Презентация - Клуб Топ

реклама
Реальный опыт коллективной работы и
взаимодействия
IV CIO&CXO Конгресс «Подмосковные вечера» 2010
В.В.Субботин
Общие предпосылки
• ОАО «РЖД» создано на базе Министерства путей
сообщения (МПС) в октябре 2004 г.
• Территория – от Калининграда до Владивостока (9
часовых поясов, 10 тысяч километров)
• Персонал – 1.2 млн. человек
• Устоявшиеся подходы к организации работы:
- четкая командная цепь
- поручениеисполнениеотчет
- ответственный за исполнение + причастные с разной
степенью участия
• Взаимодействие через официальные документы между
подразделениями (т.е. через руководителя
подразделения)
• Формальная сторона преобладает над задачей
2
Общие предпосылки
• Коллективная деятельность осуществляется через
совещания, множественные командировки
• Не используются преимущества совместной работы –
привлечение опыта участников, скорость взаимодействия
• Единственное общее техническое средство (по состоянию
на 2006 год) – электронная почта, развернута в 2000 году,
не удовлетворяет потребностям, имеет технические
ограничения
• Об управлении знаниями, коллективной работе речи не
идет
• Каждое подразделение самостоятельно решает для себя
проблему совместной деятельности, множественные
создаваемые сайты на различных платформах в основном
используются для обмена файлами
3
Понимание
Низкая эффективность:
• Не учитывается опыт множества специалистов
• Сотрудники не знают, что происходит в соседних
подразделениях, не говоря уже о железных дорогах
• Низкое качество разрабатываемых решений,
многочисленные повторения одних и тех же работ
• Высокие расходы времени и финансовых ресурсов на
командировки и совещания
Реформирование компании:
• Потребность в налаженной проектной деятельности,
сложные связанные проекты
• Необходимость вовлечения большого количества
работников со всех подразделений
• Важность учета опыта множества сотрудников по всей
сети дорог
4
Сложности и ограничения
• Высокая территориальная распределенность
• Большое количество пользователей (до 250 тыс. рабочих
мест) – высокие требования к масштабированию
• Требования к надежности, отказоустойчивости и
катастрофоустойчивости системы
• На выбор платформы коллективной работы высокое
влияние оказывает существующая база АСУ и наличие в
ВЦ персонала для эксплуатации систем
• Необходимость изменения стереотипов и привычек всех
работников
• Серьезные изменения устоявшихся подходов и
отлаженных процедур ежедневной деятельности
5
Постановка задачи
• Повысить эффективность деятельности, качество
получаемых результатов, увеличить скорость выполнения
работ, обеспечить возможность вовлечения большого
числа специалистов со всей сети, упростить
коммуникации
• Сократить непроизводительные затраты времени (на
совещания, командировки, повторные рассмотрения
одних и тех же вопросов и т.п.)
• Обеспечить широкую доступность знаний, опыта
проделанных работ, их многократное использование (в
том числе – проектные библиотеки)
• Одновременно – внедрение проектных методов
управления, обеспечение проектной деятельности
независимо от места работы и территориального
размещения сотрудника
6
Предложенное решение
Технологически
• Внутренний корпоративный портал с набором сервисов
• Модернизация почтовой системы
• Аудио- и видео-коммуникации, совместные области
работы
• Автоматизация проектной деятельности
Организационно
• Изменение подходов к организации работы – от
формальных административных методов к collaboration,
упрощение горизонтальных коммуникаций
• Убеждение руководства компании в необходимости
системных изменений в организации деятельности
• Обучение и вовлечение работников компании, повышение
заинтересованности, система мотивации
7
Результаты работ
Технологически
• В 2007-2008 г.г. проведена полная модернизация
почтовой системы
• К 2009 году развернут корпоративный портал с базовым
набором сервисов:
–
–
–
–
–
–
–
–
узлы подразделений, проектов;
библиотеки (проектные, подразделений, мероприятий …);
глобальные и тематические форумы;
глобальная адресная книга;
SSO;
области проведения онлайн-конференций;
онлайн-коммуникатор;
более 200 подразделений, 16000 пользователей.
• Развернута система аудио- видео- коммуникаций
• Создан прототип системы управления портфелями
проектов
8
Результаты работ
Организационно
• Активно применяются проектные подходы при
реализации работ в области ИТ, НИОКР, инвестиционных
проектов
• Происходит постепенный перенос взаимодействия на
уровень горизонтальных связей – меньше формального,
больше собственно взаимодействия
• Работники компании (и в особенности с дорог) все
активнее принимают участие в выполнении крупных
проектов и разработке тех или иных глобальных
(затрагивающих всю компанию) решений
• Разработаны и проводятся специализированные тренинги
и обучение руководителей и сотрудников (в
Корпоративном университете РЖД и сторонних
организациях)
9
Решаемые проблемы
• Устоявшиеся подходы и привычки на всех уровнях – от
топ-менеджеров до работников на линейных
предприятиях.
• Конфликт командно-административной системы работы с
проектными подходами
• Нежелание работников проявлять более активную
позицию и участвовать в совместной деятельности не для
«отчета», а для получения результата
• Дефицит ИТ-бюджета, замедляющий работу над
технической стороной вопроса
• Существующие ограничения со стороны ИТинфраструктуры (например, недостаточность каналов
связи)
10
Дальнейшие перспективы
Первоочередные задачи:
• Продолжение работы с руководством компании и
непосредственно с работниками для изменения подходов
к коллективной деятельности – обучение, воспитание,
убеждение
• Повышение степени зрелости компании в области
проектной деятельности
• Внедрение процессных подходов
Технические задачи:
• Расширение каналов связи, активизация применения
средств для аудио- и видео-конференций
• Развитие корпоративного портала (добавление сервисов,
интеграция с порталом пользовательских интерфейсов
различных автоматизированных систем)
• Внедрение системы управления портфелями проектов, ее
интеграция с корпоративным порталом
11
Мнение
Обеспечение коллективной работы и свободного
взаимодействия всех сотрудников компании
является серьезным инструментом повышения
эффективности деятельности компании и
обеспечения ее конкурентоспособности
При этом основной проблемой является не
техническая сторона вопроса, а необходимость
серьезных изменений в устоявшемся порядке
работы, изменение менталитета участников,
развитие и мотивирование руководства и
сотрудников к активному применению
предоставляемых технических средств и
возможностей
12
Благодарю за внимание
Вопросы? Комментарии?
Субботин Валерий Валериевич, subbotinvv@center.rzd.ru
Координационный центр по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД»
13
Скачать