Тема лекции №1: Введение в менеджмент. Развитие

Тема лекции №1: Введение в менеджмент. Развитие теоретических
основ управления. Система управления здравоохранением.
Содержание:
1. Менеджмент: понятие, история развития менеджмента.
Менеджмент как вид деятельности. Задачи менеджмента.
Слова “менеджмент” и “менеджер” пришли к нам из английского языка
и переводятся как “управление”. Менеджмент - это область научных знаний
и профессиональной деятельности, направленная на формирование и
достижение целей организации путем рационального использования всех
ресурсов.
В связи с этим менеджмент необходимо рассматривать с двух основных позиций:
1) как совокупность принципов, методов, средств и формы управления производством (в нашем
понимании - здравоохранением) с целью повышения его эффективности и прибыльности;
2) как процесс управления отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом.
История развития менеджмента
Высказывания по проблемам управления можно найти и на египетских папирусах, и на глиняных
табличках из междуречья Тигра и Евфрата, и на шелковых свитках, сохранившихся со времен
Поднебесной империи.
Ситуация, порожденная промышленной революцией конца XVIII-начала XIX столетия привела к
тому, что наряду с эмпирическими методами в управление стали внедряться прикладные разработки
и эксперименты, результаты которых помогали совершенствовать организацию производства и
труда.
Принято выделять четыре основные сложившиеся школы (Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И., 1997):
1. Школа научного управления (1885-1920 гг.).
2. Административная или классическая школа (1920-1950 гг.).
3. Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.).
4. Математическая школа управления (с 50-х годов).
Школа научного управления. Возникновение научного управления связано прежде всего с
теоретической и практической и системой управления Ф.У. Тейлора. Формирование школы научного
управления базировалось на трех основных моментах, которые по сути, послужили исходными
принципами для последующего развития менеджмента:
- разработка формальной структуры организации;
- рациональная организация труда;
- определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, то есть разграничение
исполнительных и управленческих функций.
Данная первая научная школа получила название рационалистической.
Методологическую основу этой школы составлял так называемый традиционный подход к
организации, которая рассматривалась как нечто, состоящее из самостоятельных, изолированных
друг от друга элементов, чье функционирование, однако, подчиняется определенным общим
закономерностям.
Административная или классическая школа управления. Развитие административной школы
происходило по двум основным направлениям —рационализация производства и исследование
проблем управления.
Основной задачей этой школы было создание универсальных принципов управления, реализация
которых в любой организации должна привести к успеху. Практически все представители этой
школы (Г.Эмерсон, А.Файоль,М.Вебер, Г.Форд) пытались по своему сформулировать основные
принципы успешного управления.
Школа человеческих отношений. Сама жизнь потребовала формирования новой управленческой
парадигмы, подхода, ориентированного на человека. И такой подход начал складываться со второй
половины двадцатых годов нашего столетия. Основоположником школы человеческих отношений
является Элтон Мейо. Представители этой школы впервые стали рассматривать каждую
организацию как социальную систему и исходили из того, что эффективно управлять можно только
при умелом воздействии на социально-психологические факторы этой системы.
Математическая школа управления Ведущим представителям этой школы являются Р.Акоффу,
С.Биру, Д.Форрестеру и др. Основой математической школы является теория исследования операций
и моделирование, а также использование системного и ситуационного подхода в управлении. В
соответствии с системным подходом весь окружающий мир представлен бесчисленным множеством
динамических систем разной сложности, пребывающими в постоянном взаимодействии. В свою
очередь,
ситуационный подход к управлению предполагает, что внутреннее построение систем управления
есть ответ на воздействие внешней среды.
2. Принципы формирования организационных структур
управления в лечебно-профилактических учреждениях.
Исторически сложились 4 основных типа организационных структур управления: линейная,
линейно-функциональная, линейно-штабная и матричная.
В качестве основной структуры управлении в медицинских организациях широко используется
линейная структура управления, характеризующаяся четким единоначалием - каждый руководитель,
каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.
Линейно-функциональная структура это ступенчатая иерархическая структура, которая
обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители
собственно управляют, а функциональные консультируют. Данная структура управления наиболее
эффективна там, где аппаратуру управления приходится выполнять множество рутинных, часто
повторяющихся процедур и операций. Так, посредством жесткой системы связей обеспечивается
четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Линейно-штабная структура предполагает, что при линейных руководителях созданы специальные
подразделения – штабы, главной задачей которых является оказание помощи линейному менеджеру
в выполнении отдельных функций управления. В условиях современного ЛПУ к ним относят
бухгалтерию, планово-финансовый отдел, отдел маркетинга и др.
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной
структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной
стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю
проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в
соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством
Лекция № 2. «Методологические основы менеджмента. Основные функции управления»
Содержание.
1. Категории, понятия и принципы управления.
Менеджмент (от англ. management — «управление, заведование, организация») – вид
профессиональной деятельности, направленный на формирование и реализацию целей организации
путем рационального использования ресурсов, в том числе человеческих, на основе специальных
функций и инструментов. Термин «менеджмент» имеет очень широкую трактовку. В настоящее
время менеджмент рассматривается в нескольких аспектах:
обеспечение достижения целей организации путем рационального использования ресурсов;
вокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью
повышения эффективности производства и его прибыльности;
Управление – осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды. Также справедливо другое
определение – это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект
управления для достижения намеченных результатов.
Объект управления – элементы, на которые направлена деятельность:
физические или юридические лица, социально-экономические системы и процессы, внешняя среда,
коллектив (персонал) организации, качествопродукции, хозяйственная деятельность и т.д.
Требование к объекту определенность во времени и пространстве, иначе управление теряет
конкретность и смысл.
Субъект управления – направитель управленческой деятельности, в роли которого могут выступать
физические или юридические лица, реализующие управление (руководитель, группа лиц,
организация, подразделение, осуществляющие управление). Требования к субъекту правовая и
организационная определенность (должность или группа должностей – подразделение управления).
Управленческая деятельность – специфическая разновидность труда, предметом и результатом
которого является информация (первоначально «сырая», затем в форме управленческого решения),
средствами труда – то, что способствует операциям с информацией (телефоны, компьютеры и т.д.).
Принципы управления – правила и нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры и
органы управления:
Научность в сочетании с элементами искусства.
Целенаправленность.
Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.
Последовательность и непрерывность управления.
Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления.
Единство прав и ответственности в каждом звене.
Состязательность участников управления.
2. Модели и методы в менеджменте.
Основное содержание управленческой деятельности реализуется посредством методов управления.
Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для
достижения определенного результата.
По содержанию методы управления классифицируют на 3 группы.
Экономические методы управления – это система экономических стимулов и рычагов, влияющих
на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в
нужном для общества направлении.
Организационно-распорядительные (административные) методы включают приемы и способы
воздействия субъекта управления на объект, основанные на силе и авторитете власти, указов,
законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций. Организационно-распорядительные
методы базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и
управления, предполагающих использование руководителем власти, ответственности подчиненных и
создание системы организационных отношений.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов
воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на
социальные процессы, протекающие в них.
3. Функции управления.
К основным функциям управления относятся: планирование, организация, координация, мотивация и
контроль.
Планирование как функция менеджмента представляет собой процесс разработки целей,
мероприятий и показателей развития всей организации и ее структурных подразделений,
определения средств (ресурсов), сроков и последовательности их реализации. Это комплекс работ по
анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке
альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана. Это
формирование и выбор политики и стратегии организации.
Организация как функция управления – это комплекс управленческих (технологических и
производственных) процессов по реализации планов.
Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими.
Организацию как функцию менеджмента реализуют путем разделения труда, его специализации и
кооперации, дифференциации работ по выполнению планов на основе долговременных норм и
правил.
Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования (побуждения) всех
участников деятельности организации, направленный на достижение личных и общих целей
развития всей организации.
Координация – центральная функция менеджмента по установлению связи, организации
взаимодействия и согласованности работы компонентов систем, оперативной диспетчеризации
выполнения планов и заданий. Она направлена на изучение изменений факторов внешней среды,
оказывающих влияние на эффективность функционирования системы менеджмента организации и
принятию мер по доведению ее параметров до требований внешней среды
Контроль – это одна из важнейших функций управления. Она предполагает оценку отклонений
запланированного хода работ от фактического. Она выполняет роль «обратной связи» в процессе
управления.
По данным контроля производят корректировку ранее принятых решений, плановых заданий,
нормативов, показателей или организационных условий их выполнения. Функция контроля
завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния
объекта со всеми функциями менеджмента.
Лекция № 3. «Организация как объект управления. Основные организационные структуры
управления»
Содержание:
1. Понятие, признаки, законы и принципы формирования организации.
Организация (фр. organization, organizer) – четкое и строго продуманное устройство, общественное
объединение, государственное учреждение, предприятие.
Термин «организация» употребляется, по меньшей мере, в трех смысловых значениях.
В широком смысле под «организацией» понимаются, во-первых, внутренняя упорядоченность,
согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей
целого, обусловленная ее строением.
Во-вторых, совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи
между частями целого.
В-третьих, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и
действующих на основе определенных процедур и правил.
Тремя основными признаками организации являются:
• наличие хотя бы двух людей, которые воспринимают (ощущают) себя частью группы;
• цель, которую все члены группы принимают как общую;
• осознанная совместная работа членов группы для достижения важной для всех цели.
Организация – совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какойлибо задачи на основе принципов разделения труда, обязанностей и иерархической структуры.
Рассматривая организацию как социальный институт, ее характеризуют по наличию следующих
составляющих:
– желаемое состояние;
– утверждение, раскрывающее смысл существования, специфику деятельности, основные
социальные обязательства;
– архитектоника, наличие отдельных частей и соотношение между ними, степень
жесткости (гибкости) организационной конфигурации, тип взаимодействий между внутренними
элементами;
– механизм работы организации, способ преобразования ресурсов в результаты,
являющиеся целями организации.
Создание и функционирование организации осуществляются по определенным законам. Законы
организации, впервые сформулированные А.А. Богдановым в 1925 г., получили развитие в работах
многих исследователей (В.Г. Афанасьев, Н. Винер, П.М. Керженцев, Б.З. Мильнер, А.М. Омаров, Г.
Эмерсон и др.). Сформулированные ими законы условно подразделяются на законы организации в
статике и динамике.
К законам организации в статике относятся:
1) Закон композиции
2) Закон пропорциональности
3) Закон наименьших
4) Закон онтогенеза (развития)
Законами организации в динамике являются:
1) Закон синергии
2) Закон информированности (упорядоченности)
3) Закон единства (дополнения) анализа и синтеза
4) Закон самосохранения
2. Формальные и неформальные организации.
С точки зрения легитимности деятельности организации можно разделить на официальные и
неофициальные. Официальные создаются для решения конкретных производственных,
хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определенном
правовом пространстве, и их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами.
В таких организациях существуют два типа отношений: официальные — между должностями и
неофициальные (неформальные) между живыми людьми, личностями.
Неофициальные организации складываются стихийно и существуют как совокупность юридически
не зафиксированных в основном неслужебных контактов между людьми, преследующими
определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных
организациях. Исходя из характера связей, такие организации чаще называются неформальными.
3. Понятие системы управления, структура системы управления, разновидности управленческих
структур, их преимущества и недостатки (системный, процессный и ситуационный подходы к
управлению).
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Структура управления организацией – форма разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
Элементами структуры являются отдельные работники и подразделения, а отношения между ними
поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи – это связи подчинения.
Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления (т.е. иерархичности
управления).
В структурах управления связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные
связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми
линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации
(главный врач или директор клиники) или ее структурных подразделений (заведующие
отделениями). Функциональные связи осуществляются по линии движения информации и
управленческих решений.
Иерархические структуры управления чаще всего представлены следующими типами: линейными,
функциональными; штабными; матричными.
Встречаются также их модификации: линейно-функциональные, линейно-функционально-штабные и
т.д.
Процессный подход рассматривает управление как систему непрерывных взаимосвязанных в
пространстве и времени функций, процессов и операций.
В системном подходе подчёркивается то, что организация – это большая, сложная, вероятностная,
открытая социально-экономическая система, т.е. совокупность элементов (люди, структура, задачи и
технология), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся
внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления
определяется ситуацией. Организация – это открытая система, находящаяся в постоянном
взаимодействии с внешней средой, определяющая необходимость адаптации принципов, приёмов,
методов управления к соответствующей ситуации.
Лекция № 4. «Учреждения здравоохранения как организация»
Содержание.
1. Типы учреждений здравоохранения.
В зависимости от форм собственности и источников финансирования выделяют три системы
здравоохранения:
К государственной системе здравоохранения относятся федеральные органы исполнительной
власти в сфере здравоохранения, органы управления здравоохранением субъектов РФ, Российская
академия медицинских наук, а также находящиеся в государственной собственности лечебнопрофилактические,
научно-исследовательские,
образовательные,
аптечные,
санитарнопрофилактические учреждения и некоторые другие федеральные учреждения.
К муниципальной системе здравоохранения относятся муниципальные органы управления
здравоохранением и находящиеся в муниципальной собственности лечебно-профилактические,
научно-исследовательские, аптечные, образовательные и другие учреждения.
К частной системе здравоохранения относятся субъекты здравоохранения, имущество которых
находится в частной собственности, а также лица, занимающиеся частной медицинской и
фармацевтической деятельностью.
Основным структурным элементом в системе оказания медицинской помощи является учреждение
здравоохранения, перечень которых утверждается соответствующим приказом Министерства
здравоохранения и социального развития РФ (МЗиСр РФ).
В настоящее время действует «Единая номенклатура государственных и муниципальных учреждений
здравоохранения», утвержденная приказом МЗиСр РФ № 627 от 7 октября 2005 г.:
1.Лечебно-профилактические учреждения:
1.1. Больничные учреждения
1.1.1. Больницы (участковая, районная и др.)
1.1.2. Специализированные больницы (гинекологическая,
инфекционная и др.)
1.1.3. Госпиталь
1.1.4. Медико-санитарная часть
1.1.5. Дом (больница) сестринского ухода
1.1.6. Хоспис
1.1.4.Лептозорий
1.2. Диспансеры (противотуберкулезный, наркологический и др.)
1.3. Амбулаторно-поликлинические учреждения
1.3.1. Амбулатория
1.3.2. Поликлиники
1.4. Центры, в т.ч. научно-практические (гериатрической,
реабилитационный и др.)
1.5. Учреждения скорой медицинской помощи и учреждения переливая
крови
1.5.1. Станция скорой медицинской помощи
1.5.2. Станция переливания крови
1.5.3. Центр крови
1.6. Учреждения охраны материнства и детства 9родильный дом,
перинатальный центр и др.)
1.7. Санаторно-курортные учреждения (грязелечебница,
бальнеологическая лечебница и др.)
2. Характерные черты организационных структур управления в ЛПУ. Организационная структура
управления сестринской службой.
В ЛПУ выделяют следующие уровни управления:
– это главный врач.
– это заместители главного врача.
– это начальники подразделений, не
имеющие в подчинении других руководителей (зав. отделениями, старшие медицинские сестры).
Сложность организационной структуры управления в ЛПУ зависит от количества вовлеченных в
нее людей, но чтобы деятельность организации была эффективной, организационная структура
управления должна соответствовать ряду требований: оптимальность, оперативность,
экономичность, надежность.
Основные типы организационных структур управления:
-функциональная,
-штабная,
я.
Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием.
Достоинства:
деятельности
Недостатки:
ь горизонтальных связей в производственных системах
увеличение сроков принятия и реализации управленческих решений при большом числе уровней
управления.
Функциональная структура управления
Достоинства:
ных полномочий обеспечивает высокое качество
принимаемых решений.
Недостатки:
бороться за их приоритетность, что
вносит дезорганизацию в систему управления.
Линейно-штабная система управления
Создание штаба обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания
помощи со стороны экспертов.
Преимущества:
задач без создания новых организационных структур.
Недостатки:
реальным потребностям практики, а
неучастие в реализации своих решений делает их безответственными.
– распорядительных методов управления над
экономическими и социально-психологическими
климата в коллективах.
В здравоохранении линейно-штабные структуры необходимо создавать в следующих случаях:
аварий
организационных и медицинских технологий в практику
медицинских служб.
Структура управления сестринским персоналом Управление сестринским персоналом - это
целенаправленная деятельность руководителей сестринских служб, использующих различные
управленческие структуры для обеспечения сестринской помощи населению соответствующего
качества и объема.
Управление является эффективным, если все элементы управленческой структуры взаимосвязаны
между собой прямой и обратной связью.
Управленческая структура сестринским персоналом включает:
a) субъекты управления;
b) объекты управления;
c) механизмы управления
В ЛПУ организационная структура управления сестринским персоналом включат в себя:
медицинские сестры, заместители
главных врачей, осуществляющие непосредственное управление старшими медицинскими и
операционными сестрами, старшими фельдшерами, старшими акушерками, а также в ряде случаев и
рядовыми средними медицинскими работниками.;
персонал. В ряде ЛПУ
появились новые должности: медицинская сестра-консультант, медицинская сестра-координатор и
др.;
Для обеспечения эффективной управленческой деятельности субъектов управления должны активно
использоваться механизмы управления:
1. Определение целей управления.
2. Использование принципов управления.
3. Широкое применение методов управления
Недостатком структуры управления сестринской службой является перегруженность старшей
медсестры решением множества оперативных задач в ущерб стратегическим, а также двойное
подчинение старших сестер заведующему отделением и главной медицинской сестре больничных
ЛПУ.
при этом, как правило отсутствуют согласованность управленческих действий и коммуникаций
между этими руководителями, поскольку в работе старшей медсестры они выделяют разные
приоритеты.
Наиболее оптимальным является формирование управленческой структуры медицинской службы по
функциональному (или линейно- функциональному) типу.
Тема лекции № 5: «Внешнее окружение и внутренняя среда организации».
1. Внешняя среда организации: среда прямого и косвенного воздействия на организацию.
В управленческой мысли представление о значении внешнего и внутреннего окружения и
необходимости учитывать данные силы, появилось в конце 50-х гг.
Внешняя среда характеризуется:
- сложностью, т.е. числом факторов, на которые организация обязана реагировать.
- подвижностью - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
- неопределенность - является функцией количества информации, которой располагает организация
(или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если
информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в
ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем
неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения Характеристики
взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого,
так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных
факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов,
потребителей и конкурентов.
Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно,
как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство
зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной
информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К ним относятся
технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также
взаимоотношения с местными сообществами.
2. Внутренняя среда организации.
К внутренней cреде организации относятся внутренние переменные –это ситуационные факторы
внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то
внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако,
вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это
цели, структура, задачи, технология и люди.
- Цели. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится
добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и
сообщает их членам организации.
- Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и
функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно
достигать целей организации.
- Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена
заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи
предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая
должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение
целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это
предписано, организация будет действовать успешно.
- Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры,
инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации или людях.
- Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование
конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму,
получаемую на выходе.
- Люди. Организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей, которые
являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.
3. Концепция взаимозависимости переменных и их роли в обеспечении эффективного
функционирования организации.
Динамические изменения заставили обратить на внешнюю и внутреннюю среду организации
большее внимание, чем когда-либо. Внешнее окружение организации все больше становится
источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители под влиянием
происходящих изменений вынуждены сосредоточивать внимание на быстро изменяющейся среде и
ее воздействиях на внутреннее строение организации.
Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы
учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в
отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.
Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять
существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен
предложить подходящие способы реагирования на происходящие изменения.
При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что
характеристики среды отличны, но в то же время связаны между собой. Поэтому руководство
должно иметь четкое представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и
направлениях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней
организацией, при этом и внутренняя и внешняя среда изучаются в первую очередь для того, чтобы
вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении и
достижении своих целей.
Лекция № 6. «Понятие и структура организационной культуры»
Содержание:
1.Концепция множественности аспектов организационной
культуры.
Организационная культура медицинской организации представляет собой сложную композицию
предложений, безотказно принимаемых и разделяемых её сотрудниками. На этих базовых
предложениях основывается вся деятельность сотрудников. Специалисты подчёркивают, что, говоря
об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего говорим о психологических ценностях и
ориентациях коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего
процесса. Все преуспевающие организации создали и поддерживают у себя ярко выраженные
организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и чётко
отличающие одну фирму от другой.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и
идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне.
2. Уровни изучения организационной культуры.
При изучении организационной культуры в бюджетной и коммерческой медицинских организациях,
можно выделить десять наиболее ценных характеристик:
независимости, которой обладает
человек в организации;
, т.е. организация устанавливает чёткие цели и ожидаемые результаты
выполнения;
подразделения и люди внутри
организации координировано взаимодействуют;
бодного взаимодействия, помощи и поддержки
подчинённым со стороны управленческих служб;
контроля и наблюдения за
поведением сотрудников;
удника с организацией;
организация системы поощрений;
мнение и пойти на конфликт;
ействия внутри организации, при которой
взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости.
3. Содержание организационной культуры.
Основными функциями организационной культуры являются:
формирование имиджа организации, воспитание чувства общности членов организации, усиление
вовлечённости в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование
образцов поведения.
Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, невыражаемый прямо феномен, не
требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний,
управляющих повседневным поведением сотрудников на своём рабочем месте. Ценность
организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную
сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников.
В некоторых организациях выполнение этой задачи возложено на службу управления сестринским
персоналом (в лице главной медицинской сестры). Процесс отбора, мероприятия по обучению и
ротации кадров, гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной
культуре фирмы.
Отбор персонала в коммерческой организации имеет значительные отличия от отбора персонала в
бюджетной организации, (опыт и стаж работы по необходимой специализации, категория, смежный
сертификат, возраст, внешние данные, семейное положение, наличие детей, предъявление
повышенных требований к коммуникативным навыкам) поскольку преследует определённую цель идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно
выполнять работу. Как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат.
При окончательном отборе предпочтение отдаётся тем кандидатам, которые в большей степени
совместимы с организационной культурой.
Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники
могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать.
Именно поэтому руководством ЛПУ предпринимаются усилия помочь новым работникам
адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией. Делается это
для того, чтобы помочь новым сотрудникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.
Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации.
От неё будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.
Многие организации и составляющие её отделы используют свой уникальный язык для успешной
реализации организационной культуры.
Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют своё признание культуры и тем
самым поддерживают и сохраняют её. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках
единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую
роль.
При условии внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного
предприятия, причём по своей информативности он намного опережает другие средства передачи
информации.
Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения
работать с партнёрами и клиентами зависит её успех и процветание.
Полноценное использование организационной культуры помогает сохранить преданность
(постоянство) клиентов. По подсчётам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем
завоевать благосклонность новых.
Именно поэтому деятельность наиболее полно ориентирована на потребителя. Для этого выделено
немало денежных средств, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовки её
работников. Однако следует иметь в виду, что главным компонентом, который создаёт
профессиональный имидж фирмы, являются люди, умеющие так организовать своё общение с
клиентами и партнёрами, что оно становится радостным и притягательным.
Тема лекции № 7: «Функции управления организацией: планирование
и организация. Планирование и организация в учреждениях
здравоохранения».
Содержание:
1. Планирование как основная функция управления. Причины планирования.
Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе и менеджмента,
проявляется в их функциях, то есть в совокупности задач, которые они призваны решать.
Большинством специалистов признано, что у менеджмента таких функций четыре: планирование,
организация, мотивация, контроль. Эти функции тесно взаимосвязаны между собой и могут вытекать
одна из другой.
Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается
главнейшей из них. Оно предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что
должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.
Различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
Стратегическое планирование решает задачи завтрашнего дня и строится на долгосрочную
перспективу. Такой план усиливает уверенность в будущем (на срок более 5 лет)
Тактическое планирование решает текущие задачи и определяет
промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. (от года до 5 лет)
Оперативные планы включают описание конкретных работ выполнение которых обеспечивает
достижение общих и главных задач. (до 1года)
Планирование развития, расширения поля деятельности позволяет выбрать наиболее эффективные
шаги достижения поставленной цели.
Рационально составленный план дает возможность предупредить и достойно встретить многие
неизбежные проблемы. Планирование позволяет
расширить поле зрения, дать ориентиры
достижения цели, направить деятельность организации и ее руководства в быстро изменяющихся
условиях, создать у всех членов коллектива организации единое представление о будущем.
Опираясь на план, руководители выбирают приоритетные направления распределения ресурсов при
наличии многих конкурирующих альтернатив, определяют политические шаги и принимают
оперативные решения, контролируют деятельность подразделений.
Общие цели планирования состоят в том, чтобы:
• выбрать главные направления развития организации;
• предсказать возможные неблагоприятные изменения и разработать меры по их предупреждению
или противодействию им;
• определить основные направления деятельности и развития;
• дать ориентиры для принятия оперативных решений, контроля работы, выбора приоритетов при
распределении ресурсов в условиях конкуренции интересов.
Итак, планирование - это процесс, заканчивающийся составлением плана.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития
организации в будущем; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией;
механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай
чрезвычайных
обстоятельств.
2. Цель – как важнейшая характеристика менеджмента.
В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций:
- цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития;
- цели уменьшают неопределенность текущей деятельности организации;
- цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки
результатов деятельности;
- цели сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие
обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения;
- цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования
данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия
Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели
организации отвечают определенной совокупности
требований, предъявляемых к ним.
Цели должны быть:
- конкретными;
- реальными, достижимыми в данных условиях;
- гибкими, способными к трансформации и корректировке;
- признаваемыми людьми в качестве своих личных целей;
- проверяемыми;
- совместимыми друг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентировать
членов организации на действия, противоречащие друг другу.
На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их
достижения. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными,
пространственными и временными характеристиками.
Формирование миссии и целей организации, выбор стратегии.
Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования – обозначается как
её миссия.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения
целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации
должна содержать следующее:
- Задача организации с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных
технологий.
- Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы организации.
- Культура организации.
На основе миссии организации формируются и устанавливаются общепринятые цели, затем
руководство организации проводит анализ окружающей среды, сопоставляет внешние угрозы и
возможности с внутренними силами и слабостями, оценивает все альтернативы и возможности и
только затем приступает к выработке стратегии организации.
Стратегия – детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии организации.
3. Планирование и организация в учреждениях здравоохранения. Планирование и организация –
это важнейшие функции управления учреждениями здравоохранения, включающие разработку
путей, предложений по осуществлению целей, определённых стратегическими планами, и
организацию намеченных мероприятий.
Планирование – это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить
эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.
Организация заключается в разработке и осуществлении конкретных мер по реализации принятого
плана.
Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между
всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования.
Это прежде всего определение типа структуры управления, состава и количества подразделений по
уровням управления, численность административно-управленческого персонала, определение
характера подчиненности между структурными подразделениями организации, расчет затрат на
содержание организации.
Устанавливаются:
управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации,
взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и конкретных
работников
Тема лекции № 8: «Функции управления организацией: мотивация.
Использование мотивации сотрудников в учреждениях здравоохранения».
Содержание:
1. Понятие «мотивация», виды мотивации и условия эффективного применения мотивации.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то,
что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий
можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы
мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления можно дать такое определение
мотивации: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей и целей организации.
Чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, следует уяснить смысл некоторых основных
категорий.
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных
людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.
Наконец, это то, от чего человек стремиться освободиться, так как пока потребность существует, она
даёт о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять
потребности. Они могут удовлетворять их, подавлять и не реагировать на них.
Мотив- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека,
имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к
человеку факторов, а также от действий других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не
только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать, и то, как будет
осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию.
Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или же устраняя их из своей
мотивационной совокупности.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным
действиям путём пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу
управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того,
насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от того, какие цели
преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа
мотивирования.
Первый тип мотивирования состоит в том, что путем внешних воздействий на человека
вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять
определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При
таком типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к
желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом
напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу».
Задача второго типа мотивирования – формирование определенной мотивационной структуры
человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные
для субъекта мотивирования мотивы человека и, наоборот, ослабить те, мотивы, которые
мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит воспитательный и
образовательный характер, и часто не связан с какими – то конкретными действиями и результатами,
которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования
требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но и результаты его
существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.
Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов
воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде
определенного мотиватора. Зная то, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным
действиям, можно с их помощью пытаться управлять поведением человека.
2. Мотивация сотрудников в учреждениях здравоохранения.
При планировании и организации работы учреждения здравоохранения определяется, что конкретно
должна выполнить данная организация, когда, как и кто должен это сделать.
Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать
усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников,
применяя на практике основные принципы мотивации.
Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований, где
основной упор делается на определении перечня и структуры потребностей людей. Потребности
можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя
ценным. Руководители учреждений здравоохранения могут использовать на практике внешние
вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе, похвала и признание) и внутренние
вознаграждения (чувство успеха при достижении цели, чувство значимости выполняемой работы).
Необходимость мотивации сотрудников в учреждениях здравоохранения обусловлена тем, что
руководителям приходиться работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или
иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло,
желательное для организации. Известный менеджер американского бизнеса Ли Якокка отмечает:
«Менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности, хотя бы
одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации
людей».
Тема лекции № 9: «Функции управления организацией: контроль.
Разновидности контроля в медицинских организациях».
Содержание:
1. Роль контроля в системе управления. Разновидности контроля, условия эффективного применения
контроля.
Контроль является одной из основных функций менеджмента.
Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим
образом связан, был непрерывным процессом.
Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде
организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и
развитие и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать.
Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции в
развитии организации, их направление и глубина, что позволяет создавать более обоснованные и
надежные планы деятельности, особенно на перспективу.
Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой
организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их
устранения.
В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за
определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.
На практике существует три основных вида управленческого контроля:
предварительный, текущий и итоговый.
Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации, а тем более какимто конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого
в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата,
системы управления и пр. к работе.
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного.
Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов
организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным,
но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору,
обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании
достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в организации в целом, так и в ее
подразделениях.
Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную
деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение
последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); уровень текущих
затрат;
расходование денежных средств.
Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением
новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за
истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.
2. Этапы контроля.
Процесс контроля состоит из нескольких этапов.
На первом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации,
которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры
на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих ее целям и
заложенным в планы задачам.
На втором этапе создается модель системы управления организацией, на которой отражаются
потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также
наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий — так называемые "точки
контроля".
Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о реально достигнутых
результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются
или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли
осуществлять корректирующие действия.
Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации
модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании
технологии производства и управления.
На практике существуют два варианта корректирующих действий.
Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или
нейтрализации. Второй — в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку
часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно
отличается.
3. Целесообразность внешнего и внутреннего контроля
Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний контроль осуществляется руководством или
специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами
следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в
собственную деятельность.
Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайней мере
формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель
или его представитель.
Психологи считают, что на это имеется несколько причин.
По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения,
наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере
деятельности руководство придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться и проявить
хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля
обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы
прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия.
Главная задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и
найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было не повадно. В
этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке
целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.
4. Контроль в учреждениях здравоохранения.
В учреждениях здравоохранения существуют различные виды контроля: предупредительный и
текущий, внутренний (ведомственный) и внешний (вневедомственный),государственный,
общественный, контроль пациента. В последние годы в ЛПУ широко используют прогрессивную
систему самоконтроля и должностного контроля, включенного в должностные инструкции.
Нормативная база делит всех участников контроля на два звена:
I. Ведомственное звено.
1. Медицинские учреждения. На уровне ЛПУ контроль качества является функцией заведующих
подразделений, заместителя руководителя ЛПУ по клинико-экспертной работе, клинико-экспертных
комиссией ЛПУ.
2. Органы управления здравоохранением. На этом уровне контроль качества является функцией
клинико-экспертных комиссий органов управления, главных штатных и внештатных специалистов.
Система ведомственного контроля призвана осуществлять:
- оценку состояния и использования кадров и материально-технических ресурсов ЛПУ;
- оценку профессиональных качеств медработников путем аттестации;
- экспертизу процесса оказания медицинской помощи конкретным пациентам;
- выявление и обоснование дефектов, врачебных ошибок;
- подготовку рекомендаций для предупреждения врачебных ошибок;
- изучение удовлетворенности пациентов;
- расчет и анализ показателей, характеризующих качество медицинской помощи;
- выбор управленческих решений, проведение корректирующих воздействий, контроль за
реализацией решений.
II. Вневедомственное звено контроля качества медицинской помощи – лицензионно аккредитационные комиссии, страховые медицинские организации, страхователи, исполнительные
органы фонда социального страхования, профессиональные медицинские организации, ассоциация
защиты прав потребителя и другие.
Основные функции вневедомственного контроля:
- оценка возможностей ЛПУ гарантировать требуемый уровень качества, контроль за безопасностью
и соответствием медицинских услуг стандарту при проведении лицензирования, аккредитации,
сертификации;
- анализ результатов оказания медицинской помощи;
- изучение удовлетворенности пациентов;
- подготовка рекомендаций по повышению качества медицинской помощи, контроль за их
выполнением;
- проверка выполнения обязательств по медицинскому страхованию;
- контроль соблюдения инструкции о порядке выдачи документов, удостоверяющих временную
нетрудоспособность граждан;
- контроль за правильностью применения тарифов и соответствия предоставляемых к оплате счетов
выполняемому объему медицинской помощи.
Тема лекции № 10: «Организационные процессы. Сущность
связующих процессов в управлении».
Содержание:
1. Процесс коммуникаций, его основная цель и элементы.
Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс
обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.
Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители развивают
систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным
индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в
координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую
информацию на всех уровнях управления.
Значение коммуникаций:
1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации.
Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75—95% времени руководителей. Поэтому они
должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
2. коммуникации необходимы для эффективности управления;
3. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
4. хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.
Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах
деятельности.
Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в
целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.
С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях
существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться.
Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании,
коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает мотивацию,
доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу, и т. д.
Модели коммуникации Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный процесс.
Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В
зависимости от этого и различаются модели коммуникации.
Коммуникация как действие. В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание,
состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы
посылаются через каналы для получателя информации, который их расшифровывает или
интерпретирует.
Коммуникация как взаимодействие. Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко
второму типу модели - коммуникации как взаимодействия. Данная модель неоднократно
критиковалась за неточность.
Более поздние модели были разработаны таким образом, чтобы отражать весь процесс и динамику
коммуникаций между людьми.
Коммуникация как процесс. Современные модели коммуникации являются более полными,
поскольку отражают коммуникацию как процесс.
Наиболее важное отличие состоит в том, что процесс коммуникации больше не рассматривается как
линейный или циркулярный. Сутью модели коммуникации как процесса является то, что человек
одновременно и постоянно выступает в ней в роли и источника, и получателя информации.
2. Межуровневые коммуникации в организациях (межличностные и организационные).
Взаимодействие сверху - вниз (downward communication).
Взаимодействием сверху - вниз называется взаимодействие, критерии которого вырабатываются в
верхних управленческих уровнях организации и потом "спускаются" на более низкие уровни.
Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управлении и направлении
поведения на более низких уровнях. Катз (Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов
взаимодействия сверху - вниз:
- Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано.
- Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направленная на понимание задания и его увязку с
остальными заданиями.
- Процедуры и практика. Информация о регулировании, политике и вознаграждениях.
- Обратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или
организация справляются со своими обязанностями.
- Установление (indoctrination) целей. Информация идеологического характера для внушения
ощущения миссии.
Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении
через каждый слой происходят две вещи: содержание сообщения становится более специфическим и
оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу – вверх называется взаимодействие,
возникающее на нижних уровнях организации и "идущее" на более высокие уровни. Это
взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям
оценивать эффективность их сообщений сверху - вниз и функционирование в целом организации
"под ними". Хотя взаимодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху - вниз,
на практике с ним возникают определенные сложности. Например, люди не любят сообщать чтолибо "наверх", не зная, как это сообщение будет воспринято.
Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное
взаимодействие, возникает между индивидуумами на одном и том же организационном уровне. С
организационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания.
Оно предоставляет возможности для координации действий, которая особенно необходима людям,
тесно сотрудничающим друг с другом.
Тема лекции № 11: «Управленческое решение».
Содержание:
1. Содержание процесса управления.
В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без
применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки
вариантов решения и выбрать из них наилучший. Ни один человек, взрослея, не может не познать на
практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность
принимать решения, это умение развиваемое с опытом.
Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.
Управленческие решения принимаются на всех уровнях управления в соответствии с функциями,
обязанностями и правами руководителей.
Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие большого
числа возможных вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.
В идеале решение - это выбор определенного оптимального курса действий из возможных вариантов.
Решение - это выбор альтернативы.
Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно
отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет
предложенный специалистами единственный вариант.
В ходе обоснования решения специалисты отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и
отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед
остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.
Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования
решений:
- комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно
влияющих на решение проблемы);
- системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного
анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям,
стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по
частным вопросам общим целям).
Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед
руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом
окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той
или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков
возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение,
более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.
1. Классификация и требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Существует множество классификаций управленческих решений. Так, по функциональному
содержанию
различают
решения:
плановые,
организационные,
прогнозирующие,
контролирующие, регулирующие, учетные, технологические, экономические, хозяйственные, и т.д..
По характеру организации разработки и принятия решения выделяют:
единоначальные, коллегиальные, коллективные; а по характеру целей:
текущие, тактические и стратегические.
Подходы к принятию решений.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в
том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек,
сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент
состоит в том, что принятие решения—это психологически и процесс. Все мы по опыту знаем, что
человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому
неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от
спонтанных до высокологичных.
Тема лекции № 12: «Групповая динамика, факторы, влияющие на
эффективность работы группы».
Содержание:
Группы различаются степенью своей организованности. По этому критерию выделяются
формальные и неформальные группы.
Формальные группы состоят из статусных позиций и занимающих их людей, имеют жесткую
структурную организацию с формальным определением статуса каждой позиции. Примером такой
группы являются разного рода организации: банки, предприятия, политические партии, профсоюзы и
т.п.
Неформальные группы - это чаще всего первичные группы, для которых характерна нечеткая
структура, отсутствие формализации статусов.
К таким группам относятся семьи, компании приятелей, соседи и т.п.
Первичные неформальные группы имеют наиболее сильное воздействие на поведение потребителя.
Вторичные неформальные группы могут включать людей, имеющих один и тот же стиль жизни,
например любителей зимних лыж или отдыха на морских курортах. Неформальные вторичные
группы чаще всего выбираются в качестве объектов воздействия рекламы.
Каждая группа имеет писаные и неписаные нормы, которые навязываются членам группы более или
менее жесткими способами. Нормы представляют стандарты потребления, принятые в этой группе.
Члены группы учатся вести себя в соответствии с нормами и ценностями группы в процессе
социализации или ресоциализации. На протяжении всего пребывания в группе они мягко или жестко
обучаются потреблять так, “как прилично члену данной группы”. Эти нормы поначалу носят
внешний, принудительный характер, но постепенно все более и более интериоризируются, то есть
превращаются во внутренние, свои нормы, представляющиеся как результат собственного
свободного выбора.
Группа имеет власть над своими членами, навязывая им формы потребительского поведения.
Власть - это способность принимать решения, обязательные для выполнения. Власть группы
проявляется в ряде форм.
Власть вознаграждения - это способность оказывать влияние на поведение другого посредством
обещаемого или молча предполагаемого вознаграждения за подчинение требованиям, то есть
посредством позитивных санкций Власть принуждения - это способность оказывать влияние на
поведение другого посредством использования наказания или лишения вознаграждения, то есть
посредством негативных санкций. Легитимная власть - это способность оказывать влияние на
поведение посредством принятия подчиняющимся мысли, что группа имеет законное (легитимное)
право требовать от своих членов определенного поведения.
Власть самоидентификации - это способность оказывать влияние на поведение индивидов, играя на
их стремлении стать членом какой-то группы или теснее с ней сблизиться.
Тема лекции № 13: «Основы кадрового менеджмента. Управление ресурсами организации».
Содержание:
1. Основные принципы и направления кадровой политики. Организация деятельности кадровых
служб. Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях
привлечения , найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения,
развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает
заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного
выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее
до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на
должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем
перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры
найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ,
направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Задачи кадровой службы это направления кадровой работы, представление о целях работы с
персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что
служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее
задач можно выделить:
- помощь организации в достижении ее целей;
- эффективное использование мастерства и возможностей работников;
- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному
самовыражению;
- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в
организации;
- связь управления персоналом со всеми служащими;
- помощь в сохранении хорошего морального климата;
- управление движением к взаимной выгоде индивидов и организации.
2. Этапы кадрового планирования: информационный этап, этап разработки проектов
кадрового планирования.
Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала. Процесс планирования
включает в себя 3 этапа:
-оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество из
труда);
-оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для
реализации краткосрочных и перспективных целей);
-разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия
по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей
организации).
В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения. Имеется
ввиду, например, закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в различных отраслях
промышленности и т.д.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они
будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти
знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого
анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех
выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации
посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод
заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и
требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая
представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.
Тема лекции № 14: «Управление материальными ресурсами»
Содержание:
1. Проблемы эффективности распределения ресурсов в здравоохранении.
Большая часть ресурсов, потребляемых здравоохранением, относится к типичным ресурсам,
потребляемым и другими отраслями экономики.
Традиционно принято различать четыре типа ресурсов здравоохранения:
финансовые, кадровые, материально-технические и информационные, но все они ограничены, п.э.
приходится выбирать, как их использовать, и ни опыт, ни “здравый смысл”, ни “просвещенная
интуиция” не могут заменить организованного анализа факторов, влияющих на принятие решения об
использовании ресурсов.
Следует отметить, что при переходе к ОМС не произошло улучшение использования ресурсов
здравоохранения, для чего имеются объективные причины (ОМС до сих пор контролирует лишь
меньшую часть финансовых ресурсов здравоохранения), однако, несомненно, сказывается и
недостаточный уровень менеджмента.
Чтобы переломить негативные тенденции в использовании ресурсов здравоохранения, необходим
более системный и более глубокий подход.
2. Экономический механизм управления ресурсами ЛПУ.
Под управлением использованием ресурсов понимается комплекс мероприятий, обеспечивающих
оказание медицинской помощи населению
наиболее эффективными методами — с наименьшими затратами и высоким качеством.
Для практики российского здравоохранения важно определить, что конкретно (помимо
экономической мотивации медиков) может способствовать повышению эффективности
использования ресурсов. Эти меры можно коротко сформулировать следующим образом.
Необходимо:
•планировать все виды медицинской помощи, обеспечивая максимально возможную координацию и
преемственность между, ними (такое планирование следует осуществлять как до момента
поступления больного в медицинское учреждение, так и в процессе лечения, то есть в американских
терминах - на основе перспективного и текущего анализа);
•собирать информацию и анализировать уже оказанную медицинскую помощь на основе
сравнительного анализа (ретроспективный анализ);
• санкционировать получение определенных видов помощи, обеспечивая соответствие случая
заболевания уровню оказания помощи (в США это называется перспективным анализом).
Необходимо сформировать в медико-страховых ассоциациях (МСА) целостную систему управления
использованием ресурсов, в максимальной степени учитывающую отечественные традиции в
области организации медицинской помощи и опирающуюся на зарубежный опыт.
В качестве основы такой системы по управлению ресурсами в МСА предлагается:
1.Создать службу управления использованием ресурсов (УИР) в системе МСА.
2.Разработать комплексный план управления медицинской помощью (КПУМП) членами МСА.
3. Провести комплекс мероприятий по реализации этого плана.
Страховщик после проработки КПУМП доводит до учреждения план его финансирования за счет
средств ОМС. Учреждение разрабатывает смету расходов, в которой отдельной строкой учитывается
эта сумма, и представляет ее на утверждение органу, осуществляющему управление учреждением в
области финансов от имени собственника (орган управления здравоохранением, финансовый орган).
Последний рассматривает смету и определяет объем финансирования учреждения в части расходов,
не покрываемых за счет средств ОМС.
Вторым важнейшим моментом в области организационно-экономических мероприятий
является разработка системы оплаты труда работников, заинтересовывающая их в эффективном
использовании ресурсов.
Не менее важно создать систему стимулов и самой страховой компании, заинтересовывающую ее
работников уделять особое внимание эффективности использования ресурсов.
Для планирования и осуществления поставленных задач необходима специализированная служба
управления использования ресурсов (СУР). Она должна отслеживать процесс лечения каждого
пациента стационара с целью повышения эффективности использования ресурсов.
СУР может быть создана как в рамках МСА, так и непосредственно в стационаре. Учитывая
относительно небольшой размер стационаров,входящих в МСА, представляется целесообразным
создание СУР в рамках МСА. Более того, возможно, стоит создать единую СУР страховщика с
филиалами в конкретных МСА. Такая централизация в условиях отсутствия необходимого опыта
позволит обеспечить определенный уровень качества деятельности за счет централизации и
концентрации подготовленных кадров.
Тема лекции № 15: «Управление информационными ресурсами.
Содержание: «Информация» в переводе с латинского означает «осведомлять, давать сведения».
Информация - это средство общения людей, через нее мы познаем сведения об окружающем мире и
происходящих в нем процессах. С кибернетических позиций понятие «информация» трактуется как
мера устранения неопределенности о каком-либо факте или явлении и представляется как
совокупность сведений, выступающих объектом передачи, хранения и обработки.
Сама по себе информация может быть отнесена к категории абстрактных понятий, но ряд таких
особенностей, как возможность записи, стирания, передачи, приближают ее к материальным
объектам. Информация имеет различные формы представления, чаще всего, это печатный текст,
документы, таблицы. В последнее время пользуются информацией на различных электронных
носителях.
Сбор информации в системе постоянного наблюдения и хранения данных занимает значительное
место в кадровом менеджменте, так как связан с различными по характеру источниками
информации.
Информация характеризуется:
систематизации и процедуры поиска;
в установленных временных
пределах, что требует постоянных усилий по ее сбору;
структурированностью, что
создает определенные трудности в процессе сбора и обработки информации.
Чтобы информация была пригодна для принятия какого-либо решения, она должна обладать
следующими основными свойствами: достоверностью, актуальностью, полнотой, релевантностью,
сопоставимостью, доступностью для восприятия и экономичностью.
Свойства информации
Достоверность — информация должна правдиво без искажений отражать состояние объекта.
Актуальность — данное свойство отражает определенную степень новизны информации, ее
своевременность. Неактуальная, устаревшая информация бесполезна или обесценена в значительной
степени, поэтому разрыв времени от момента получения информации до ее использования должен
быть минимальным.
Сроки получения информации определяются скоростью протекания
экономических, хозяйственных и производственных процессов, важностью и срочностью решаемых
задач.
Полнота — содержание информации должно обеспечивать как необходимые, так и достаточные
условия для принятия какого-либо решения.
Требование полноты информации определяется исходя из принципов системности и
комплексности принятия требуемого решения.
Релевантность — означает, что предлагаемая информация соответствует решаемой проблеме.
Сопоставимость — определяет возможность сравнения данных за счет единства предмета
исследования, круга включенных показателей и объектов, методологии проведения исследования и
методик измерения характеристик.
Доступность - для восприятия информации пользователем означает, что информация должна быть
понятна, иметь вид, приемлемый для того субъекта, которому она предназначена, и представлена на
удобном для него носителе.
Экономичность - означает, что затраты на получение и переработку информации не должны
превышать получаемый от ее использования результат. Вышеперечисленные основные требования
по свойствам информации должны выполняться одновременно.
Источники информации:
- источники первичной информации - это непосредственно сам объект исследования, который выдает
информацию в соответствии с поставленными целями ее сбора;
- источники вторичной информации это прочие субъекты маркетинговой среды, предоставляющие
информацию об объекте исследования в обработанном виде, предназначенном для других целей
изучения объекта.
Тема лекции № 16: «Управление трудовыми процессами
Содержание: 1. Специфические особенности управленческого труда.
Основные современные направления управления персоналом
Персонал – личный состав организации (фирмы, предприятия), представляющий собой
социальную группу людей, сходных по профессиональным или иным признакам.
Персонал организации выступает специальным объектом управления, направленного на
максимальное использование его потенциала для достижения организационных целей.
 Управление персоналом выступает прежде всего как профессиональная функция
деятельности руководителя организации и исходя из этого УП – это система согласованных и
реализуемых в деятельности руководителя решений, связанных с использованием и развитием
профессионального и личного потенциала сотрудников и направленных на согласование
интересов и потребностей организации и ее персонала.
Цели: согласование интересов и потребностей организации с интересами и потребностями
персонала; обеспечение достижения целей организации через организацию поведения и деятельности
каждого из ее сотрудников Задачи: мотивация персонала; взаимодействие со службой управления
персоналом; развитие и использование профессионального потенциала персонала; использование
социально-психологических механизмов (явлений групповой динамики).
Профессиональная
компетентность:
Социально-психологическая;
аутопсихологическая
компетентность; авторитет в организации; стремление к личностному росту.
Основные действия руководителя: собеседование и принятие решения о приеме на работу;
расстановка кадров; оценка деятельности сотрудников; распределение заданий и контроль за
исполнением; принятие решений о перемещениях, освобождении, увольнении сотрудников;
материальное и моральное вознаграждение сотрудников; управление льготами и др.
 Управление персоналом как вид профессиональной деятельности (руководитель,
специалист службы управления персоналом)
Функции: определение потребности организации в персонале; обеспечение персоналом; развитие
персонала; мотивация труда и поведения персонала; правовое и информационное обеспечение
процесса управления персоналом
Профессиональная компетентность: знание основ теории и практики управления человеческими
ресурсами; социально-психологическая компетентность; осведомленность о стратегии развития,
задачах, структуре и потребностях организации Знание трудового законодательства.
1. Качественные и количественные характеристики труда.
Благоприятный режим и условия труда. Культура управленческого труда.
Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её основе лежат определенные
нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:
а) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых
нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении
юридических норм;
б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение руководителя в такой важной области,
как нравственность и мораль;
в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности
функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие
нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации;
г) экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации. Имеются и другие
виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют
управленческую культуру.
В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в
рамках культуры управленческого труда.
Культуру управленческого труда принято подразделять на:
1. Личную культуру руководителя, включающую в себя:
уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к
подчиненным;
2. Рациональное распределение рабочего времени по следующим направлениям:
а) работа с документами
б) работа с кадрами и решение социально – экономических вопросов.
в) решение коммерческих вопросов;
г) совещания, переговоры;
д) непроизводительные затраты времени, не уточненное время.
3. Культуру содержания рабочего места.
4. Культуру проведения массовых мероприятий.
5. Культуру приема посетителей.
6. Культуру в работе с письмами.
7. Культуру речи.
8. Организационную культуру, к числу процедур которой можно
отнести:
а) подбор и расстановку кадров:
б) работу с кадрами, разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы,
постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.
Тема лекции № 17: «Методы нормирования труда
Нормирование труда: понятие, место в системе управления персоналом организации. Функции
и принципы нормирования, особенности нормирования труда в современных условиях.
Сущность нормирования труда
личины затрат рабочего времени в
конкретных условиях. Комплексное обоснование норм труда с учетом взаимосвязи технических,
психофизиологических и социальных факторов следует рассматривать, как поиск оптимального
значения нормы и определяющих ее характеристик для технологического и трудового процессов.
Предметом нормирования труда является процесс конкретного полезного труда, т.е. сознательная,
целенаправленная деятельность человека по созданию потребительных стоимостей, необходимых
ему для жизни.
Основные виды норм труда: нормы времени (длительность и трудоемкость производственных
операций); норма выработки; нормы обслуживания; нормы численности; нормы управляемости;
нормированные задания.
Основными функциями нормирования труда являются распределение по труду, научная организация
труда и производства, планирование производства, оценка трудовой деятельности отдельных
работников и коллективов, которая служит основанием для морального и материального поощрения
и распространения передового опыта.
Содержание нормирования труда определяется его предметом – процессом труда. Оно должно
отражать все стороны процесса труда, рабочую силу, средства труда и предметы труда в их взаимной
связи и зависимости. Поэтому нормирование труда включает:
- изучение и анализ условий труда и производственных возможностей на каждом рабочем месте;
- изучение и анализ производственного опыта для устранения недостатков, выявления резервов и
отражения передового опыта в нормах труда;
- проектирование рационального состава, способа и последовательности выполнения элементов
процесса труда с учетом технических, организационных, экономических, физиологических и
социальных факторов;
- установление и внедрение норм труда; систематический анализ выполнения норм труда и
пересмотр устаревших норм.
Основные задачи нормирования труда состоят в том, чтобы обосновать необходимую и
достаточную величину затрат рабочего времени на единицу
продукции в конкретных условиях; проектировать рациональные методы труда; систематически
анализировать выполнение норм труда для вскрытия резервов производства; постоянно
анализировать выполнение норм труда для вскрытия резервов производства; постоянно изучать,
обобщать и распространять производственный опыт, пересматривать нормы затрат труда по мере
изменения условий труда. Решение этих задач позволит облегчить труд работников, повысить
производительность труда и увеличить объем производства.
Для эффективной деятельности сестринского персонала учреждений и младшего медицинского
персонала большое значение имеет нормирование их труда. В стационарах нагрузка палатных
медицинских сестер должна определяться количеством обслуживаемых пациентов на сестринском
посту, в зависимости от тяжести пациентов и трудоемкости ухода за пациентами.
Эта нагрузка должна определяться штатным расписанием. Для уменьшения нагрузки палатных
медсестер в ряде учреждений вводят дополнительные должности дневных медсестер.
Нагрузка медицинских сестер процедурных кабинетов практически не нормируется, кроме случаев,
когда процедурная сестра перегружена. Нагрузка медсестер диагностических и лечебных служб
нормируется в соответствии с утвержденными Минздравом РФ нормативами и т. д.
Важным элементом нормирования труда сестринского персонала является график их работы. Чтобы
избежать переутомления сестринского персонала, следует пользоваться пунктом 13 “Отраслевых
правил внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих учреждений, организаций и
предприятий системы Министерства здравоохранения СССР” (с изменениями, внесенными приказом
Минздрава СССР от 15 мая 1987 г. №685), в котором говорится о том, что в учреждениях
здравоохранения разрешается работа до 12 часов в смену и назначение работника на работу в
течение двух смен подряд запрещается. По решению трудового коллектива разрешается
устанавливать продолжительность рабочей смены до 24 часов, при этом вопрос об установлении
тому или иному работнику продолжительности рабочей смены до 24 часов должен решаться только с
согласия-работника и профкома учреждения здравоохранения.
В содержание организационного нормирования входит так же регламентация порядка подачи
работником заявлений на отпуска- совместительство, заместительство, совмещение профессий и др.
Исключительно большое значение имеет нормирование расходования спирта, перевязочных средств,
одноразовых шприцев, лекарственных средств и др.
В связи с введением обязательного медицинского страхования и соответствии с медицинскими
стандартами нормируются сроки пребывания пациентов с различными заболеваниями в стационаре,
объемы диагностических и лечебных мероприятий. Это имеет прямое отношение и к деятельности
сестринского персонала.
Деятельность в условиях ОМС требует от сестринского персонала выполнения определенных
требований по ведению документации: получение копий страховых медицинских полисов от
пациентов, составление отчетов о проделанной работе и т. д.
Поскольку старшие медицинские сестры лечебных отделений стационара являются материально
ответственными лицами, организационное нормирование регламентирует порядок заключения
договоров о полной материальной ответственности, правила приема и сдачи имущества, проведения
инвентаризации, ответственности за утраченное имущество.
В настоящее время учет, хранение и использование лекарств, спирта, перевязочных материалов
регламентированы множеством нормативных актов, и эта работа требует от старших медицинских
сестер очень много внимания и заботы, и на нее старшие медсестры расходуют много времени.
Таким образом, организационное нормирование регламентирует не только нормативы в работе, но и
порядок различных видов деятельности.
Планирование потребности и расчет численности персонала.
Цель - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами.
Планируются следующие изменения:
- потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д.,
- потребность в снижении численности персонала в следствие рационализации или сокращения
объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.,
- потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с
развитием предпринимательской деятельности и т.д.
При расчете потребности используют различные коэффициенты, например, коэф-т текучести
кадров= число увольнений в плановый период/среднее число сотрудников в плановом периоде
Коэф-т невыходов на работу=(число отработанных дней*100)/ число дней, которые должны быть
отработаны.
Тема лекции № 18: «Основы управленческой деятельности руководителей сестринских служб.
Содержание:
1. Управленческий персонал сестринской службы, структура управления, субъекты, объекты и
механизмы управления.
Управленческая структура сестринским персоналом включает:
a) субъекты управления;
b) объекты управления;
c) механизмы управления.
Субъекты управления сестринским персоналом - это руководители, главным образом главные
медицинские сестры, заместители главных врачей, осуществляющие непосредственное управление
старшими медицинскими и операционными сестрами, старшими фельдшерами, старшими
акушерками, а также в ряде случаев и рядовыми средними медицинскими работниками.
К объектам управления сестринским персоналом относится средний
медицинский и
фармацевтический персонал.
Для обеспечения эффективной управленческой деятельности субъектов управления должны активно
использоваться следующие механизмы управления:
1. Определение целей управления.
2. Использование принципов управления.
3. Широкое применение методов управления
2. Требования к руководителям сестринским персоналом.
Требования к субъектам управления сестринским персоналом лечебнопрофилактических учреждений:
1. Они должны обладать комплексом личностных общечеловеческих качеств, без которых
невозможно осуществлять управление людьми.
2. Руководителям необходимо иметь достаточную профессиональную подготовку.
3. Эффективная работа руководителей возможна только при наличии четко очерченного круга
должностных обязанностей, прав и ответственности.
4. Системная, комплексная работа руководителей, полный охват ими всех актуальных проблем
деятельности возможны только при наличии у них четкого плана работы и детально разработанного
регламента деятельности по дням и неделям месяца и умелого использования делегирования своих
функций подчиненным.
5. Важнейший, обязательный элемент управленческой деятельности - систематическое
осуществление контроля за работой подчиненных, за выполнением ими своих должностных
обязанностей, так называемых стандартов деятельности, за качеством сестринского ухода и др.
6. В современных условиях руководители должны проявлять заботу о подчиненных, об их
настроении, здоровье, охране труда, материальном положении и других проблемах, волнующих
работников.
7. Важнейшим условием эффективной работы руководителей является постоянное повышение их
квалификации.
3. Система методов управления. Основные направления управленческой деятельности руководителей
сестринских служб.
Делегирование управленческих полномочий подчиненным.
Методы управления - это обобщенная группа приемов и способов действия, способствующих
достижению какой-либо управленческой цели.
Методы управления включают:
1. организационно-распорядительные (административные) методы управления. ориентированы на
такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга,
стремление человека трудиться в определенной организации, и т.п.
Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или
административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на
определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов
управления.
2. социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма (система
взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
3. экономические методы - осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных
работников, они основаны на использование экономического механизма.
Основные направления управленческой деятельности руководителей сестринским
персоналом:
1. Подготовка и корректировка должностных инструкций на сестринский и младший медицинский
персонал. Качественная подготовка должностных инструкций позволит четко определить
подчиненность, обязанности и ответственность каждого работника.
2. Планирование работы главных медицинских сестер. Это позволит охватить в управленческой
деятельности все основные направления работы сестринских служб.
3. Организация работы руководителями сестринских служб, подразделений; подбор, обучение и
воспитание резерва кадров на должности руководителей сестринских служб подразделений.
4 Эффективная организация труда сестринского и младшего медицинского персонала, обеспечение
высокого качества их труда, соблюдение технологической и трудовой дисциплины, соблюдение
должного санэпид. режима.
5. Контроль за работой руководителей сестринских служб подразделений, а так же сестринского и
младшего медицинского персонала.
6. Повышение квалификации сестринского персонала, организация его аттестации, сертификации,
работа по подготовке резерва кадров на должности руководителей сестринских служб и
подразделений.
7. Воспитательная работа, содействие созданию в коллективе благоприятного психологического
микроклимата, создание в коллективе духа «культа пациента», поощрение инициативной и
творческой работы.
8. Социально-правовая защита сестринского и младшего медицинского персонала, забота об охране
их здоровья, создании благоприятных условий
труда, организации отдыха, внедрение эффективных форм оплаты труда.
9. Эффективная организация личного рабочего места и делопроизводства главных медицинских
сестер.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или
подразделением проблем составления перечня
полномочий, которые могут быть реально
делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств
подчиненных.
Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному
количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на
практике реализуются принимаемые решения.
Тема лекции № 19: «Управление ресурсами в здравоохранении.
1. Планирование медицинской помощи с целью достижения
максимальных результатов за единицу затраченных ресурсов.
Эффективность – степень достижения результата. Эффективность здравоохранения нельзя
отождествлять с общеэкономической категорией
эффективности. Выделяют 3 вида эффективности:
а) медицинская
б) социальная
в) экономическая.
Медицинская эффективность - степень достижения медицинского результата и качественная и
количественная характеристика степени достижения поставленных задач в области профилактики,
диагностики и лечения заболеваний.
Показатели медицинской эффективности:
- Общие показатели – исходы, оцениваемые статистически
- Специальные показатели – отражают особенности медицинской помощи
Экономическая эффективность – соотношение полученных экономических результатов и
произведенных ресурсных затрат
Рассматривается в 2-х аспектах:
1. влияние здравоохранения на общественное производство в целом
(макроэкономический подход)
2. эффективность использования различных видов ресурсов на уровне медицинской организации
(микроэкономический подход) Экономическая эффективность обозначает рациональное
использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения вопросов, связанных с
охраной здоровья населения.
Виды экономических выгод, создаваемых здравоохранением для государства:
- снижение временной нетрудоспособности,
- снижение инвалидности,
- снижение преждевременной смертности,
- оптимизация (снижение) затрат на медицинскую помощь.
2. Выявление зон неэффективности использования ресурсов.
Административный контроль за эффективным использованием ресурсов.
Методы повышения экономического эффекта (эффективности)
Прямой эффект – обусловлен улучшением технологии и организации медицинской помощи,
ведущим к ее удешевлению
Косвенный эффект – возникает как следствие медицинского и социального эффекта (результат
существенного повышения медицинского эффекта, которое ведет к экономии средств на борьбу с
заболеваниями)
Экономический анализ деятельности учреждений здравоохранения
Комплекс методов, позволяющих дать оценку состояния хозяйствующих субъектов (медицинских
организаций), проверить правильность плановых показателей деятельности
Основа управления развитием производства
Направления экономического анализа
- Эффективность использования основных фондов,
- Эффективность использования коечного фонда,
- Эффективность использования медицинского оборудования,
- Эффективность использования медицинского и прочего труда.
- Эффективность использования финансовых ресурсов
Основные показатели оценки эффективности использования основных фондов
Фондовооруженность = Стоимость основных фондовТруда/ Численность работающих в ЛПУ
Фондовооруженность = Стоимость активной части ОФ медицинского труда /Численность медиц.
работников
Фондоотдача = Число пролеченных (в натуральном выражении)/ Стоимость основных фондов
Фондоемкость = Стоимость основных фондов ЛПУ/ Число пролеченных
Основные показатели оценки эффективности использования коечного
фонда.
Стоимостные показатели
-дня
ребывания пациента в стационаре
Экономические показатели
-дней (пропускная способность
стационара)
Тема лекции № 20: «Управление качеством медицинской помощи»
Содержание:
2. Характеристики качества.
Под качеством понимается совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности
удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Под качеством медицинской помощи
следует понимать совокупность характеристик, подтверждающих соответствие ожидаемой
медицинской помощи современному уровню медицинской науки и технологии, имеющимся
потребностям пациента.
По определению ВОЗ качество медицинской помощи – это процесс взаимодействия врача и
пациента, основанный на квалификации врача, т.е. его способности:
- снижать риск прогрессирования заболевания у пациента и возникновения нового патологического
процесса;
- выполнять медицинские технологии;
- оптимально использовать ресурсы медицины;
- обеспечивать удовлетворенность пациента оказанной ему медицинской помощью.
Управление качеством – это непрерывный процесс воздействия на оказание медицинской помощи с
целью обеспечения качества путем последовательной реализации управленческих функций.
Для эффективной организации управления качеством необходимо четко определить категорию
управления качеством – явления, позволяющие лучше организовать, осознать весь процесс:
1. Субъект управления – управляющие органы всех уровней, призванные обеспечить качество.
2. Объект управления – качество медицинской помощи.
3. Цель управления – уровень и состояние качества медицинской помощи с учетом интересов
производителя и потребителя.
4. Методы и средства управления – способы, которыми органы управления воздействуют на процесс,
обеспечивая достижение и поддержание планируемого уровня качества.
2. Основные принципы улучшения качества.
Основными аспектами улучшения качества медицинской помощи являются:
- Профессиональная компетентность представляет собой совокупность технических знаний и
навыков, необходимых для того, чтобы добиваться положительных результатов при оказании
различных видов услуг.
- Охват медицинскими услугами представляет собой отсутствие ограничений по территориальному,
экономическому, социальному, административному или языковому признакам для получения
медицинской помощи.
- Эффективность. Оценить степень эффективности медицинской помощи можно, ответив на
вопросы: «Приводит ли данная лечебная процедура или методика лечения, при условии их
правильного применения, к достижении желаемого результата?»
- Рациональность медицинских услуг является важным аспектом качества медицинской помощи, т.к.
призвана давать максимальный эффект при использовании имеющихся в наличии ресурсов.
- Непрерывность лечебного процесса означает, что пациент получает весь спектр необходимых ему
медицинских услуг в лечебном учреждении без перерывов, временного прекращения лечения, без
повторных, не диктуемых необходимостью диагностических или лечебных процедур.
- Безопасность означает снижение до минимума степени риска получения травматических и
инфекционных осложнений, вредных побочных эффектов, других нежелательных проявлений,
связанных с процессом оказания медицинской помощи.
- Вспомогательные условия – это такие параметры, как благоустройство и внешнее оформление
больничных учреждений, чистота и интерьеры помещений, внешний вид и вежливость персонала и
т.д.
3. Элементы стратегии менеджмента качества.
Управление качеством использует следующие типы методов:
– обеспечивают создание экономических условий, побуждающих коллективы
организаций изучать запросы потребителей и оказывать медицинскую помощь, удовлетворяющую
эти запросы и потребности;
мулирования (поощрение работников за качественный труд);
-распорядительные – осуществляются посредством обязательных для исполнения
приказов, указаний, требований нормативной документации;
– влияют на сознание и настроение участников процесса оказания медицинской
помощи, побуждают их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций
управления качеством.
Виды управления качеством:
Административное - общее руководство, деятельность администрации, предусматривающая
определение целей, формирование политики качества, планирования, организацию работ по
качеству, обучение и мотивацию персонала, принятие решений, взаимодействие с внешней средой по
вопросам качества.
Оперативное – это методы и виды деятельности организационного характера, включающие
контроль качества, сбор и распределение информации о качестве, разработку мероприятий, принятие
оперативных решений по качеству и их реализацию на всех этапах.
Способы управления качеством:
- четкое распределение функций и задач управления качеством между работниками. Преимущество –
все участники несут ответственность за качество. Недостаток – никто не ведет организационных и
методических вопросов общего характера.
- создание специального органа – отдела управления качеством.
Тема лекции № 21: «Управление переменами»
1. Природа организационных перемен.
Мир вокруг нас претерпевает такие быстрые изменения, которых не было ранее. Изменения
происходят в результате естественной адаптации к эволюционирующим ситуациям и как следствие
преднамеренных усилий по изменению путей способов выполнения чего-либо. То, что люди думают
об изменении, оказывает влияние на то, как они на него реагируют. Некоторые люди реагируют на
изменение, разрабатывая методы приспособления к изменению или используя ситуацию наилучшим
образом. Другие – ищут возможности создать перемены.
Отношение к проводимому в организации изменению у персонала
может быть различным. Если люди являются пассивными проводниками изменения, «пешками» в
чьей-то игре или воспринимают себя в этом качестве, то вряд ли изменение будет проходить легко.
Обычно изменения сопряжены с риском и неопределенностью. Результаты изменения могут не в
полной мере соответствовать ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлеченным в него людям
уверенности. Организации требуются сотрудники, которые могут и готовы взять на себя роль лидера
при проведении изменения
2. Теории перемен. Модель процесса перемен.
Перемены – это изменения. Изменения могут быть постепенными или очень резкими,
кардинальными. Постепенные изменения, являющиеся частью нашей повседневной жизни –
изменения первого порядка.
Кардинальные изменения, приводящие к хаосу, перевороту, являются изменениями второго порядка.
Выступая в роли осуществляющего изменения, руководитель определяет проблему, которая требует
введения изменения. Затем оценивает среду для проведения изменения, включая мотивацию
клиентской системы и возможность проведения изменения. Определяются также альтернативные
варианты управления изменением и последствия изменения. Кроме того, осуществляющий
изменения развивает отношения с теми, кто может помочь с планированием и реализацией
изменения. Эти этапы процесса изменений являются частью управленческих функций. Понимание
теорий планируемых изменений поможет руководителю в работе на протяжении всего процесса
изменений.
Существует множество моделей, описывающих стадии организационного изменения. Одна из
самых первых и известных моделей была предложена Куртом Левиным (1951 г.). Он предполагал,
что любое изменение или инновацию можно с пользой объяснить в терминах трех этапов:
размораживание, изменение или движение, и замораживание.
Однако, эта модель критикуется в настоящее время за её довольно упрощенную аналогию с
физическими процессами изменения и предпочитают описывать различные этапы изменения такими
терминами как подготовка, изменение и закрепление.
Этап 1 – подготовка («размораживание»). На данном этапе происходит подготовка «почвы» для
проведения изменения, если равновесие системы нарушено, и необходимость осуществления
изменения становится очевидной. Это – «оттаивание» «замороженных» методов, способов
выполнения чего-либо.
Этап 2 – изменение («движение»). На этом этапе осуществляющий изменения помогает тем, кто
будет участвовать в процессе изменений, осознать, что существующее положение вещей для них
невыгодно. Затем, работая сообща, осуществляющий изменения и участники процесса изменений
разрабатывают подробный план для анализа, реализации и оценивания результатов предлагаемого
изменения.
Этап 3 – закрепление изменения («замораживание») является важным для укрепления нововведений
и придания законности изменения. На данной стадии изменения объединяются и стабилизируются.
Осуществляющий изменения осознает, что до тех пор, пока изменения не станут привычными
формами поведения, силы, препятствующие переменам, будут продолжать действовать против этих
изменений. Необходимо разработать стратегии управления этими силами, пока не установится новый
уровень равновесия.
3. Перемены в здравоохранении, сестринском деле. Тенденции развития системы
здравоохранения
В нашей стране система здравоохранения претерпевает значительные изменения. Эти изменения
оказывают непосредственное влияние на учреждения здравоохранения. Медицинские сестрыруководители в роли новаторов, предпринимателей, помощников и лидеров ежедневно в ситуациях
на работе справляются с изменениями. То, как сестринский персонал реагирует на перемены, зависит
от конкретной ситуации. Его отношения к переменам, понимания процесса изменений. Медицинские
сестры-руководители, которые понимают, какие силы вызывают изменения, знают, как разработать
стратегии управления изменениями, смогут облегчить внедрение новых идей и новых методов
выполнения чего-либо, которые будут приняты другими.
Для российского здравоохранения сейчас особенно актуальна проблема повышения эффективности
медицинской помощи населению. В связи с этим необходимо, во-первых, решить задачу ресурсного
обеспечения отрасли и рационального использования имеющихся ресурсов; во-вторых, наряду с
бюджетным финансированием задействовать альтернативные источники денежных поступлений за
счет расширения платных услуг, привлечения средств предприятий и др. Это позволит отрасли
перейти на современные медицинские технологии, оснастить объекты здравоохранения новейшим
оборудованием, начать производство эффективных лекарственных средств, поднять качество и
профессионализм медицинского персонала.
Однако недостаток ресурсов здравоохранения, ограниченные возможности конкуренции,
существование бюрократических барьеров и ряд других факторов сдерживают развитие рыночных
отношений. С учетом специфики здравоохранения невозможно механическое перенесение
накопленного опыта хозяйственных отношений из сферы материального производства в область
лечебно-профилактической деятельности.
В связи с переходом экономики России на рыночные методы необходима разработка механизма
управления здравоохранением, ориентированного на функционирование в условиях рынка.
Тема лекции № 22: «Руководство: власть и личное влияние».
Содержание:
1. Власть и ее основы. Характеристика власти как организационного процесса. Понятие "власть"
означает способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле.
Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло
интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие
конфликты.
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Власть
должности обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления
организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны
подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо
может без согласования с другими распоряжаться.
Реальная власть — это власть как должности, так влияния и авторитета. Она обусловлена местом
человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо
числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости
его от окружающих.
Границы формальной и реальной власти совпадают не всегда.
2. Способы реализации власти. Методы эффективного использования власти и влияния в управлении
здравоохранением и сестринским делом.
Существует несколько основ власти в организации.
исполнитель верит , что
руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность.
в возможность руководителя
поощрить его за выполненную работу.
компетенции (экспертная власть), лица,
обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения
поставленных целей и т.п.
ертой основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого
подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.
Тема лекции № 23: «Стили лидерства. Руководитель-лидер.
Содержание:
1. Определение понятий лидерство, теории лидерства.
Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле
стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются
амбициозные личные цели самого лидера.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место,
анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий,
стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание
необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает
то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников,
начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он
проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Существует два психологических типа лидеров: "игроки" и "открытые". Первые внешне
выглядят эффектными, надежными, гибкими.
Они умеют "пускать пыль в глаза", а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим
интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.
Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий
решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к
слабостями людей, не мешающим работе.
Ученые - бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного
лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей,
лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.
Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли
бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.
Некоторые из этих изученных черт: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность,
честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.
Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется,
меняется и соответствующий стиль.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического
соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны и
эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для
руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха.
Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль
могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и
личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.
Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные
ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют
определенным ситуациям.
Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют
различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства —
в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен
уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
2. Личностные качества лидера. Проблема лидерства в управлении, сочетание качеств
руководителя и лидера.
К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда
соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к
окружающим.
Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные
уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к
сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера делать дело при
помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не
запугивание. Он стремится сбалансировать интерес группы, руководства и организации.
Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант.
Некоторые люди обладают им от природы.
Другие обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.
В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять
других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной
эффективностью, внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и
качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей.
Тема лекции № 24: «Психологические аспекты управленческой
деятельности».
Содержание:
1. Психологические закономерности управленческой деятельности.
Процесс управления – процесс достижения цели с помощью других людей. Таким образом,
составляющие деятельности разделяются между ее участниками: цели ставит один человек, а
действия и операции, направленные на их достижение, зачастую производятся другими людьми
Управление людьми осуществляется в общении руководителя с подчиненными (непосредственном
или опосредованном). В свою очередь общение всегда включает в себя элемент психологического
воздействия. В психологии воздействие понимается как психологический результат общения,
проявляющийся в изменении эмоционального состояния, поведения или внутренних установок хотя
бы одной из взаимодействующих сторон. В структуру социально-психологического воздействия
входят:
субъект, объект, способы воздействия, средства, механизм воздействия.
Субъект психологического воздействия – тот, кто осуществляет воздействие. Объект – тот, кто
подвергается воздействию.
Способы воздействия:
1. Административные. Применение системы административных поощрений и наказаний.
2. Социально-психологические. Идентификация, эмоциональное заражение, внушение, эмпатия,
подражание, убеждение.
Средства, используемые субъектом воздействия, зависят от конкретного вида воздействия.
Воздействие может быть непосредственным (в процессе межличностного общения) и
опосредованным, например различными техническими средствами.
Система административных воздействий основана на использовании законов научения. Основным
приемом является использование подкрепления – позитивного или негативного. Подкрепление
может выражаться в вещественной форме (деньги, система социальных льгот, подарки, премии) и в
невещественной (знаки внимания, уважения, оценки).
Если формы административного воздействия используются руководителями сознательно, то многие
виды социально-психологического воздействия осуществляются неосознанно (идентификация,
подражание, внушение, заражение, эмпатия).
2. Основные этико-психологические принципы и формы управленческого общения.
Управленческое общение - это общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих
функций с учетом обратной связи.
Его участники выступают в официальных статусах для решения целей и задач. Специфической
особенностью этого процесса является регламентированность, т. е. подчинение установленным
ограничениям.
Известны «писанные и неписанные» нормы поведения в той или иной ситуации официального
контакта. Принятый порядок и формы обхождения на службе называется деловым этикетом. Его
основная функция - формирование правил, способствующих пониманию людей.
Деловой этикет включает в себя две группы правил:
1) нормы, действующие в сфере общения между равными по статусу, членами одного коллектива
(горизонтальные);
2) наставления, определяющий характер контакта руководителя и подчиненного (вертикальное
отношение).
Общение как взаимодействие предполагает, что люди устанавливают контакт друг с другом,
обмениваются определенной информацией, для того, чтобы строить совместную деятельность и
сотрудничество.
Взаимодействие состоит из этапов:
1) установка контакта знакомства, предполагает восприятие другого человека;
2) представление себя другому;
3) ориентировка в ситуации общения, осмысление происходящего:
4) обсуждение интересующей проблемы;
5) решение проблемы;
6) завершение контакта (выход из него).
Формы управленческого общения:
1. субординационная - это общение между руководителями и подчиненными, в основу которых
положены административно – правовые нормы. Эта форма общения может носить линейный
характер;
2. служебно-товарищеская - это общение между коллегами, в основу которого положены
административно - моральные нормы;
3. дружеская - это общение между руководителями, подчиненными, в основе которого лежат
морально - психологические нормы взаимодействия.
3. Психологические особенности управленческой деятельности.
К руководителю предъявляются определённые психологические требования. Он должен обладать
творческим мышлением, богатым, но реальным воображением. Умение руководителя определить в
каждом работнике ту структуру качеств, которыми должен обладать кандидат на занятие должности,
составляет важное условие правильного подбора и расстановки кадров. Формирование коллектива
связано с решением проблемы психологической совместимости. Это требует от руководителя, чтобы
он знал психологические особенности работников и умел их учитывать при формировании
отдельных звеньев коллектива. Такой подход позволит ему воздействовать на формирование
лучшего социально –психологического климата в коллективе.
Важнейшим моментом в управленческом процессе является принятие управленческого решения.
Каждый руководитель должен видеть проблемы, которые выдвигаются условиями руководимой им
системы. Каждому руководителю надо выбрать и сформировать в себе чувство нового, умение
анализировать, из бесчисленного количества информации и фактов выделять важнейшие вопросы.
Систематизация чужого опыта и готовых идей с целью использования их, когда это необходимо,
является существенным условием организации научного труда руководителя. Другим качеством,
характеризующим хорошего руководителя при изучении того или иного решения, является чувство
ответственности, с которым он должен относиться к данному решению.
Тема лекции № 25: «Основы конфликтологии».
Содержание:
1. Понятие конфликта, стадии развития конфликта.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений.
Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами,
которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была
принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами,
враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда
нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно
разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением
некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет
положительный характер.
В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и
достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить
разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число
альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а
также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные
потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению
планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до
их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности
организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной
удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять
конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того,
чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного
типа.
- Внутриличностный конфликт.
- Межличностный конфликт.
- Конфликт между личностью и группой.
- Межгрупповой конфликт.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность
ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в
манере поведения, уровне образования и т.п.
- Распределение ресурсов.
- Взаимозависимость задач.
- Различия в целях.
- Различия в представлениях и ценностях.
- Различия в манере поведения и жизненном опыте.
- Неудовлетворительные коммуникации.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие
дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
- Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение
производительности.
- Меньшая степень сотрудничества в будущем.
- Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в
организации.
- Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных,
а о целях другой стороны как об отрицательных.
- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
- Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения
взаимодействия и общения.
- Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной
проблемы.
2. Стратегия преодоления конфликта, способы разрешения конфликта.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует
считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать
единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.
Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
В организации используют следующие стили разрешения конфликтов:
- Уклонение.
- Сглаживание.
- Принуждение.
- Компромисс.
- Решение проблемы.
Тема лекции № 26: «Организация проведения деловых совещаний».
Содержание:
1. Задачи деловых совещаний. Организация проведения деловых совещаний.
Деловые совещания (заседания) - это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных
производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в
организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную
роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и
формам.
Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7 человек. Увеличение количества
приглашённых резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих,
одновременно удлиняя совещание.
Поэтому целесообразно количество приглашённых свести к минимуму. При проведении деловых
совещаний во многих случаях важно соблюдение регламента и ведение протокола, а также
привлечение в качестве участников лиц, обладающих соответствующими знаниями (компетентных
лиц), заранее ознакомленных с постановкой проблемы (например, на основе "раздаточного
материала") и полномочных принимать соответствующие решения (например, подписывать
договоры).
Изложенные общие стратегии споров могут выступать в качестве основы для стратегий, которые
следует разрабатывать применительно к тем или иным типам обсуждаемых проблем на деловых
совещаниях.
В день совещаний рекомендуется:
• перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;
• начать заседание точно вовремя;
• сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально,
выразить уверенность в успешном ходе заседания;
• согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания
совещания, порядок принятия решений и т. д.;
• поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
• держать под контролем перерывы;
• распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную
тему, поспешные выводы и неверные решения;
• во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы,
альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;
• повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и
исключить разногласия;
• в конце заседания подвести итоги и пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;
• перед окончанием совещания подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий
главным образом принятые решения, ответственных и сроки;
• завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить
выступавших, всех участников и готовивших совещание;
• закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого
организатора.
2. Эффективность деловых совещаний.
Необходимо провести анализ деловых совещаний, с этой позиции необходимо:
1. Проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести также
опрос участников, выясняя:
- Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
- Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?
- Началось ли заседание вовремя?
- Соблюдались ли повестка дня и регламент?
- Была ли достигнута цель совещания?
- Какой процент решения выполняется в установленные сроки?
- Были ли распределены задачи и установлены соответствующие
сроки?
- Следует ли продолжать проводить совещания?
- Сколько времени было использовано неэффективно?
- Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его
подготовку и проведение?
2. По результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении
следующего совещания.
3. Составить и выслать участникам четкий итоговый протокол — не более чем через 48 ч после
завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий
протокол);
4. Контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения
содержащихся в них планов и заданий;
5. Информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания.
Тема лекции № 27: «Формирование имиджа учреждения»
1. Природа имиджа. Объекты формирования имиджа.
В основе формирования собственного имиджа лежит, прежде всего, работа над собой, над своей
внешностью, которая зависит не только от внешних атрибутов, но и от состояния здоровья и
работоспособности человека, его настроения и душевного комфорта, от умения управлять собой в
стрессовых ситуациях и в условиях профессиональной деятельности.
Специалисты считают, что имидж равен персонификации, он включает три группы характеристик:
1. внешний облик (привлекательность, уверенность в себе, адекватность внешнего облика ситуации,
поведенческая направленность личности и др.)
2. внутреннее содержание личности (интеллект, ценностный потенциал, намерения, цели, внутренняя
культура и др.)
3. психологический тип (склонность к общению и лидерству, направленность на власть, авторитет, на
человеческие отношения, на результат, иерархия временных Я-личности).
Некоторые специалисты считают, что имидж – это искусство очаровывать, которое обусловлено:
- внешней привлекательностью делового человека;
- склонностью к общению и лидерству;
- легкой адаптацией к новым условиям;
- умением сохранить уверенность в кругу незнакомых людей;
- терпимостью к инакомыслию;
- психологической андрогинией.
Рассмотрим некоторые характеристики имиджа, имеющиеся в современной социальнопсихологической литературе. Основные подходы к имиджу: во-первых, функциональный, при
котором выделяются его типы, исходя из различного функционирования, во-вторых, контекстный,
при котором данные типы функционирования находятся в разных контекстах реализации. И,
наконец, сопоставительный, при котором сравниваются близкие по значению имиджи.
Рассматривая функциональный подход, специалисты (Ф. Джефкинс) выделяют несколько
возможных видов имиджа: зеркальный, текущий, желаемый, множественный и корпоративный.
2. Основные элементы корпоративного имиджа.
Корпоративный имидж – имидж организации в целом, а не отдельных подразделений или
результатов ее работы. Для корпоративного имиджа важны фирменный стиль, репутация в глазах
общественности, степень стабильности и конкурентоспособности. Особо важен этот имидж для
финансовых структур.
Создание имиджа является неотъемлемой частью существования каждой организации. Независимо
от того, что это – многонациональный конгломерат или небольшая компания, четкий имидж
компании необходим для общения с покупателями, клиентами и многочисленными составляющими
этой организации. Без четкого имиджа им трудно будет объяснить, что представляет собой их
организация, что она предлагает и к чему стремится.