуация: Наш заказчик перешел в новую компанию в качестве исполняющего
обязанности генерального директора (дальше в тексте ИО ГД).
ИО ГД обратился за помощью к консультантам, чтобы сориентироваться в
ситуации, понять, что за компанию ему предстоит возглавить и как за короткое время
привести ее к победным свершениям.
Первый заказ был сделан в феврале 2002 года.
Запрос: перед консультантами была поставлена следующая задача:
Ответить на вопрос в чем причины сложившегося положения дел в компании,
каковы перспективы ее развития.
Дать рекомендации по изменению положения дел: «Как исправить сложившуюся
ситуацию, что сделать, чтобы компания могла выйти в «ноль» и получить шанс на
успешное продолжение деятельности?». (Задача на исправление)
Ход работы:
Первичная диагностика началась с проведения трех диагностических интервью с
ключевыми людьми компании заказчика, а именно:
с председателем совета директоров компании
с генеральным директором, который в тот момент еще занимал эту
должность, но хотел передать дела ИО ГД после окончания его испытательного
срока
с нашим непосредственным заказчиком ИО ГД
С каждым из них было проведено по два 2-3-х часовых интервью
Действующий ГД и председатель совета директоров являются главными
акционерами компании – на двоих более 70% акций компании.
Итоги первого этапа диагностики:
1.
Стало очевидно, что у каждого из опрошенных нами руководителей
имеется свое мнение по поводу положения дел в компании, разное видение,
отличное друг от друга.
2.
Есть существенные расхождения в мнениях о том, куда двигаться
компании
3.
Совершенно разные представления о том, как двигаться в выбранном
направлении
Второй этап диагностики включал в себя беседы с персоналом организации,
присутствие на совещаниях и летучках, а также изучение документации.
Основные выводы, которые были сделаны после второго этапа диагностики:
Для данной компании характерно:
отсутствие ориентации на клиента его интересы и потребности
проектирование и производство того, что было интересно самой
компании
наличие сверх ценных идей о возможном рыночном господстве без
достаточных на то оснований
полный хаос в управлении, выражавшийся в частности в постоянных
срывах сроков поставок и т.п.
- наличие хорошего потенциала в виде людей.
Причинами подобного положения дел в компании по нашему мнению явилось
то, что:
Компания, по сути, не являлась рыночной, она сохранилась как островок
социалистического НИИ и социалистического производства при том, что отдел
продаж был достаточно капиталистически ориентированным.
Результаты:
Нами были даны рекомендации, выполнение которых могло поправить положение
дел в компании без вмешательства извне, т.к. на тот момент мы, как внешние
консультанты, не видели возможности принести пользу руководству компании в решении
их бизнес - задач и задач управления.
Основные мероприятия, которые необходимо произвести:
- стать рыночно-ориентированной компанией
подчинить работу разработчиков и производства интересам клиента,
а не своим собственным
уволить людей, которые не готовы работать в компании рыночного
типа
пересмотреть принципы и подходы к управлению
освободить отдел продаж от необходимости контролировать процесс
производства и отгрузку товаров, т.к. это не входит в зону их профессиональной
компетентности и отвлекает от выполнения собственных задач
создать рыночную систему стимулирования персонала, в первую
очередь в отделе продаж
поменять ключевых людей топ – менеджмента на людей с рыночным
мышлением
В течение последующих шести месяцев в соответствии с нашими рекомендациями
руководством компании были проведены следующие мероприятия:
ротация кадров
почти полностью сменилась управленческая команда, в том числе
сменились: директор производства, финансовый директор, введена вакансия
директора по маркетингу и т.д.
из отдела исследований и разработок были уволены сотрудники,
являвшиеся кадровым балластом организации
в марте по нашему предложению с ИО ГД был проведен ассессмент
(8-ми часовое, индивидуальное диагностическое интервью). Результаты работы
были представлены в форме письменного отчета, который включал в себя
рекомендации по использованию сильных сторон личности и способностей
заказчика для увеличения индивидуальной продуктивности в рабочих и жизненных
ситуациях. Отчет также содержал информацию о внутренних препятствиях и
ограничениях, а также тех качествах, которые являются препятствием на пути
достижения личных целей клиента и целей компании, в которой он работает.
В марте по истечении испытательного срока ИО ГД был назначен
генеральным директором компании.
Отдел продаж был избавлен, от необходимости выполнять не
специфичные для себя функции, что позволило более качественно выполнять свои
основные обязанности и больше времени работать непосредственно с заказчиками.
Результатом проведения вышеперечисленных мероприятий стало то, что в период с
февраля по июнь 2002 г. был выполнен годовой объем продаж.
Компания не вышла в ноль, но серьезно сократились убытки (от –20млн. до –1млн.
руб.)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------2 – ой этап работы.
Ситуация №2: В июне 2002 г. со стороны ГД последовало повторное обращение к
нашей компании с предложением о сотрудничестве.
Председатель совета директоров компании заказчика решил, что «нечего просто
зарабатывать деньги», пора понимать какие стратегии надо использовать и какова миссия
компании.
Запрос №2: Перед нами, как консультантами была поставлена следующая задача:
Провести групповую работу по выработке миссии и стратегии достижения целей
компании. (Задача на усовершенствование)
Ход работы:
Новый этап работы также начался с диагностики.
Были проведены встречи с ключевыми сотрудниками, в том числе с генеральным
директором и заместителем финансового директора.
Результаты:
Первый этап диагностики позволил нам сделать следующий вывод:
Работа с миссией и стратегией компании необходима, но не в данный момент т.к. в
компании отсутствует совместно выработанная, озвученная и всеми принятая цель
компании
После получения информации о результатах диагностики и наших выводах о том,
что заказ не актуален для компании, ГД принял решение провести собственную
диагностику с ключевыми людьми по данному вопросу.
Его исследование подтвердило наши выводы.
________________________________________________________________________
3-ий этап работы
Ситуация №3:сентябрь 2002 г.
Два главных акционера договорились между собой о том, какие финансовые
показатели эффективности деятельности компании они хотят видеть к концу 2005 г. Эта
сумма предполагала увеличение объема продаж в восемь раз.
Запрос №3: перед консультантами была поставлена новая задача:
Сделать так, чтобы эта цель была принята всеми сотрудниками компании, и они
активно включились в работу по ее достижению. (Задача на создание нового)
Однако у основных акционеров все еще оставалась потребность в прописывании
миссии и стратегии компании. ГД решил провести с ними специальную трех дневную
работу под эту задачу, т.к. уже знал, что для других сотрудников эта тема не является
актуальной.
Результатом этой работы стало: написании миссии, видения и принципов
компании. Однако, главным результатом этой работы стало следующее:
два главных соучредителя стали лучше понимать друг друга
директору.
сильно возросло доверие с их стороны по отношению к генеральному
Ход работы: была проведена очередная диагностика положения дел в компании в
свете постановки перед нами новой задачи – проведение групповой работы с ключевыми
сотрудниками компании для начала реализации новых целей (увеличение объемов продаж
в восемь раз к концу 2005 г).
Нами были проведены дополнительные встречи с руководителями компании для
выяснения их ожиданий от этой групповой работы.
В качестве ожиданий было высказано следующее:
принятие сотрудниками целей компании
создание команды, которая сможет достичь этой цели, преодолев все
трудности
укрепление доверия между акционерами и сотрудниками компании
отдельное пожелание ГД заключалось в создании у персонала
мотивации к обучению и развитию
В качестве подготовительного мероприятия было проведено собрание для
ключевых сотрудников, на котором была впервые озвучена новая цель компании, а также
на этом собрании состоялось наше знакомство с персоналом в качестве консультантов,
которые будут проводить предварительную диагностику и групповую работу в компании.
Мы участвовали в подготовке и проведении данного совещания.
В течение следующей недели нами были проведены диагностические интервью с
двадцатью ключевыми сотрудниками компании.
Результаты работы:
Результаты диагностики показали:
100% скептическое, пессимистическое и негативное отношение
сотрудников к цели, большинство высказывалось о ней, как о фантастической, не
реальной, не обдуманной и оторванной от реальности
о документе, созданном главными соучредителями под руководством
и при участии генерального директора отзывались как о сыром, не реальном, не
законченном и не продуманным до конца
сотрудники, в общем, очень позитивно, уважительно и
доброжелательно настроены по отношению друг к другу, болеют за судьбу
компании, но много негативных отзывов о действиях руководителей
Эти данные были представлены генеральному директору, после чего по нашей
просьбе была проведена коррекция цели проведения групповой работы. А именно, было
получено разрешение руководителей, изменить цель на «утроение объема продаж к концу
2003 года», вместо «увеличение в восемь раз объема продаж к концу 2005 г».
Таким образом, цель стала более реальной и выполнимой для сотрудников
компании.
После проведения этой большой подготовительной работы нами была разработана
программа групповой работы с учетом всех особенностей компании заказчика, взглядов
первых лиц, целей соучредителей, настроений в компании и всех результатов
диагностики, которая и была успешно реализована в 4-х дневной групповой работе.
Результатом проведения этой 4-х дневной групповой работы в компании стало:
написание бизнес-плана
вышли приказы о переназначениях
изменились отношения и атмосфера в компании
у ведущих сотрудников компании, руководства и топ – менеджмента
появилась вера в собственные силы
ГД было принято решение о необходимости проведения системного
обучения сотрудников компании
произошли значительные структурные изменения
В сентябре оборот компании увеличился, была получена первая прибыль.
В настоящее время нами проводится постоянный мониторинг положения дел в
компании заказчика.
Намечен ряд обучающих тренингов для отдельных сотрудников под цели и
задачи компании
Планируется проведение полной реструктуризации внутри компании…