Управление проектами в логистике

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»
КАФЕДРА КОММЕРЦИИ И ЛО ГИСТИКИ
И.Ф. РУДКОВСКИЙ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
В ЛОГИСТИКЕ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
2
ИЗДАТЕЛЬСТВО
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРС ИТЕТА
ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
2011
Рекомендовано научно-методическим советом университета
ББК 65.40
Р 83
Рудковский И.Ф.
Р 83
Управление проектами в логистике : учебное пособие /
И.Ф. Рудковский. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 83 с.
Учебное пособие предназначено для студентов 5 курса специальности 080506 – «Логистика и управление цепями поставок» дневной и вечерней форм обучения.
Структуру учебного пособия составляют два раздела, включающих
семь тем, охватывающих содержание курса дисциплины «Управление
проектами в логистике». Учебное пособие содержит изложение ключевых
вопросов дисциплины «Управление проектами в логистике». Каждая тема
сопровождается перечнем вопросов для самоконтроля, а также списком
рекомендуемой дополнительной литературы. Завершает учебное пособие
перечень тем рефератов.
ББК 65.40
Рецензенты: д-р экон. наук, профессор
кафедры маркетинга СПбГУЭФ И.А. Аренков
зав. кафедрой транспортной логистики
ФГОУ ВПО СПбГУВК
д-р экон. наук, профессор Е.А. Королѐва
3
© СПбГУЭФ, 2011
ВВЕДЕНИЕ
Логистический менеджмент фирмы сталкивается в процессе управления с необходимостью решения комплексных сложных задач проектирования и формирования логистических систем в условиях жѐстких ограничений материальных и финансовых ресурсов и, особенно, времени, что
востребует применение управления проектами как научного и практического подхода к решению таких задач.
Первоначально методология управления проектами использовалась
для реализации военных и космических проектов, а также широко применялась в строительстве. Однако затем проектный менеджмент распространяется и в других областях (информационные технологии, управление
человеческими ресурсами, социально-экономические проекты и др.), преобразуясь в инструмент реализации стратегических решений предприятия.
Логистика становится новой сферой применения концепции и методов
управления проектами. Управление проектами в логистике направлено на
создание или преобразование логистических систем, а также на решение
задач управления потоками ресурсов в логистических системах.
Учебное пособие основывается на фундаментальных работах в области логистики и управления проектами, а также включает вопросы, отражающие требования международных стандартов управления проектами.
В то же время структурно и содержательно учебное пособие продолжает
школу логистики кафедры коммерции и логистики СПбГУЭФ и включает
широкий спектр как общих вопросов управления проектами, так и вопросов управления собственно логистическими проектами.
Рассмотрение управления проектами производится с позиций системного и логистического подходов. Управление проектами в широком смысле
трактуется как управленческая концепция, в наибольшей степени отвечающая необходимости постоянного приспособления фирмы к изменяющейся внешней среде.
В учебном пособии представлены основные положения в части содержания и организации деятельности по управлению проектами в логистических системах, рассмотрено содержание проектирования и логистического проекта, общая концепция управления проектами, структура проекта по объектам управления. Представлена структура и содержание жизненного цикла проекта, функций управления проектом, рассмотрена ресурсно-функциональная структура логистического проекта, а также про-
4
цессы управления стоимостью, качеством, временем и рисками логистического проекта.
Каждая тема сопровождается вопросами для самоконтроля, которые
предназначены для самостоятельной проверки полученных студентами
знаний и навыков, а кроме того позволяют обратить внимание на ключевые аспекты изучаемых тем курса.
В пособии приведѐн список дополнительной литературы по каждой
теме и общий список литературы, обращение к которой позволяет студентам повысить уровень своих профессиональных знаний, самостоятельно
изучить более широкий спектр проблем и задач управления логистическими
проектами, не представленных в учебном пособии, и подготовиться к семи-
нарским занятиям по темам курса.
Курс «Управление проектами в логистике» является одним из системообразующих курсов в программе подготовки логистов и включает рассмотрение широкого спектра вопросов проектирования и создания логистических систем в разных функциональных областях логистики, а также
управления этими процессами и задачами.
В условиях дефицита учебной литературы по данному курсу пособие
призвано восполнить этот пробел.
5
РАЗДЕЛ I. ПРОЕКТ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ В ЛОГИСТИКЕ
ТЕМА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Проект: содержание понятия и признаки
Деятельность современных предпринимательских структур характеризуется возрастанием сложности и разнородности задач, стоящих перед
ними, что обусловлено многообразием возникающих проблем, высокой
степенью изменчивости внешней среды и необходимостью поиска новых
резервов повышения эффективности. Наряду с управлением функциональной деятельностью возникает необходимость управления решением
отдельных комплексных задач по реализации масштабных сложных мероприятий – проектов.
Проект трактуется в настоящее время следующим образом [4]:
комплект проектных документов, проектно-сметной документации, используемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, процесса;
черновая версия, вариант чего-то, набросок, предварительные документы;
созданное и постоянно работающее подразделение компании, направление бизнеса, передача на телевидении;
ограниченное во времени и ресурсах целенаправленное действие
по созданию чего-либо.
В управлении проектами понятие «проект» применяется прежде всего
в последнем значении и более полно трактуется как неповторяемое (реализуемое однократно) сложное мероприятие, ограниченное определенным
временным интервалом, выполняемое относительно независимо от повторяемой деятельности предприятия.
Проект также может быть рассмотрен в структуре видов действий,
выполняемых в процессе производственно-коммерческой деятельности
предприятия. Содержание видов действий на предприятии представлено в
табл. 1.1. Импровизированные и рутинные действия относятся к простым,
а функциональные действия и проекты – к сложным действиям. В то же
время рутинные и функциональные действия являются повторяемыми, тогда как импровизированные действия и проекты – неповторяемыми. Таким образом, в данной структуре проект также представляется как неповторяемое и сложное мероприятие, реализуемое предприятием (или несколькими предприятиями).
6
Таблица 1.1
Виды действий на предприятии
Виды
действий
Импровизированные
действия
Основа реализации
разрабатываемые в рамках ситуационного подхода специальные неповторяемые схемы действий (импровизация)
Рутиннеформализованные поные дей- вторяемые, однообразствия
ные схемы действий, основанные на опыте
Среда реализации
Примеры действий
существующая организационная
структура
предприятия
изменение технологии
из-за аварии оборудования,
выполнение
нетипичных заказов
существующая организационная
структура
предприятия
простое обслуживание
оборудования,
перемещение грузов
на складе, разгрузка
транспортных средств
Функцио заранее формализован- существующая ор- складирование,
нальные ные и разработанные на ганизационная
транспортировка,
действия основе профессиональ- структура предпри- МТО, производство,
ных знаний и накоплен- ятия либо новая ор- сбыт и др.
ного опыта повторяемые ганизационная
схемы действий (планы, структура, созданпроцессы, процедуры, ная для реализации
инструкции и т. п.)
новых функций
Проекты заранее формализован- специальные,
создание нового проные и разработанные на имеющие времен- изводственного подоснове детального ана- ные рамки органи- разделения, создание
лиза конкретной ситуа- зационные реше- склада, модернизация
ции
неповторяемые ния, реализуемые производства, внедресложные схемы дейст- в границах суще- ние
корпоративной
вий
ствующей органи- информационной сисзационной струк- темы
туры либо вне
структуры предприятия
Как правило, проект предполагает вложение определенных средств
для достижения его целей, что связано с понятием «инвестиционный проект». Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция,
предусматривающая вложение финансовых, материальных, интеллектуальных, человеческих ресурсов для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль
(доход), материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.
7
Проект характеризуется рядом признаков, которые представлены в
табл. 1.2.
Таблица 1.2
Признаки проекта
Признак
Целенаправленность
Уникальность
Сложность
Детерминированность
Автономность
проекта
Содержание
направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов
проект представляет собой ответ на какой-либо одиночный
запрос, однократная деятельность; может предполагать и однократность (неповторяемость) не только по характеристикам самого проекта, но и по тем условиям, в которых проект
реализуется, а также по уникальности для субъекта, реализующего проект, или являющегося потребителем (заказчиком) проекта (или его результата)
координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных, сложных действий, в управлении и реализации которых участвуют специалисты различного профиля и многие
подразделения предприятия (или нескольких предприятий)
наличие ограничений проекта; чаще всего отмечается детерминированность проекта по времени – ограниченная протяженность во времени – и финансовым ресурсам, также – по
месту и условиям
независимость от других действий, реализуемых на предприятии, проект – это те действия, которые с учетом их объема и
сложности невозможно реализовать существующими структурами предприятия;
приводит к увеличению шансов проекта как системы сохранить стабильность в процессе осуществления, что способствует, в свою очередь, повышению его надежности; к относительной независимости проекта и возможности оперативного
принятия самостоятельных решений, что способствует повышению эффективности управления; к возможности проявления активности по отношению к внешней среде проекта,
что значительно повышает его выживаемость
Представленная совокупность признаков не является исчерпывающей, но в то же время этих признаков достаточно для того, чтобы идентифицировать мероприятие, соответствующее им, как проект.
1.2. Содержание и назначение управления проектами
В настоящее время существует множество трактовок управления проектами, отражающих специфику тех подходов, в рамках которых такие
трактовки приводятся. В то же время обзор этих подходов позволяет выявить ряд свойственных им общих особенностей.
8
Американский институт управления проектами (Project Management
Institute – PMI) определяет управление проектами как отрасль управления,
направленную на применение доступных знаний, умений и навыков для
удовлетворения потребностей и ожиданий заказчиков проектов.
В этом определении PMI не даѐт содержательную трактовку управления проектами, а скорее характеризует его конечную цель в самом общем
виде, что, безусловно, не пригодно для понимания ключевых особенностей данной отрасли управления.
Отечественные специалисты определяют управление проектами более
основательно – как «методологию организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических
ресурсов на протяжении проектного цикла, направленную на эффективное
достижение его целей путем применения современных методов, техники и
технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта» [1, с. 27].
Обзор теории и практики управления позволяет в узком смысле трактовать управление проектами следующим образом:
как раздел теории управления, содержащий средства, формы, методы и принципы управления решением ограниченных во времени
задач;
как практическую деятельность по управлению решением какихлибо уникальных задач в условиях ограничений по времени и другим ресурсам.
Существует т. н. «процессная» концепция управления проектами, которая заключается в том, что управление проектами описывается через
процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. При этом под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией
функций управления.
В то же время новые условия внешней среды предприятия – высокая
степень еѐ динамичности и изменчивости – превращают управление проектами из совокупности методов управления сложными задачами и мероприятиями в инструмент управления изменениями и адаптации предприятия к этой среде для достижения им своих целей. Управление проектами
становится инструментом реализации стратегических решений.
Кроме того, управление проектами представляет собой и особый подход к управлению процессами и объектами, что позволяет трактовать его
как управленческую концепцию. Концепция в данном контексте – это определѐнный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная
точка зрения, руководящая идея для их освещения. Ключевой особенностью данной концепции является рассмотрение объектов управления в виде проектов. В соответствии с ней многие задачи предприятия, решаемые
9
в структуре его функциональной деятельности, могут быть решены путем
представления их как проектов и на основе соответствующих средств и
методов управления проектами.
1.3. Основы управления логистическими проектами
Следует различать управление проектами в логистике и управление
логистикой проекта соответственно тому, как различаются логистические
проекты и проекты с логистическим обеспечением.
Потенциальные возможности использования логистики в управлении
проектами обусловливаются наличием множества потоковых процессов,
нуждающихся в управлении. Это, в свою очередь, связано с тем, что осуществление проекта поддерживается различными видами обеспечения, в
составе которых выделяются такие как:
- МТО – закупка и поставка материалов, приобретение машин и оборудования и т. д.;
- финансовое – поиск источников и привлечение инвестиций;
- кадровое – подбор «команды», прием и расстановка персонала,
увольнение;
- информационное – накопление, систематизация и обновление информации по этапам и видам обеспечения проекта;
- правовое – юридическое сопровождение проекта на всех этапах его
ЖЦ;
- математическое и программное обеспечение – экономикоматематические модели, программы и базы данных [43].
По сути логистический подход к управлению проектами полностью
соответствует системному подходу в управлении проектами в области
обеспечения. Тем не менее, реализация концепции логистики в управлении проектами представляется значительно шире, чем просто управление
ресурсами проекта, – как стратегическая концепция управления проектом
на основе системного подхода.
Таким образом, логистика, имея целью повышение эффективности
функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой частью и занимается управлением потоками ресурсов при управлении проектами в различных предметных областях.
Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами
являются:
- создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков;
- разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков;
- определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по работам проекта;
10
- стандартизация полуфабрикатов и упаковки;
- прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования;
- выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и поставок;
- оптимизация технической и технологической структур транспортноскладских комплексов.
Тем не менее, логистика в управлении проектами не ограничивается в
функциональном плане только сферой обеспечения, а в ресурсном – только материальными потоками, и охватывает весь ресурснофункциональный спектр потоковых процессов, возникающих в ходе осуществления проекта. Управление этими процессами на основе логистики
находит свое выражение в понятии «проектный логистический менеджмент» которое интерпретируется как «содержательно адаптированный,
системно организованный процесс управления инвестиционными и инициируемыми ими материальными, сервисными, финансовыми, информационными потоками проекта, реализуемого в последовательности фаз,
этапов и работ жизненного цикла в соответствии с правилами логистики
посредством построения цепей взаимодействия участников» [32, с. 67].
Следует отметить, что наряду с традиционными видами потоков, рассматриваемых логистикой, проектный логистический менеджмент, учитывая
инвестиционную природу проектов, предполагает также выделение в качестве объекта управления инвестиционного потока, который может существовать в различных формах (денежной, товарной, интеллектуальной).
Управление проектами в логистике, в свою очередь, представляет собой применение концепции и методов управления проектами в процессе
создания (проектирования) логистических систем или проведения изменений (преобразований) в них, а также решения задач управления потоками
ресурсов в логистических системах.
При этом, как известно, общая цель логистики – создание эффективной интегрированной системы функционального менеджмента материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих потоков,
обеспечивающей высокое качество поставок продукции. В то же время
концептуальная идея логистики – достижение с наименьшими возможными в данных условиях затратами максимальной приспособленности фирмы к изменяющейся рыночной обстановке, расширение рыночного сегмента фирмы и получение преимуществ перед конкурентами. Таким образом, концепция управления проектами в логистике как деятельность по
управлению изменениями в логистических системах отвечает содержанию
концептуальной идеи логистики и заключает в себе инструментарий адаптации фирмы к изменяющейся рыночной среде.
Кроме того, инвестиционная деятельность в сфере логистической инфраструктуры предполагает оценку эффективности инвестиций, осущест-
11
вление инвестиционного процесса, отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов и др. В этих условиях высокоэффективной методологией управления инвестициями в логистическую инфраструктуру становится совокупность методов и средств управления проектами.
Таким образом, логистический проект представляет собой неповторяемое сложное мероприятие, направленное на создание (или преобразование) логистической системы, ее подсистем и отдельных элементов,
включая объекты логистической инфраструктуры, а также на решение задач в области логистики для достижения определенных результатов в соответствии с заданными целями.
В результате управление проектами в логистике может быть рассмотрено в двух аспектах, которые не являются взаимоисключающими: в узком – как подход к управлению инвестициями в логистическую инфраструктуру, и в широком – как управленческая концепция, в наибольшей
степени отвечающая необходимости постоянного приспособления фирмы
к изменяющейся внешней среде. Первый аспект отражает направленность
на решение отдельных тактических и оперативных задач, тогда как второй
представляет собой стратегическую концепцию управления фирмой, и содержательная сторона применяемой концепции будет, таким образом, зависеть от целей, на достижение которых направлен конкретный проект и
деятельность фирмы в целом.
1.4. Структуризация проекта по объектам управления
Управление логистическими проектами предполагает структуризацию объекта управления и процессов управления. Объектом управления
при этом в данном случае является логистический проект.
Структура (лат. structura – строение, расположение, порядок) представляет собой расположение и связь частей, составляющих целое, а также совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство
объекта.
Особенности формирования структуры проекта будут зависеть от
множества факторов, таких как цели управления, степень сложности проекта и т. п. В литературе, а также международными организациями по
управлению проектами выделяется несколько основных критериев структуризации проекта и процессов управления им.
Американский институт управления проектами PMI, устанавливающий
на мировом уровне стандарты в данной профессиональной области, выделяет девять базовых функциональных областей управления проектами:
- управление содержанием проекта (предметной областью проекта);
- управление временем;
- управление стоимостью;
12
- управление качеством;
- управление МТО (материальными ресурсами);
- управление человеческими ресурсами (персоналом);
- управление рисками;
- управление информацией и коммуникациями;
- интеграционное управление.
Кроме того, американский институт управления проектами выделяет
следующие группы процессов управления:
- процессы инициации проекта;
- процессы планирования проекта;
- процессы реализации (исполнения) проекта;
- процессы контроля и управления ходом реализации проекта;
- процессы завершения работ по проекту.
Данная классификация отражает сложившуюся мировую практику
управления проектами и принципы процессного подхода к управлению.
Она является целесообразной с практической точки зрения и служит для
подготовки и сертификации менеджеров по управлению проектами по
единым стандартам.
Однако с точки зрения понимания процессов управления проектом в
ходе создания логистической системы и, в первую очередь, с точки зрения
системного подхода такая классификация представляется довольно ограниченной, поскольку в ней в каждую функциональную область и процесс
управления объединены понятия, характеризующие различные виды объектов управления – составляющих структуры проекта (ресурсы, функции
управления, виды функциональной деятельности и т. д.).
На основе анализа литературы по управлению проектами можно выделить следующие основные признаки классификации составляющих
структуры проекта, представленные в табл. 1.3.
При этом функции управления проектом, как правило, в специальной
литературе рассматриваются в рамках процессов управления, которые, по
сути, представляют собой соотнесение традиционных функций управления с этапами жизненного цикла проекта.
При управлении проектом следует также выделять виды функциональной деятельности – как системную последовательность видов деятельности по преобразованию ресурсов для достижения цели логистического проекта – создания или преобразования логистической системы (материально-техническое обеспечение, производство или непосредственно
преобразование объектов или процессов, маркетинг и т. д.). Необходимо
отметить, что в управлении проектами, как правило, делается акцент лишь
на отдельных функциональных областях, в основном это материальнотехническое обеспечение и маркетинг проекта.
13
Таблица 1.3
Структура проекта
Признак структуризации
Функции
управления
проектом
Этапы проектного цикла
(функциональный
аспект)
Этапы проектного цикла (инвестиционный аспект)
Функции проекта
Составляющие структуры
планирование, организация, контроль, учет, анализ, регулирование, мотивация
выбор концепции, разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта, эксплуатация
предынвестиционная, инвестиционная, эксплуатационная
обеспечение; производство (реализация проекта) – непосредственно деятельность по соединению ресурсов
для создания продукта проекта – объекта или процесса;
маркетинг; логистика; «продажа» проекта – реализация
экономического содержания проекта
Ресурсы проекта – ре- технический,
технологический,
пространственносурсный потенциал [29] организационный, кадровый, финансовый, информационный,
коммуникационный,
организационноуправленческий, организационно-хозяйственный, организационно-деловой
Стратегическое
про- время, стоимость, качество
странство
Функциональные
об- управление содержанием и объемами работ; управлеласти проекта
ние временем (сроками); управление стоимостью;
управление качеством; управление материальнотехническим обеспечением; управление человеческими
ресурсами; управление рисками; управление информацией и коммуникациями; интеграционное управление
Группы
процессов процессы инициации проекта; процессы планирования
управления
проекта; процессы реализации проекта; процессы контроля и управления ходом реализации проекта; процессы завершения работ по проекту
Ресурсы проекта включают в себя совокупность средств, источников,
необходимых для реализации проекта.
Таким образом, пространство управления логистическим проектом
может быть представлено системой из трѐх измерений, в которых разрабатываются и реализуются логистические проекты: функциональной деятельности, ресурсов и функций управления проектом. Пространство
управления проектом отражено на рис. 1.1. Кроме того, поскольку деятельность по управлению проектом осуществляется в определѐнной последовательности от начала и до завершения проекта, то к ним добавляется и структура жизненного цикла логистического проекта.
14
О (управление)
R (ресурсы)
F (функции)
Рис. 1.1. Пространство управления проектом
Учитывая, что одним из признаков проекта является его детерминированность – по издержкам и по времени, – а также то, что при разработке
проекта должно быть определено его качество, стратегическое пространство управления проектом дополняется системой из трѐх измеренийдетерминант проекта: издержек, времени и качества, которая отражена на
рис. 1.2.
Q (качество)
Т (время)
С (издержки)
Рис. 1.2. Пространство детерминант проекта
В результате система управления проектом представляется рассмотренной совокупностью признаков структуризации, которые при их соотношении образуют общепринятые в управлении проектами процессы и
функциональные области, а также, обусловливая понимание структуры
15
пространства управления проектом, дают возможность выделять в качестве объектов управления новые области в зависимости от поставленных
целей и решаемых задач.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие факторы обусловили возникновение концепции управления
проектами?
2. Назовите признаки проекта.
3. Что включает в себя структура действий на предприятии?
4. Раскройте содержание понятий «проект» и «логистический проект»?
5. Что представляет собой концепция управления проектами?
6. В чем заключаются отличия концепции управления проектами от
традиционного менеджмента?
7. Что является результатом процесса реализации логистического
проекта?
8. По каким признакам может быть проведена структуризация проекта?
9. Что включает в себя пространство управления проектом?
10. Какие измерения включает в себя пространство детерминант проекта?
Дополнительная литература
Кубасова Т.И. Логистика и логистический менеджмент ипотечностроительных проектов / Серия «Логистические инновации в коммерции»;
науч. ред. д-р экон. наук, профессор В.В. Щербаков. – СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 2009. – 251 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В.
Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с.
Пасяда Н. И. Логистика и управление проектами жилищного строительства. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 195 с.
Романова М. В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.:
ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие. 3-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2011. – 400 с.
16
ТЕМА 2. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
КАК ОБЪЕКТ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
2.1. Системный подход к проектированию логистической системы
Проектирование, создание и управление логистическими системами
сопровождается представлением их в виде целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними. Подход к социальноэкономическим структурам как к системам выражает одну из главных
особенностей логистики – и науки, и сферы практической деятельности.
Система – это созданная с определѐнной целью природой или человеком самодостаточная структура, состоящая из взаимодействующих и
взаимосвязанных элементов, которая существует относительно самостоятельно и устойчиво, постоянно развивается и совершенствуется в зависимости от взаимодействия с окружающей средой. При этом любые два
подмножества элементов в системе не могут быть независимыми.
Деятельность системы в общем виде определяется двумя основными
характеристиками: а) функцией (миссией), определяющей назначение, потребность в системе; б) структурой, т.е. определѐнной организацией связей между элементами. Понятие «структура» трактуется как расположение и связь частей, составляющих целое, или совокупность внутренних
связей, строение, внутреннее устройство объекта.
Функция (назначение системы) определяет собой множество всех
возможных состояний системы. Признаѐтся ведущая роль функции по отношению к системе. В этом смысле говорят о функции как о системообразующем факторе. Тогда цель системы – это одно из еѐ состояний.
Для идентификации системы необходимо определить еѐ границу.
Любая система имеет границу, которая отделяет ее от внешней среды или
другой системы.
Система характеризуется рядом свойств, таких как автономность, целостность, адаптивность, эмерджентность. Содержание свойств представлено в табл. 2.1.
Системы делятся на живые и неживые, общественные и технические,
естественные и искусственные, с регулятором и без регулятора. Также
выделяют системы открытые (которые обмениваются информацией, энергией или веществом с окружающей средой) и закрытые (если они не имеют такого обмена). Закрытые системы подвержены энтропии. Открытые
системы должны извне получать не менее того, что отдают в сумме с тем,
что используют на собственное функционирование.
Поведение системы может быть детерминированным и случайным.
Содержание этих видов поведения отражено на рис. 2.1.
17
Таблица 2.1
Свойства системы
Свойство
Автономность
Содержание
способность системы функционировать и развиваться в определенных, достаточно широких пределах независимо от окружающей среды. Принцип автономности в организации систем дает
последним следующие преимущества:
увеличение шансов системы сохранить стабильность в
процессе саморазвития, что способствует, в свою очередь, повышению надежности системы;
относительная независимость системы и возможность оперативного принятия самостоятельных решений, что способствует повышению эффективности функционирования системы;
возможность проявления активности по отношению к окружающей среде, а также интенсификация внутренних процессов для достижения поставленных целей, что значительно
повышает выживаемость системы;
возможность синтеза сложной системы из относительно
простых подсистем, что расширяет возможности гибкого реагирования системы на воздействия окружающей среды
Целостность
внутренняя взаимосвязь частей системы с единой целенаправленной деятельностью. Еѐ основой является тесная взаимосвязь отдельных частей. Целостность приводит к тому, что изменение в некоторой части системы вызывает изменение во всех
других частях и во всей системе в целом
Эмерджентность проявляется в наличии у системы свойств, отсутствующих у отдельных еѐ элементов, а также несводимость свойств системы к
сумме свойств составляющих еѐ элементов
Синергичность
увеличение общего эффекта деятельности системы до значения
большего, чем сумма эффектов еѐ элементов, действующих независимо; обусловливается общим целеполаганием
Адаптивность
стремление к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает приспособление системы к изменяющимся параметрам
внешней среды
В то же время такой принцип логистики как превентивность, обусловливает необходимость управления логистической системой на основе
предвидения и прогнозирования воздействия внешней среды и поведения
самой системы.
Для любой фирмы (хозяйственной системы) могут быть paccмoтpeны
три большие системы, во взаимодействии с которыми она осуществляет
свою деятельность [21]:
система внешней среды, определяющая общие социальные, культурные, политические, экономические условия, в которых протекает
предпринимательская деятельность фирмы;
18
система конкурентных отношений, отражающая отраслевую и региональную структуру, взаимоотношения между конкурентами, отношения между производителями и потребителями, поставщиками и покупателями, характерные для отдельных отраслей региона, в которых данная
фирма конкурирует с другими;
система внутренней организации, характеризующая организационную структуру фирмы, ее цели и политику, функциональные отношения между подразделениями, т. е. всю совокупность свойств, отличающих
данную фирму от других.
Поведение системы
Детерминированное
однозначное соответствие реакции определѐнному стимулу
Комбинаторное
Последовательное
реакция на суще- существует хотя бы
ствующий в дан- один
стимул
в
ный момент сти- прошлом, который
мул
влияет на поведение сегодня
Случайное
случайность реакции на определѐнный
стимул
Простое
Сложное
сохраняется
слу- существует хотя бы
чайность реакции одна реакция, завина существующий в сящая от прошлого
данный
момент стимула
стимул
Рис. 2.1. Структура поведения системы
Внешняя среда и те еѐ характеристики, которые требуют особого
внимания как источники новых возможностей, могут быть разделены на
такие основные области, как экономическая, политическая, техническая,
идеологическая, психологическая и социологическая.
Все динамичные, способные к саморазвитию системы обязательно
обладают регулятором. В хозяйственно-экономических и производственных системах роль регуляторов выполняют руководители и управляющие
структуры отделов, служб, цехов, фирм, предприятий, объединений, правительства. Наличие регуляторов в этих системах делает их саморегулирующимися, т.е. в процессе развития система сама изменяет и совершенствует свою структуру, адаптируется к внешней, рыночной среде.
2.2. Логистическая система: содержание, назначение, свойства
Понятие логистической системы необходимо рассматривать во взаимосвязи с такими категориями, как логистический процесс, логистический
поток и логистические издержки.
Под термином «процесс» обычно понимают ход, развитие какоголибо явления, последовательную смену состояний в развитии чего-нибудь. Различают следующие виды процессов: вещественные (ма-
19
териальные) и информационные, управляемые (регулируемые) и неуправляемые, детерминированные и случайные (стохастические), дискретные и непрерывные.
Логистический процесс представляет собой реализацию определенной последовательности логистических операций и управления ими в
рамках соответствующих систем. Под логистической операцией понимается совокупность действий по преобразованию материального потока и
обслуживающего его информационного. По своей сути и содержанию логистический процесс состоит из взаимосвязанных действий по формированию логистического потока и управлению им с целью достижения планируемых результатов.
Классификация логистических процессов экономической деятельности в контексте рыночной экономики может быть выражена следующей
совокупностью, представленной в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Классификация логистических процессов [28]
№ Признак классификации
1 Стадийный – в соответствии
со стадией процесса общественного воспроизводства
2
3
4
5
6
Структура процессов
- процессы производственной стадии
- процессы стадии обращения (распределения и
обмена)
- процессы стадии потребления
Субстанциальный (предмет- - материальные
ный, объектовый)
- нематериальные
- трудовые
Функциональный
- процессы обеспечения (в т. ч. материальнотехнического, финансового, кадрового и др.)
- производственные процессы
- сбытовые процессы, в т. ч. и сервисные
- процессы управления
Технологический
- основные
- обеспечивающие (в т. ч. вспомогательные и
обслуживающие)
Организационный
- организованные во времени
- организованные в пространстве
Экономический
- процессы образования затрат
- процессы создания собственно ценности
Поток в логистике трактуется как совокупность объектов, воспринимаемая как единое целое, существующая как процесс на некотором временном интервале и измеряемая в абсолютных единицах за определенный
период. Параметры потока – это параметры, характеризующие происходящий процесс. Подобное толкование позволяет относить к потокам про-
20
цессы, происходящие не только в пространстве, но и во времени (без перемещения в пространстве). В то же время запас – категория, характеризующая число объектов, имеющихся в наличии в некоторый конкретный
момент времени, и измеряемая в абсолютных единицах.
Взаимодействие запасов и потоков характеризуется определѐнными
закономерностями: а) величина запаса не может изменяться при наличии
одинаковых входящего и выходящего потоков; б) для взаимодействия
двух запасов необходимо наличие хотя бы одного потока между ними, а
для существования потока необходимо хотя бы два запаса; в) изменение
параметра потока невозможно без пересечения с хотя бы одним запасом;
г) изменение направления потока можно трактовать как взаимодействие и
пересечение с запасом нулевой величины.
Логистический поток трактуется как системная, целенаправленная и
адресно ориентированная совокупность всех образующих его потоков
(материальных и нематериальных) в процессе взаимодействия хозяйствующих субъектов. Данная трактовка логистического потока включает
ряд составляющих, которые раскрываются в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Структура определения понятия «логистический поток»
Структурные составляющие
Системность
Содержание
потоки, образующие логистический поток, связаны между собой как элементы системы со
всеми присущими системе свойствами
Целенаправленность
движение потока связано с определѐнным целеполаганием
Адресность
направленность потока в соответствии с шестимерным функционалом (товар, качество, количество, место, время, издержки)
Взаимодействие хозяйствующих для логистического потока характерна трансаксубъектов
ционная природа
Движение логистического потока сопряжено с логистическими издержками, под которыми принято понимать затраты на выполнение логистических операций.
Представленное понимание изложенных выше категорий позволяет
обратиться к следующей трактовке понятия «логистическая система».
Логистическая система представляет собой упорядоченную структуру, в которой осуществляются управление и реализация движения и
развития совокупного ресурсного потенциала, организованного в виде логистического потока, начиная с отчуждения ресурсов у окружающей среды вплоть до реализации конечной продукции [21].
21
Логистическая система, находясь во взаимосвязи с окружающей средой, обладает свойством адаптации, т.е. способности обнаруживать целенаправленное приспосабливающееся поведение в сложной среде, что проявляется в следующих качествах, раскрытых в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Содержание качеств адаптивности логистической системы
Качество
Саморегулирование
Самообучение
Самоорганизация
Самосовершенствование
Содержание
ответ системы на изменение среды определенной реакцией своих подсистем по жестко заданной программе
способность изменять программы регулирования и способы действия своих составляющих
возможность изменения в случае необходимости своей
внутренней структуры
способность перестраивать свою структуру не только в
пределах располагаемого набора элементов, но и путем
расширения этого набора за счет внешней среды
Проектирование логистической системы предполагает проектирование следующих еѐ подсистем:
- проектирование структуры;
- проектирование процесса;
- проектирование подсистемы управления (управляющей подсистемы).
Цель логистической системы – доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при оптимальном уровне издержек. Наряду с функциональными подсистемами логистическая система содержит и обеспечивающие подсистемы (финансовую, информационную, правовую, кадровую и др.).
2.3. Виды логистических систем
Типология логистических систем должна отвечать целям их проектирования и управления ими. В соответствии с этим критерием могут быть
выделены различные признаки типологии логистических систем.
По масштабу логистические системы делятся на макро-, мезо- и микрологистические системы, представленные на рис. 2.2. По функциональному назначению микрологистические системы подразделяются на системы первого и второго уровней [21].
Важным критерием классификации логистических систем является
используемая в этих системах логистическая цепь. В зависимости от вида
логистических цепей логистические системы подразделяются на системы
22
с прямыми связями, гибкие и эшелонированные. Логистическая система с
прямыми связями предполагает прямое взаимодействие производителя и
покупателя. Логистическая система с эшелонированными (косвенными)
связями предполагает наличие посредников в таком взаимодействии. Гибкая логистическая система сочетает в себе как прямые, так и эшелонированные связи.
Логистические системы
Макросистемы – пространственно распределѐнные, функционально
или предметно ориентированные системы
Мезосистемы –
системы среднего
уровня
Микросистемы – пространственно сконцентрированы, объектово
ориентированны
Первого уровня –
осуществляют внутренние и внешние
функции
Второго уровня –
выполняют только
внутрипроизводственные функции
Рис. 2.2. Виды логистических систем по масштабу
Р. Акофф и Ф. Эмери подразделяют искусственные системы с организационной точки зрения на унинодальные и мультинодальные, а с управленческой – на гомогенные и гетерогенные. Соотношение логистических
систем с данными признаками отражено в табл. 2.5 [17].
Таблица 2.5
Виды логистических систем
Организация
Унинодальные
Мультинодальные
Управление
Гомогенные
Микрологистические системы:
микроэкономические системы, фирма (предприятие)
Гетерогенные
Мезологистические системы:
стратегические альянсы, финансово-промышленные
группы,
торгово-промышленные группы
Макрологистические системы:
макроэкономические системы,
региональные формирования
Унинодальная организационная система имеет иерархическую структуру, во главе которой стоит индивид, имеющий решающий голос и способный разрешать все разногласия, возникающие на нижестоящих уровнях. Мультинодальная организационная система такой структуры не имеет, а потому требуется соглашение – компромисс между двумя или несколькими автономными ответственными лицами.
23
Гомогенная система влияет на свои подразделения в большей степени, чем они могли бы управлять системой; в этой организации существует
тенденция к уменьшению разнообразия.
В соответствии с ресурсно-функциональной и отраслевой типологией
логистики [29] можно также выделить следующие виды логистических
систем.
По функциональному признаку:
- закупочные (снабженческие, обеспечивающие);
- производственные;
- сбытовые (распределительные).
По технологическому признаку:
- транспортные;
- складские.
По ресурсному признаку:
- материальные;
- финансовые;
- кадровые;
- информационные и др.
По отраслевому признаку:
- производственные;
- коммерческие;
- финансовые;
- строительные;
- сельскохозяйственные и др.
Приведѐнный перечень видов логистических систем, безусловно, не
является исчерпывающим, и в соответствии с конкретными целями проектирования и управления логистическими системами могут быть предложены и другие признаки их классификации.
2.4. Логистический подход и принципы проектирования логистической системы
Логистический подход представляет собой совокупность определенных приемов, способов изучения объектов логистического менеджмента и
управления ими с целью достижения необходимых результатов.
Логистический подход характеризуется следующими особенностями:
- в логистических системах управление осуществляется процессами, а
не отдельными объектами;
- предмет управления в логистических системах представлен в категориях потоков и запасов;
- при выборе альтернатив путем сопоставления затрат на реализацию
возможных альтернатив с их ожидаемой эффективностью предусматривается достижение не экстремальных, а Парето-оптимальных значений;
24
- цель функционирования логистической системы представлена шестимерным функционалом (товар, количество, качество, время, место, цена).
При этом ключевой особенностью логистического подхода является
рассмотрение объектов управления в виде потоков. Логистический подход наиболее ярко проявляется в интегрирующей функции логистики в
процессе управления товародвижением.
Таким образом, главная идея логистического подхода состоит в том,
что все стадии логистического процесса (закупки и материальнотехническое обеспечение, производство, сбыт и дистрибьюция) рассматриваются как единый и непрерывный процесс трансформации и движения
продукта труда (товарно-материального потока и запасов) и связанной с
ним информации.
В то же время логистический подход к проектированию логистических систем выражается и в принципах их проектирования, основанных на
известных принципах логистики.
Современная логистика базируется на следующих основополагающих принципах [21].
1. Системность. Представление объекта проектирования в качестве
отдельной управляемой системы, применение по отношению к ней системного подхода.
2. Комплексность. Координация циркулирующих в системе потоков,
сочетание и согласованность целей и задач элементов системы.
3. Научность. Объективизация знаний и научных положений, усиление расчѐтного начала, обоснованность принимаемых решений на всех
стадиях проектирования логистической системы.
4. Конкретность. Чѐткое определение конкретного результата как
цели проектирования логистической системы в соответствии с техническими, экономическими и другими требованиями.
5. Конструктивность. Диспетчеризация потока, непрерывное отслеживание перемещения и изменения каждого объекта логистической
системы и потока и оперативная корректировка его движения.
6. Надежность. Обеспечение безотказности и безопасности функционирования логистической системы, резервирование коммуникаций и
технических средств.
7. Вариантность. Создание резервных мощностей, обеспечение
возможностей адекватного реагирования логистической системы на изменения внешней среды.
8. Гибкость. Встроенность в логистическую систему механизмов,
дающих возможность прогнозировать тенденции изменения состояния
внешней среды и вырабатывать адекватные им действия.
25
9. Интегративность. Логистическая система не сводится к простой
совокупности элементов, и еѐ свойства присущи лишь системе в целом, но
не свойственны ни одному из еѐ элементов в отдельности.
10. Целостность. Логистическая система представляется единым
целым, состоящим из взаимодействующих, зачастую разнокачественных
элементов, но совместимых по ориентации на конечные результаты логистической системы.
11. Превентивность. Предупреждение возникновения отклонений
параметров логистической системы от заданных планом (в отличие от
подходов, допускающих устранение последствий таких отклонений).
12. Эффективность. Способность логистической системы в данных
условиях функционирования достичь принципиально возможного минимума логистических издержек.
Необходимо подчеркнуть, что представленные выше основные
принципы логистики образуют системное единство, и максимальный эффект от их применения при проектировании логистической системы достигается только при реализации их в таком единстве.
Проектирование логистических систем требует учѐта ряда законов,
свойственных логистическим системам.
Закон равной прочности логистической системы (звеньев логистической цепи): производительность каждого последующего звена
должна быть не меньше предыдущего.
Закон сохранения логистического потока (единая система всех
взаимосвязанных потоков) предполагает структурную и параметрическую целостность потока.
Закон относительных сопротивлений предполагает, что структурная
устойчивость системы в целом определяется наименьшей еѐ частичной устойчивостью, устойчивость целого зависит от наименьших
относительных сопротивлений всех его частей во всякий момент.
В основе логистического подхода к проектированию логистических систем лежат, таким образом, данные принципы и законы. Кроме того, учитывая
приведѐнную выше трактовку понятия «логистическая система», следует отметить, что логистическая система проектируется именно как «поток», что
предполагает и определѐнную организацию следующих подсистем:
- управления запасами (с целью минимизации запасов с учѐтом
имеющихся ограничений на основе приспособления-синхронизации параметров потока с внешними факторами логистической системы – спроса,
потребления и др.);
- управления качеством (с целью сокращения потерь, совершенствования потребительских свойств товара и как результат – повышения скорости потока и снижения издержек);
26
- управление персоналом (с целью повышения квалификации, универсализации и сокращения рабочей силы и как результат – сокращения
издержек, повышения скорости потока и совершенствования качества).
Указанные подсистемы, являясь частью логистической системы,
взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом, поэтому организация их
возможна лишь с учѐтом целостности как свойства системы. Реализация
логистического подхода к проектированию логистической системы позволяет повысить эффективность еѐ функционирования и сформировать долгосрочное конкурентное преимущество логистической системы в условиях повышения интенсивности конкуренции.
Вопросы для самоконтроля
1. В чѐм заключается системный анализ и системный подход?
2. Что такое система и какими свойствами она характеризуется?
3. Приведите классификацию логистических процессов.
4. Раскройте содержание понятий «логистический поток» и «логистическая система».
5. Какими свойствами характеризуется логистическая система?
6. Какова цель функционирования логистической системы?
7. В чѐм заключается функциональное назначение логистической системы?
8. Какие существуют виды логистических систем?
9. В чем заключается логистический подход к изучению и управлению объектами логистического менеджмента?
10. Каковы принципы проектирования логистической системы?
11. В чѐм заключается логистический подход к проектированию логистической системы?
12. Каковы проектируемые подсистемы в логистической системе?
Дополнительная литература
1. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Гардарики, 2006. – 463 с.
2. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учебное пособие. – СПб.: Изд.
дом «Бизнес-пресса», 2005. – 384 с.
3. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: учебник / под ред. В. И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
4. Козлов В. К., Уваров С. А. Логистика фирмы. – СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 1998. – 264 с.
5. Основы логистики: учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова. –
СПб.: Питер, 2009. – 432 с.
27
ТЕМА 3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
3.1. Основные фазы проекта
Процесс осуществления проекта предполагает прохождение определенных этапов. Промежуток времени между моментом появления проекта
и моментом его окончания называется проектным циклом или жизненным
циклом проекта. Существует множество подходов к определению структуры жизненного цикла проекта, что обусловлено как разнородностью
объектов, так и разными методологическими подходами к управлению
проектами и целями такой классификации.
Так, необходимость осуществления функций проекта и функций
управления в определенной временной последовательности предполагает
разделение жизненного цикла на ряд этапов с точки зрения функционального аспекта. В этом случае жизненный цикл проекта, как правило, представляется четырьмя этапами (фазами, стадиями), которые отражены в
табл. 3.1.
Таблица 3.1
Этапы жизненного цикла проекта
Характер
Содержание этапа
деятельности
1. Выбор концептуформирование идеи проекконцепальная дея- та, оценка его осуществиции (оп- тельность
мости, организация проектределение
ного коллектива
проекта)
2. Разра- организаци- определение
структуры
ботка
онная и пла- проекта, построение графипроекта
нировочная
ка работ, обоснование затрат, ресурсов, подготовка
необходимой
документации, подбор исполнителей
3.
Вы- исполнивыполнение, контроль выполнение тельная,
полнения и координация
(реаликонтрольная выполнения проекта
зация)
и координапроекта
ционная
4.
За- внедренчепринятие проекта заказчивершеская и от- ком, составление отчетноние про- четная дея- сти по проекту, проведение
екта
тельность
заключительной ревизии и
оформление документации,
отражающей проект в завершенном состоянии
Фазы
Издержки
Участники
незначительные,
медленно возрастают
средние,
растут
заказчик, руководство
предприятия
возрастают до
максимального
уровня
средние,
снижаются
исполнительные подразделения, проектный коллектив
проектный
коллектив, руководство исполнительных
подразделений
исполнительные подразделения, проектный коллектив,
руководство
предприятия,
заказчик
28
В то же время, поскольку концепция управления проектами представляет собой и методологию управления инвестициями в логистическую
инфраструктуру, то предполагается также и соотнесение этапов инвестирования с фазами осуществления проекта, что приводит к необходимости
структуризации жизненного цикла с точки зрения инвестиционного аспекта.
ООН и Всемирный банк разработали последовательность фаз инвестиционного проектного цикла, которая представлена в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Фазы инвестиционного проектного цикла
Фазы
Этапы
1. Предынвестицион- 1.1. Анализ инвестиционных возможностей
ная
1.2. Предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО)
1.3. Разработка ТЭО (предварительное планирование
инвестиций)
1.4. Доклад об инвестиционных возможностях
2. Инвестиционная фа- 2.1. Разработка проектной документации
за
2.2. Переговоры и заключение контрактов
2.3. Проектирование
2.4. Строительство
2.5. Маркетинг
3. Эксплуатационная 3.1. Прием и запуск
фаза
3.2. Замена оборудования
3.3. Расширение, инновации
Предынвестиционная (начальная) фаза, которая заключается в предынвестиционном исследовании и предварительном планировании проекта, состоит из следующих этапов:
1.1. Анализ инвестиционных возможностей, то есть изучение прогнозов и направления развития страны, региона, города, анализ условий для
внедрения первоначальной идеи и разработка концепции проекта.
1.2. Предварительное технико-экономическое обоснование включает
оценку жизнеспособности проекта, формирование и оценку альтернативных подходов по различным критериям.
1.3. Технико-экономическое обоснование проекта предполагает предварительное обоснование инвестиционного обеспечения, выбор и обоснование месторасположения проекта, выбор оборудования, экологическое
обоснование и экспертизу проекта, составление графика работ, разработку
предварительного плана.
1.4. Доклад об инвестиционных возможностях и принятие предварительного инвестиционного решения.
29
Инвестиционная фаза включает в себя следующие этапы:
2.1. Разработка проектной документации. Для реализации данного этапа необходима разработка плана проектно-исследовательских работ, осуществление геодезических, инженерно-геологических исследований, разработка рабочей документации (то есть разработка, согласование, экспертиза и утверждение задания на выполнение проекта), подготовка и получение разрешений от различных государственных органов на ведение работ.
2.2. Переговоры и заключение контрактов. Эта стадия осуществляется
с помощью следующих работ: проведения тендеров на проектноисследовательские работы, поставки оборудования, выполнения подрядных работ и заключения контрактов с исполнителями: разработки плановграфиков поставки оборудования, материальных ресурсов, строительства,
выполнения проектных работ и т. п.
2.3. Проектирование предполагает подразделение работ на базисные,
детальные и сопутствующие проектные работы.
К базисным проектным работам относится выполнение предварительных инженерных исследований и расчѐтов, генерального плана, технологических схем и реализаций, разработка исходных требований к оборудованию или укрупнѐнных спецификаций оборудования и материалов,
оценка расходов.
К детальным проектным работам следует отнести подготовку документации в соответствии с фактическими условиями проекта и детальные
расчѐты по его реализации, выполнение рабочих чертежей, технических
спецификаций, а также консультации и контроль за проведением соответствующих работ.
Сопутствующие проектные услуги могут включать подготовку контракта на строительство и строительство объекта, управление строительством, проведение приѐмных испытаний оборудования после сдачи в эксплуатацию, техническое заключение о строительстве, подготовку инженерно-технического персонала, консультации и помощь в организации
финансирования и т. п.
2.4. Строительство: закупка строительных материалов, изделий и конструкций, аренда строительного оборудования, наѐм рабочих, выполнение
строительных, монтажных и пусконаладочных работ, а также мониторинг
и контроль за всеми процессами на всех этапах инвестиционной фазы.
2.5. Проведение маркетинговых исследований рынка.
К эксплуатационной фазе относится: сдача-приѐмка готовых объектов в эксплуатацию, демобилизация ресурсов и анализ результатов, закрытие проекта. На данной фазе предполагается достижение окупаемости
инвестируемых средств или собственно достигается цель конкретного инвестиционного проекта.
30
3.2. Разработка концепции логистического проекта
Управление логистическим проектом предполагает осуществление
ряда этапов, входящих в жизненный цикл проекта, который в общем случае включает в себя выбор концепции, разработку, реализацию и завершение проекта. Необходимость осуществления проекта связана с необходимостью решения определенных задач, что проявляется в возникновении
идеи проекта и формулировке цели как первого этапа проектного цикла.
К причинам возникновения проекта относятся такие общие причины
как неудовлетворѐнный спрос, избыточные ресурсы, инициатива предпринимателей, реакция на политическое давление, интересы кредиторов.
Проектные инициативы должны предваряться детальным анализом потребностей предприятия – рыночным, организационным, экономическим,
социальным и т. п.
С учѐтом концептуальной идеи логистики возможны различные способы взаимодействия с рыночной средой посредством проектноориентированного управления, что проявляется в существовании трѐх
подходов к формированию идеи проекта: адаптивного, превентивного и
инновационного, содержание которых представлено в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Подходы к формированию идеи логистического проекта
Подход
Адаптивный
Превентивный
Инновационный
Содержание
осуществление проекта как ответ на возникшие
отклонения функционирования системы от заданных параметров
осуществление проекта для предупреждения возникновения отклонений функционирования системы от заданных параметров на основе прогнозирования поведения внешней среды и предприятия
осуществление проекта как способа поддержания
и развития конкурентного преимущества предприятия основывается на анализе ключевых рыночных тенденций
При этом только последние два подхода отвечают содержанию принципа превентивности в логистике, и лишь инновационный подход заключает в себе ориентацию предприятия на развитие в условиях изменяющейся рыночной среды.
Инновационный подход на этапе формирования идеи и выбора концепции проекта включает в себя следующие составляющие:
31
- анализ существующих бизнес-процессов предприятия;
- анализ и оценку ресурсного потенциала предприятия;
- анализ рыночной конъюнктуры и текущей позиции предприятия на
рынке;
- прогнозирование рыночной ситуации;
- анализ негативных сценариев функционирования предприятия;
- выявление факторов, способствующих развитию негативных сценариев функционирования предприятия;
- формулирование целей развития предприятия.
В дальнейшем на последующих этапах проектного цикла осуществляется детальное планирование проекта и его реализация.
Таким образом, расширенная трактовка проектно-ориентированного
управления в рамках концептуальной идеи логистики позволяет рассматривать логистический проект как мероприятие, направленное на формирование конкурентного преимущества предприятия и устойчивой конкурентной позиции на рынке на основе интегрального ресурсного потенциала посредством анализа ключевых рыночных тенденций.
3.3. Экспертиза логистического проекта
Под экспертизой в широком смысле понимается анализ, исследование, проводимое привлеченными специалистами (экспертами), экспертной
комиссией, завершаемое выпуском акта, заключения, а в отдельных случаях – сертификата качества, соответствия.
Экспертиза проекта позволяет окончательно удостовериться в его
жизнеспособности до того, как в него будут инвестированы средства.
Если в результате процесса экспертизы проект будет одобрен, финансирующая организация даст разрешение, на то чтобы приступить к
его выполнению, и откроет для него финансирование. Экспертиза, как
правило, осуществляется на основе определенных правил, зафиксированных документально в виде ведомственных, нормативных, законодательных актов.
Экспертиза логистического проекта в зависимости от вида предполагает анализ его осуществимости, оценку экономической целесообразности
и включает в себя оценку как процесса реализации проекта, так и логистической системы, получаемой в результате его выполнения.
Проведение экспертизы инвестиционного (в том числе логистического) проекта позволяет инициатору (заказчику) проекта добиться следующих результатов:
повысить качество инвестиционного проекта;
увеличить шансы привлечения инвестора;
проверить точность финансово-экономических расчѐтов;
32
убедиться в целесообразности и реализуемости проекта;
оценить риски проекта;
узнать о возможности и вероятности нахождения инвестора.
Инвестору проведение экспертизы и выработка рекомендаций позволяет учесть все аспекты проекта и принять более взвешенное решение об
инвестировании или участии в проекте.
Экспертиза инвестиционных проектов проводится в целях предотвращения создания объектов, использование которых нарушает права физических и юридических лиц и интересы государства или не отвечает требованиям утвержденных в установленном порядке стандартов (норм и
правил), а также для оценки эффективности осуществляемых капитальных
вложений.
Инвестиционные проекты, финансируемые за счѐт средств федерального бюджета, бюджетов субъектов РФ, а также проекты, имеющие важное народнохозяйственное значение (независимо от источников финансирования и форм собственности объектов капиталовложений), подлежат
государственной экспертизе.
Кроме того, все инвестиционные проекты подлежат экологической
экспертизе в соответствии с законодательством РФ.
В логистической практике применяют также такое понятие, как логистическая экспертиза. При этом наиболее распространены логистическая
экспертиза земельного участка для строительства склада и логистическая
экспертиза договора поставки.
Логистическая экспертиза земельного участка для строительства
склада проводится для определения экономической целесообразности
строительства на нѐм склада (складского комплекса) и предполагает оценку земельного участка по следующим критериям, таким как:
геометрическая форма (предпочтительно прямоугольная);
площадь (в зависимости от площади планируемого объекта и интенсивности грузопотока);
наличие подъездных путей, которые соединяют объект с системой
трасс и автомагистралей;
расстояние от населѐнного пункта (приблизительно 5–30 км);
близость к железнодорожным станциям, аэропортам, морским и
речным портам (в зависимости от специфики перевозки грузов);
возможность подключения к существующим инженерным сетям и
коммуникациям;
рельеф местности (предпочтительно равнинный).
Логистическая экспертиза договора поставки предполагает оценку
ряда условий договора поставки, в которых оговаривается страхование
груза, условия транспортировки и вид транспорта, оплата доставки, маркировка и упаковка груза, возврат брака, приѐмка груза и т.п. Данная экс-
33
пертиза проводится с целью минимизации логистических издержек предприятия, связанных с поставкой груза.
3.4. Оценка эффективности логистического проекта
Для снижения риска реализации проекта компании необходимо в первую очередь провести тщательную оценку предполагаемого к осуществлению проекта или программы. Проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям проекта, состояние основных фондов и т.п. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, влияющие на
эффективность проектов, то универсальной системы оценки проектов нет,
но ряд факторов имеет отношение к большинству предприятий.
Общим критерием экономической эффективности логистической системы или проекта служит достижение наилучших результатов при наименьших затратах ресурсов. Общий критерий эффективности дополняется
частными, более конкретными критериями:
цели, стратегия, политика, ценности предприятия: совместимость
проекта с долгосрочными планами и текущей стратегией предприятия; оправданность изменения в стратегии предприятия, если этого требует принятие проекта; соответствие проекта потенциалу
роста предприятия и его отношению к риску, нововведениям;
финансовые критерии: размер инвестиций в производство, маркетинг и НИОКР; потенциальный годовой размер прибыли; ожидаемая норма прибыли; соответствие проекта критериям эффективности капиталовложений, принятым в организации; стартовые затраты на проект и предполагаемый срок его окупаемости;
научно-технические критерии: вероятность технического успеха; патентная чистота (отсутствие нарушения патентных прав патентовладельцев); уникальность продукции, отсутствие аналогов; наличие
научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления
проекта; стоимость и время разработки; воздействие на другие проекты; потребности в консультационных услугах сторонних фирм;
производственные критерии: необходимость технологических нововведений для осуществления проекта, соответствие проекта
имеющимся производственным мощностям, наличие производственного персонала и соответствие его квалификации требованиям
проекта, величина издержек производства, потребность в дополнительном оборудовании и производственных мощностях;
34
социальные критерии: влияние проекта на жизнеобеспечение и
охрану здоровья людей;
внешние и экологические критерии: возможный экологический
ущерб, правовое обеспечение проекта, возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта и возможное влияние
на проект новых законов.
Показателями экономической эффективности логистической системы
могут быть ускорение, при прочих равных условиях, движения материальных и других потоков, сокращение продолжительности производственных циклов, объема материальных и товарных запасов, управленческих расходов в логистической системе в целом. На практике для отражения эффективности системы используют такие взаимосвязанные показатели, как рентабельность, фондоотдача и производительность труда.
Источником повышения экономической эффективности логистической системы является также уменьшение ресурсоѐмкости продукции.
Она отражается в таких показателях как материалоѐмкость, фондоѐмкость,
капиталоѐмкость и трудоѐмкость продукции.
В целом совершенствование действующих логистических систем и
разработка новых сопровождаются соответствующими экономическими
расчетами и обоснованиями, которые находят отражение в соответствующих разделах бизнес-плана проекта.
3.5. Завершение проекта
Завершение проекта предполагает два возможных варианта: полное
завершение либо выход из проекта.
Полное завершение проекта состоит из следующих основных этапов:
1. Сдача в эксплуатацию результатов работ по проекту и приѐмка
проекта заказчиком.
2. Расчѐт за выполнение проекта.
3. Составление отчѐта о реализации проекта.
4. Принятие решения о завершении проекта.
5. Роспуск проектного коллектива.
1. Проект принимается после получения ожидавшихся качественных
результатов, и может быть принят безусловно или условно, если его результаты должны быть откорректированы (при формулировании условия
окончательной приѐмки проекта). Как правило, принимают проект специалисты, иногда – независимые эксперты. Принципиально важным считается составление акта приѐмки проекта.
Происходит закрытие контракта, основными этапами которого являются:
- проверка финансовой отчетности;
35
- паспортизация (регистрация заказчиком представленной ему документации – сертификаты, технические условия используемых ресурсов);
- выявление и завершение невыполненных обязательств; при наличии
работ, требующих завершения, может быть рассмотрен вопрос об изменении контракта до его закрытия и окончательных платежей;
- гарантийное обслуживание;
- окончательные расчѐты.
2. После приѐмки проводится окончательный финансовый расчѐт: перечисление оплаты за выполненные работы, расчѐты с поставщиками и
субподрядчиками, расчѐт с проектным коллективом и т. д.
3. Отчѐт о реализации проекта выполняет две функции: во-первых,
предназначен для заказчика, во-вторых, он аккумулирует полученные в
процессе проектирования знания, которые могут пригодиться исполнителю при реализации следующих аналогичных проектов, происходит анализ
и оценка достигнутых результатов. Существует два основных способа
анализа проекта по его завершении: проведение отчѐтных совещаний и
аудит по завершении проекта (обычно – силами внешних консультантов;
может проводиться и для успешно выполненных проектов).
4. Отчѐт становится основанием для принятия руководством решения
о завершении проекта, которое приводит к реализации следующего этапа.
5. Роспуск проектного коллектива производится в следующей последовательности: а) предварительное планирование сокращения человеческих ресурсов; б) возвращение сотрудников линейным руководителям;
в) отчѐтное совещание.
В случае завершения проекта по созданию строительного объекта
проводятся пусконаладочные работы, к которым относится комплекс мероприятий, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования (технологической системы объекта).
Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям
продолжительности реализации, роста цен на основные ресурсы, повышения стоимости выполнения работ, повышения конкуренции в отрасли и
спада экономической активности в отрасли, возрастания объемов заемных
инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит и пр.
Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта
должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.
Существуют следующие формы выхода из проекта:
- отказ от продолжения проекта до начала этапа реализации;
- продажа частично реализованного проекта;
- продажа объекта на стадии его эксплуатации;
36
- привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного
постороннего капитала с минимизацией своего финансового участия;
- раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.
Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает
одновременно с принятием решения о выходе из проекта выработать решение о возможных формах реинвестирования капитала.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие существуют подходы к структуризации жизненного цикла
проекта и с какими целями они применяются?
2. Каково значение эксплуатационной фазы жизненного цикла при
осуществлении проекта?
3. Назовите факторы возникновения идеи логистического проекта?
4. В чѐм заключается инновационный подход к формированию идеи
логистического проекта и каковы его особенности?
5. Что представляет собой экспертиза проекта, и какие существуют еѐ
виды?
6. Для чего необходима экспертиза проекта различным его участникам?
7. Каковы критерии эффективности логистической системы?
8. Назовите показатели эффективности.
9. Какие возможны варианты завершения проекта?
10. Какова процедура полного завершения проекта?
11. Что может послужить причиной выхода из проекта?
12. Назовите возможные формы выхода из проекта.
Дополнительная литература
1. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление
проектами: учебное пособие. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009. –
384 с.
2. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика.
Управление цепями поставок: учебник / под ред. Б.А. Аникина и
Т.А. Родкиной. – М.: Проспект, 2011. – 216 с.
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учеб. пособие. – 4-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. –
664 с.
4. Моисеева Н. К. Экономические основы логистики: учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2008. – 528 с.
5. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному
управлению / пер. с англ. под общ. ред. Воропаева В. И. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 552 с.
37
РАЗДЕЛ II. УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМ ПРОЕКТОМ
ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ
ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРОЕКТА
4.1. Материально-техническое обеспечение проекта
Ресурсно-функциональная структура проекта включает в себя определенные ресурсы, необходимые для реализации проекта, и функции, выполняемые в процессе преобразования этих ресурсов для получения результата проекта – логистической системы, еѐ подсистем и отдельных
элементов, включая объекты логистической инфраструктуры, а также решения задач в области логистики. При этом логистический подход к формированию ресурсно-функциональной структуры проекта предполагает
рассмотрение соответствующих потоков ресурсов в процессе осуществления функций проекта, что востребует применение ресурснофункциональной классификации логистики. Более того, проектный логистический менеджмент предполагает также приложение к потокам ресурсов и соответствующих функций управления, что формирует пространство управления проектом.
Управление ресурсами проекта включает в себя организацию, планирование, контроль, регулирование, координацию, учет и анализ, в первую
очередь, процессов обеспечения проекта необходимыми ресурсами.
Ресурс в широком смысле – это запасы, источники, средства, к которым обращаются в необходимом случае, а также возможности чего-либо.
Потенциал ресурса, в свою очередь, характеризует степень возможностей
эффективного использования ресурсов в их логистической организации.
Ресурс в управлении проектами трактуется достаточно широко: все,
чем располагает проект, в том числе материально-технические, трудовые
и финансовые ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и
технологии.
Материально-техническое обеспечение проекта (управление МТО
проекта) начинается на начальной стадии проекта, и затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их
обеспечения.
МТО ресурсами проекта в узком смысле представляется совокупностью всей функциональной деятельности, связанной с обеспечением материально-техническими ресурсами производственных процессов проекта и
осуществляемой от возникновения и выявления потребности в ресурсах
вплоть до их использования непосредственно в производственном процессе проекта. МТО ресурсами проекта в широком смысле представляется
совокупностью функций по обеспечению ресурсами всей функциональной
деятельности, выполняемой в ходе осуществления проекта.
38
Логистический подход к управлению МТО проекта предполагает рассмотрение МТО как функции, обусловливающей конечный результат проекта, наряду с другими видами функциональной деятельности по созданию конечного результата проекта. При этом значение МТО для проекта
определяется прямым экономическим эффектом – влиянием на финансовый результат проекта, и косвенным эффектом – вкладом в создание ценности (потребительной стоимости и стоимости), а также тем, что МТО является одним из функциональных источников конкурентного преимущества проекта. Таким образом, МТО приобретает стратегическое значение в
управлении проектом.
Планирование МТО предполагает решение задач в части определения:
- стратегии и политики МТО;
- системы МТО проекта;
- текущих планов МТО.
При этом стратегия МТО проекта непосредственно определяется логистической стратегией проекта в целом, а разработка политики МТО
осуществляется в рамках проектного логистического менеджмента.
Стандартный процесс управления материально-техническими ресурсами проекта включает в себя решение следующих задач [1]:
- оптимального планирования ресурсов;
- управления МТО, в том числе:
- управления закупками ресурсов;
- управления снабжением: поставками ресурсов, запасами ресурсов, распределением ресурсов по работам проекта.
Управление закупками включает процессы приобретения товаров и
услуг для проекта от внешних поставщиков и предполагает планирование
МТО, выбор поставщиков, заключение контрактов, обеспечение поставок
и завершение контрактов.
Управление поставками включает в себя:
- планирование поставок;
- организацию бухгалтерского учета;
- доставку, приемку и хранение товара;
- учет и контроль доставки.
Планирование ресурсов проекта включает в себя анализ комплексов
работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное
распределение на основе графиков потребности в ресурсах.
Планирование распределения ресурсов по работам проекта производится на основе известных подходов и методов планирования потребности
в ресурсах, а также с помощью методов сетевого планирования.
Существует два основных варианта планирования ресурсов проекта:
- ресурсное планирование при ограничении по времени (предполагает
фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок);
39
- планирование при ограниченных ресурсах (предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта).
Организация и развитие системы МТО проекта предполагает определение:
глубины производства;
масштабов обеспечения – охвата рынков ресурсов (локальные или
глобальные закупки);
степени централизации обеспечения (централизованная или децентрализованная организация обеспечения);
характера отношений с поставщиками (краткосрочные хозяйственные связи или долговременные партнерские отношения);
концепции развития системы обеспечения ресурсами (на базе интенсивного роста, интегративного роста или роста посредством диверсификации).
Определение глубины производства заключается в принятии руководством проекта решения об определении собственной доли участия в изготовлении ресурсов, используемых в производстве, и предполагает выбор между двумя направлениями: организацией собственного производства необходимых ресурсов и организацией МТО внешними поставщиками.
В основе принятия данного решения лежит анализ и сравнение затрат
собственного производства и производства ресурсов внешними поставщиками. При этом кроме затрат на непосредственно изготовление ресурса
необходимо также оценивать и сравнивать трансакционные издержки
взаимодействия с собственными обеспечивающими подразделениями и
внешними поставщиками. Кроме того, необходимо оценить также следующие факторы, влияющие на принятие решения о глубине производства: потребительские свойства ресурса и его качество; технологические
возможности; необходимый объем ресурса; ритмичность спроса на ресурс; необходимость сохранения технологических секретов; потенциал
поставщика и т. д.
Определение масштабов обеспечения предполагает установление
уровня охвата рынков ресурсов (локальные или глобальные закупки). Под
глобальными закупками понимаются системные, ориентированные на мировой рынок, международные закупочные мероприятия. Организация таких закупок может осуществляться на основе установления хозяйственных связей с представителями иностранных поставщиков или путем создания собственных закупочных подразделений за границей. Глобальные
закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия и на начальном этапе вызывают дополнительные издержки. К факторам, определяющим принятие решения об организации глобальных закупок, относят следующие: интенсивную международную кон-
40
куренцию; необходимость снижения издержек на закупки; необходимость повышения гибкости производства; жесткие стандарты качества;
отсутствие продукта на локальном рынке; доступ к новым технологиям;
развитие рынков закупок и сбыта; создание конкуренции среди поставщиков и т. д.
Определение степени централизации обеспечения предполагает выбор одной из трех форм организации управления деятельностью по
МТО проекта ресурсами: централизованной, децентрализованной или
смешанной.
Централизация управления предусматривает сосредоточение и интеграцию функций управления в пределах единой службы МТО проекта и
обусловлена следующими факторами: территориальной целостностью
проекта; структурным и производственным единством проекта; относительно узкой материальной специализацией (относительно узкой номенклатурой ресурсов).
Децентрализация управления предусматривает рассредоточение и
распределение функций и обусловлена следующими факторами: территориальной рассредоточенностью проекта; структурной неоднородностью и
производственной самостоятельностью (в силу предметной специализации отдельных производств); относительно широкой материальной специализацией (относительно широкой номенклатурой ресурсов).
Смешанная форма организации управления предусматривает, как
правило, децентрализацию оперативного управления функциями технологического характера при централизации стратегических функций (планирования, маркетинга, юридического обеспечения и т. п.)
Формирование отношений с поставщиками предполагает установление краткосрочных хозяйственных связей или долговременных партнерских отношений.
Краткосрочные хозяйственные связи предполагают отсутствие гарантий продолжения сотрудничества и строятся по принципу экономической
целесообразности в краткосрочном периоде. Данный тип отношений с поставщиками формируется при закупке стандартных, не обладающих стратегическим значением, ресурсов (общих и основных) и при наличии четко
определенных условий сотрудничества. При этом такие ресурсы отличаются от стратегических по двум ключевым характеристикам: специфичность активов и добавленная стоимость. Высокая степень стандартизированности обусловливает низкую степень зависимости от поставщика, т. е.
данный тип отношений связан с низкой степенью специфичности активов.
Кроме того, добавленная стоимость таких ресурсов обычно является более
низкой, чем добавленная стоимость стратегически значимых ресурсов, и
они, таким образом, обладают меньшей способностью влиять на потребительную стоимость и стоимость конечного продукта.
41
Партнерские отношения предполагают открытость и взаимное доверие; обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами; гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы; совместную разработку продуктов и процессов; согласование затрат и прибыли и т. д. Данный тип отношений формируется при
закупке ресурсов, обладающих стратегическим значением (специализированных и развитых), и когда условия сотрудничества требуют длительных
и детальных согласований. Такие ресурсы характеризуются высокой добавленной стоимостью и в значительной степени определяют дифференциацию конечной продукции.
Концепция развития системы обеспечения ресурсами реализуется
на базе интенсивного роста, интегративного роста или роста посредством диверсификации. Интенсивный рост предполагает развитие системы обеспечения: 1) в границах существующих рынков закупок на основе формирования и развития предложения на данных рынках; 2) на основе выхода на новые рынки закупок; 3) посредством организации закупок новых или модифицированных ресурсов (что может предполагать
увеличение их функциональных возможностей, улучшение рабочих характеристик, расширение ассортимента, повышение качества и т. д.).
Интегративный рост может проявляться в поглощении поставщиков или
организации взаимодействия с ними. Диверсификация, в свою очередь,
предполагает инвестиции в новые сферы обеспечения – развитие рынков
новых ресурсов.
При этом формирование системы МТО предполагает взаимозависимость и взаимообусловленность решений в отношении всех рассмотренных составляющих с целью получения максимального эффекта от учета и
использования всех свойств структур МТО как логистической системы.
4.2. Финансовое обеспечение проекта
Финансовое обеспечение проекта (финансирование проекта) подразумевает обеспечение его инвестиционными ресурсами. В их состав входят не только денежные средства, но и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции, в том числе основные и оборотные средства,
имущественные права и нематериальные активы, кредиты, займы и залоги, права землепользования и пр.
Финансирование проекта включает следующие основные стадии:
- предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение
целесообразности проекта по затратам и планируемой прибыли);
- разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное
обеспечение и пр.);
42
- организация финансирования (оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы, определение финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования);
- контроль выполнения плана и условий финансирования.
Система финансирования проектов включает:
- источники финансирования;
- организационные формы финансирования.
В мировой практике применяются следующие основные организационные формы привлечения инвестиций для финансирования проектов:
дефицитное финансирование – государственные заимствования
под гарантию государства с образованием государственного долга
и последующим распределением инвестиций по проектам и субъектам инвестиционной деятельности; государство гарантирует и
осуществляет возврат долга;
акционерное или корпоративное финансирование – инвестируется конкретная деятельность отрасли или предприятия посредством участия в уставном капитале предприятия или корпоративного финансирования, заключающегося в покупке ценных бумаг;
проектное финансирование – инвестируется непосредственно проект;
венчурное инвестирование – вложение в проект венчурного капитала.
Проектное финансирование можно охарактеризовать как финансирование инвестиционных проектов, при котором доходы от проекта являются источником обслуживания долговых обязательств.
При проектном финансировании кредитор несѐт повышенные риски,
выдавая, с точки зрения традиционных банковских кредитов, не обеспеченный или не в полной мере обеспеченный кредит. Погашение этого
кредита осуществляется за счет денежных потоков, образующихся в ходе
эксплуатации объекта инвестиционной деятельности.
Различают три основные формы проектного финансирования, которые представлены в табл. 4.1.
В отличие от обычного кредитования проектное финансирование позволяет:
- более достоверно оценить платежеспособность и надежность заемщика;
- рассмотреть весь инвестиционный проект с точки зрения жизнеспособности, эффективности, реализуемости, обеспеченности, рисков;
- прогнозировать результат реализации проекта.
43
Таблица 4.1
Формы проектного финансирования
Форма
финансирования
С полным
регрессом на
заемщика
Без
права
регресса на
заемщика
Стоимость
Содержание
Риски
для заемщика
наличие опреде- несет в относи
лѐнных гарантий основтельно
возврата средств ном за- невыинвестору (кре- емщик
сока
дитору) инициатором проекта
инвестор (креди- несет в достатор) не имеет основточно
никаких гаран- ном
высока
тий от заемщика кредитор
С ограниченным
правом
регресса
все
участники
принимают
на
себя конкретные
коммерческие
обязательства
распределены
между
участниками
достаточно
умеренна
Объект
применения
Примечание
малоприбыль- быстрое полученые и неком- ние финансовых
мерческие
средств
проекты
крупные проекты,
имеющие высокую
прибыльность
и
обеспечивающие долгосрочное
конкурентное
преимущество
проекты средних масштабов
проекты должны
использовать современные технологии производства, иметь надѐжные
рынки
сбыта продукции
и надѐжных поставщиков МТР
все участники заинтересованы в
эффективной реализации проекта
Необходимо отметить, что распространению схемы проектного финансирования в российской практике управления проектами способствует
то, что всѐ большее количество поступающих к ним заявок по размерам
инвестиций сопоставимы с активами предприятий-заявителей или даже
превышают их. В этом случае залоговое покрытие кредита становится уже
невозможным, что, в свою очередь, приводит к необходимости применения принципов проектного финансирования в деятельности банков и создания отделов и управлений проектного финансирования, всесторонней и
глубокой экспертизы проектов.
Венчурное инвестирование предполагает вложение средств в проекты, связанные с разработкой технологических нововведений с целью их
коммерциализации. Данная форма инвестирования возникает в США с
целью обеспечения малым компаниям доступа к кредитным ресурсам для
стимулирования технологического развития. В России венчурное инвестирование на государственном уровне организуется на основе созданной
в 2006 году «Российской венчурной компании» (РВК). Основные направления венчурного инвестирования как за рубежом, так и в России – это
44
информационные технологии, хай-тек, биотехнологии, связь, нанотехнологии, альтернативная энергетика и логистические решения в транспорте.
Наряду с государственной поддержкой венчурных проектов развивается и их частное инвестирование. В то же время РВК инвестирует средства только в проекты, уже имеющие частное финансирование.
Венчурное инвестирование в России характеризуется следующими
особенностями:
вложение средств в проекты в основном для расширения, когда
продукт уже разработан, но прибыльным ещѐ не является;
отсутствие необходимого профессионального опыта у специалистов, вовлечѐнных в проект, что приводит к необходимости более
детального анализа проекта инвестором для оценки рисков;
невысокая склонность инвесторов к риску и небольшое число сделок, что придаѐт венчурному инвестированию характер проектного финансирования;
объектом венчурного инвестирования часто становятся проекты,
не связанные с разработкой нововведений и не являющиеся венчурными.
Венчурное инвестирование целесообразно применять в качестве организационной формы финансирования для проектов, связанных с разработкой технологических нововведений в области логистики (технологии
идентификации параметров товарно-транспортных потоков, технологии
мониторинга цепей поставок, корпоративные информационные системы,
интернет-технологии), находящихся на стадии формирования идеи и при
отсутствии у инициаторов проекта необходимого профессионального
опыта.
4.3. Управление информацией и коммуникациями проекта
Информационное обеспечение проекта (управление информацией и
коммуникациями) включает в себя управление информационными ресурсами проекта: процессами обеспечения и обмена информацией между
всеми подразделениями предприятий-участников проекта.
Управление информацией и коммуникациями проекта предполагает
обеспечение проекта необходимыми средствами коммуникации и информационной инфраструктуры, организация информационной системы проекта и его программное обеспечение
На сегодняшнем этапе развития проектного менеджмента управление
информационными ресурсами проекта и проектом в целом невозможно
без современных информационных систем и программного обеспечения
управления проектом. Рынок современного программного обеспечения
управления проектами представлен широким спектром продуктов, разли-
45
чающихся назначением и уровнем заложенных в них возможностей.
Несмотря на уникальность каждого проекта, к программным средствам управления проектами предъявляется ряд общих требований [51].
В случае реализации отдельного проекта программное средство управления таким проектом должно:
обеспечивать автоматизированное построение календарного плана
любой сложности;
автоматически выделять работы критического пути;
предусматривать отображение плана проекта как в графическом
виде, так и в табличной форме;
обеспечивать контроль и регистрацию движения денежных средств;
предусматривать возможность разработки и сохранения альтернативных планов проекта;
обеспечивать закрепление за работами проекта ресурсов различного вида и контроль уровня их загрузки;
обеспечивать настройку интерфейса программы, формирования необходимых форм отчетов и их автоматическую генерацию;
обеспечивать ведение электронного дела проекта: присоединение к
работам и этапам проекта гиперссылок на соответствующие документы,
сопровождающие процесс исполнения проекта;
обеспечивать защиту информации от несанкционированного доступа.
Программное обеспечение корпоративной информационной системы
управления проектом дополнительно должно обеспечивать:
управление портфелями проектов: анализ влияния инициации новых проектов на портфель проектов в целом;
разрешение ресурсных конфликтов, определение «общих» ресурсов, которые могут быть использованы во всех подразделениях компании;
управление внутрипроектными зависимостями и зависимостями
между всеми проектами организации;
поддержку географически распределенных сложных проектов с
географически распределенными командами;
сохранение и анализ уже выполненных проектов для совершенствования бизнес-процессов организации;
идентификацию и категоризацию рисков и проблем, которые могут
возникнуть при реализации будущих проектов;
интеграцию информации по проектам с внешними информационными системами и приложениями организации;
многократное использование планов и шаблонов успешно реализованных проектов;
сохранение больших объемов проектных данных и информации по
всей компании;
46
возможность распределенного выполнения задач, характерных для
управления проектами: расчет расписания, выравнивание ресурсов, отчетность по отдельным проектам, компании в целом и портфелям проектов.
Рынок программных средств управления проектами в России представлен следующими программами календарно-сетевого планирования.
Мiсrоsоft Project является одним из наиболее распространенных в мире программных продуктов управления проектами. Отличительные особенности программы – ее простота и интерфейс, заимствованный из продуктов серии Microsoft Office. Настольное приложение Мiсrоsоft Project
содержит все необходимые менеджеру проекта средства для управления
планом и ресурсами проекта. Программный продукт обеспечивает обмен
информацией между участниками проекта, предоставляются возможности
по планированию графика работ, отслеживанию их выполнения и анализу
информации по портфелю проектов и отдельным проектам. В целом эта
программа рекомендуется в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользователями-непрофессионалами в управлении проектами. Серверный продукт Мiсrоsоft Project Server является
платформой для организации корпоративной системы управления проектами и обеспечивает коллективный доступ к проектной информации и
взаимодействие участников проекта через веб-интерфейс.
Программные продукты фирмы Primavera, являющейся мировым лидером по разработке программного обеспечения проектов, применяются
для управления портфелями проектов, программами, проектами и ресурсами. Primavera признана лидером в управлении портфелями проектов.
Решения компании Primavera Systems, Inc. ориентированы на создание
единой корпоративной системы управления проектами. Данное программное обеспечение разработано с учетом отраслевых стандартов
управления и может быть адаптировано в соответствии со специфическими потребностями каждой конкретной организации.
Рынок программных средств управления проектами в России наряду с
известными зарубежными пакетами представлен и российским пакетом
Spider Project, разработанным компанией Spider Management Technologies –
одной из ведущих в России консалтинговых компаний по управлению
проектами. В России этот пакет достаточно популярен и используется
крупнейшими корпорациями для управления самыми разнообразными
проектами. У пакета Spider Project много отличий от своих зарубежных
аналогов, которые делают его привлекательным для российских потребителей. Это, прежде всего, связано с отличием технологии управления проектами в России от той, которая лежит в основе зарубежных пакетов.
В частности, в России практически во всех областях приложения управления проектами планируются физические объемы работ, а длительность
рассчитывается исходя из производительностей назначенных ресурсов, а
не является исходной информацией.
47
Главным недостатком, сдерживающим продвижение Spider Project на
рынке программных продуктов управления проектами, является отсутствие возможности территориально разнесенного управления корпоративными проектами. Превосходя многие западные пакеты по мощности и
гибкости отдельных функций Spider Project в целом уступает в области
программной реализации (использование стандартов обмена данными,
пользовательский интерфейс и т. д.).
Вопросы для самоконтроля
1. Как трактуется понятие «ресурс»?
2. В чѐм заключается материально-техническое обеспечение проекта?
3. Из каких этапов состоит планирование МТО проекта?
4. Решение каких задач включает в себя процесс управления материально-техническими ресурсами проекта?
5. Что включает в себя организация и развитие системы МТО?
6. Какие ресурсы являются предметом финансирования проекта?
7. Каковы основные этапы финансирования проекта?
8. Какие существуют организационные формы финансирования проектов?
9. В чѐм заключается содержание проектного финансирования?
10. Какие существуют виды проектного финансирования?
11. Назовите преимущества и недостатки проектного финансирования
для заѐмщика.
12. С какой причиной связано распространение проектного финансирования?
13. Каково содержание процесса информационного обеспечения проекта?
14. Какие требования предъявляются к программным средствам
управления проектом?
15. Какие существуют программные средства управления проектами?
Дополнительная литература
1. Балахонова И. В., Волчков С. А., Капитуров В. А. Логистика: интеграция процессов с помощью ERP-системы. – Н. Новгород: ООО СМЦ
«Приоритет», 2006. – 464 с.
2. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация,
управление: учебное пособие / под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. –
СПб.: Политехника, 2000. – 322 с.
48
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В.
Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с.
4. Моисеева Н. К. Экономические основы логистики: учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2008. – 528 с.
5. Основы логистики: учебник для вузов / под ред. В. Щербакова. –
СПб.: Питер, 2009. – 432 с.
6. Трофимов В.В., Иванова Т.М., Иванов В.Н. Управление проектами
с MS Project: учебное пособие / под ред. проф. В.В. Трофимова. – СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 236 с.
7. Файт Э. Введение в проектное финансирование. – М.: Интелбук,
2008. – 208 с.
49
ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ
ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРОЕКТА
5.1. Организация управления проектом
Организация управления проектом заключается в формировании организационной структуры проекта, установлении взаимосвязей между его
структурными подразделениями и распределении между ними функций и
ответственности за выполнение работ проекта.
Под организационной структурой обычно понимается совокупность
элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями
могут
быть
либо
вертикальные
(административнофункциональные), по которым протекают административные процессы
принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым
протекают процессы выполнения работ.
При формировании организационной структуры проекта учитываются следующие факторы:
- организация взаимоотношений участников проекта;
- внутренняя организация проекта;
- воздействие внешней среды.
Характер взаимоотношений участников проекта определяет следующие виды организационной структуры проекта. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов
проекта находятся в рамках одной организации, то создается внутрифирменная организационная структура управления проектом, которая представлена в табл. 5.1. При этом возможны различные варианты согласования новой проектной структуры с основной структурой предприятия.
Таблица 5.1
Виды внутрифирменных организационных структур
Тип структуры
Свойство
Управление
Всеобщее управлеВыделенная
по проектам
ние проектами
Частота осуществ- однократный про- регулярные проек- только
деятельления проектов
ект
ты
ность по реализации проектов
Степень выделен- низкая
средняя
высокая
ности организационных ресурсов
Типовая организа- линейноматричная
проектно-целевая
ционная структура функциональная
50
Если планируемый проект является разовым для компании, возможен
вариант «выделенной» (т. е. вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры. «Выделенная» структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется.
Основные организационные ресурсы для нее выделяются на время проекта из основной организационной структуры и после его завершения возвращаются обратно.
Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция основной и проектной структур – такой вариант организации проекта называется «управление по проектам».
В том случае, когда деятельность предприятия полностью состоит из
деятельности по управлению проектами, возникает организационная
структура «всеобщего управления проектами». При этом границы между
основной и проектной структурами могут быть размыты.
Описанные три типа организационных структур применяются в следующих случаях:
- при реализации внешнего проекта, когда единственная организация
берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо
основную часть работ по реализации проекта;
- при реализации внутреннего проекта, который выполняется одними
структурными подразделениями для других подразделений одной и той
же фирмы.
Если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает так называемая «двойственная» организационная структура управления проектом, которая позволяет реализовать равноценное участие двух организаций в системе управления. Такая структура может быть организована либо в виде объединенного комитета по управлению проектом, либо в виде учреждѐнного специально для
реализации проекта отдельного юридического лица, либо посредством назначения двух руководителей проекта от обеих организаций.
Двойственная структура применима в следующих случаях:
- заказчик и исполнитель проекта имеют одинаково большое значение
в процессах принятия решений, либо выполняют работы одинаковой значимости;
- существуют два равнозначных инвестора или инициатора проекта.
При участии в проекте более двух различных организаций создаются
так называемые «сложные» организационные структуры управления
проектом, имеющие три разновидности: а) управление проектом реализует заказчик; б) управление проектом реализует исполнитель; в) управление проектом реализует специальная управляющая фирма.
51
Приведенная классификация отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. В ней проявляются внешние связи организационной структуры и системы управления
проектом с его участниками.
Внутреннее организационное устройство проекта также может
быть представлено одним из нескольких видов организационных структур. Классификация типов организационных структур будет зависеть от
преобладания того или иного вида связей: вертикальных или горизонтальных. При преобладании вертикальных связей происходит разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. При преобладании горизонтальных
связей деятельность сотрудников ориентирована преимущественно на их
участие в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.
Функциональная организационная структура. Деятельность компании организована вокруг основных рабочих функции компании. Проекты,
выполняемые в рамках таких функциональных групп не вызывают какихлибо организационных сложностей, а проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, управлять достаточно сложно, поскольку руководители проекта не обладают межфункциональными властными
полномочиями и им приходится привлекать руководителей других функциональных подразделений к участию в выполнении проекта.
Матричная организационная структура. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную
организационную структуру. Такая организационная структура предоставляет властные полномочия и руководителям проектов, и руководителям функциональных подразделений. Оба руководителя фактически подчиняются одному и тому же руководителю более высокого ранга.
Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта или лица, ответственного за реализацию проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность
организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по
управлению проектом. В соответствии с этим различают слабую и сильную матричные структуры.
Первая больше похожа на функциональную структуру. Проект в этом
случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя
проекта, который выполняет функции коммуникационного центра проекта.
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель
проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом.
В проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов
предприятия. Руководитель проекта (проект-менеджер) работает на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Если проектов
52
несколько, то назначается также руководитель программы, которому подчиняются руководители проектов. Деятельность по проекту имеет приоритет над функциональной. На каждый проект назначаются сотрудники
соответствующих функциональных подразделений. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на
полную или частичную занятость – в зависимости от потребности проекта
в них. В зависимости от предметной области и целей проекта, для его выполнения могут назначаться сотрудники преимущественно из соответствующего функционального подразделения.
Основная проблема матричных структур в том, что у каждого сотрудника, работающего над проектом, есть два начальника. В общем случае
матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Проектно-целевая организационная структура возникает в случае,
когда вся деятельность предприятия концентрируется на выполнении определѐнного проекта (или программы), на достижении определѐнной цели.
При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо
имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения). Такая организационная структура, по сути, является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, т. е. функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта. Они
отличаются от обычных структур тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем,
что эти структуры носят временный характер.
Как правило, в такую структуру объединяются работники различных
подразделений существующей структуры предприятия. Также возможным
и целесообразным считается участие в этой структуре сторонних специалистов, подбираемых соответственно требованиям проекта.
Подчинение такой проектной структуры непосредственно высшему
руководству предприятия позволяет эффективно контролировать ход проекта и в то же время освобождает высшее руководство от рутинной координационной работы. Недостатком такой организации являются возможные проблемы взаимодействия звеньев существующей организационной
структуры предприятия с проектной структурой.
Дивизиональные организационные структуры являются разновидностью проектно-целевых структур. В таких структурах полномочия по
управлению проектом распределяются в проектном коллективе по определѐнным критериям. В результате к таким структурам можно отнести:
- объектные (потребительские или отраслевые);
- региональные;
- товарные;
- ориентированные на различные сектора рынков.
53
Логистическому подходу в наибольшей степени отвечают организационные структуры, максимально соответствующие адресному характеру
логистического потока и способствующие индивидуализации предлагаемой ценности на основе известных правил логистики.
Смешанные (гибридные) организационные структуры совмещают в
себе структуры различного типа.
Характер внешней среды влияет на гибкость и адаптивность организационной структуры проекта. В соответствии с этим выделяют механистические и органистические организационные структуры, представленные в табл. 5.2.
Таблица 5.2
Механистические и органистические организационные структуры
Сравниваемая
характеристика
Содержание
организационной структуры
Вид организационной структуры
Механистическая
чѐтко определенные должностные обязанности, большое количество подробных правил и
процедур, чѐткая ответственность сотрудников, иерархический принцип организации,
объективная система вознаграждения
Степень гиб- жѐсткая,
бюрократическая
кости
структура
Характер
низкий уровень неопределѐнновнешней сре- сти и динамичности внешней
ды и условия среды, неизменные цели, возприменения
можность использовать чѐткие
измерители достигнутых результатов
Органистическая
широко определѐнные должностные обязанности, небольшое количество общих указаний, размытая ответственность
сотрудников,
субъективная
система вознаграждения
гибкая и адаптивная структура
высокий уровень неопределѐнности и динамизма внешней среды, размытые и изменяющиеся цели, невозможность использовать чѐткие измерители результатов
В целом, функциональные структуры больше тяготеют к механистическому типу, тогда как матричные – к органистическому.
5.2. Планирование проекта: содержание и структура
Планирование представляет собой процесс предвидения и выработки
менеджерами рациональных решений для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия, его развитие и конкурентные преимущества в
54
будущем. Планирование является центральной функцией управления и
включает в себя определение целей управляемой системы, поиск наиболее
эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей, и формулирование системы показателей, определяющих ход работ по
достижению поставленных целей.
Планирование проекта состоит в формулировании целей и определении способов их достижения на основе формирования комплекса работ
(мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении
методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых
для их выполнения, согласовании действий участников проекта.
Планирование базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.
Привлечение максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.
Непрерывность – планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.
Непрерывность планирования не может быть реализована без использования такого принципа, как гибкость, когда в план закладываются возможности для манѐвра (до определѐнных пределов).
Отражение в планах вопросов координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали).
На этапе планирования определяются все необходимые параметры
реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых
элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и
финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
Стандарты Американского института управления проектами PMI
предписывают выделение пяти групп процессов управления (рассмотренных выше), к одной из которых относится группа процессов планирования. Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. К основным процессам планирования относят:
- планирование содержания проекта и его документирование:
- описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозицию их на более мелкие и управляемые элементы;
- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для
выполнения работ проекта;
55
- определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
- определение последовательности работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
- оценку продолжительности работ, объѐма трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
- расчѐт расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы и в каких
количествах потребуются для выполнения работ проекта; определение того, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности
ресурсов;
- составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам
деятельности;
- создание плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Планирование проекта проводится на основе специальных моделей.
Первоначально для планирования проекта применялись линейные модели –
график Гантта и циклограмма. График Гантта представляет собой линейную диаграмму продолжительности работ, отображающую работы в виде
горизонтальных отрезков. Циклограмма – это линейная диаграмма продолжительности работ, которая представляет работы в виде наклонных
линий в двухмерной системе координат, одна ось которой отображает
время, а другая – структуру создаваемого объекта.
Однако линейные модели обладают рядом недостатков, основным из
которых является отсутствие наглядно обозначенных взаимосвязей между
работами, невозможность отражения логической связи между работами
проекта, что затрудняет использование этих моделей с усложнением проектов и увеличением их масштабов.
Преодолеть недостатки линейных моделей позволяют сетевые модели, основанные на теории графов. Граф – это геометрическая фигура, состоящая из множества точек и соединяющих эти точки линий. Сетевая
модель представляет собой ориентированный граф, изображающий все
необходимые для достижения цели проекта операции в технологической
взаимосвязи. Сетевые модели позволяют осуществлять календарное планирование работ, оптимизировать использование ресурсов, изменять продолжительность выполнения работ в зависимости от их стоимости, организовывать оперативное управление и контроль проекта.
5.3. Планирование логистического проекта
На каждом уровне управления необходима стратегия достижения целей этого уровня. Проект является частью стратегии, посредством которой
56
организация достигает цели своего развития, однако руководителю проекта требуется и стратегия реализации проекта.
Планирование логистического проекта включает следующие этапы:
- стратегический анализ: анализ внешней деловой среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей);
- выявление корпоративной миссии и стратегии предприятия;
- выявление логистической стратегии предприятия;
- формулирование цели проекта;
- формулирование стратегии проекта;
- ресурсно-функциональное планирование проекта.
Следует отметить, что логистический проект должен рассматриваться
как средство реализации логистической стратегии предприятия. При этом
для предприятий, для которых деятельность в области логистики является
основной, логистическая стратегия является базовой, а для предприятий
других сфер деятельности – функциональной (обеспечивающей), поэтому
в последнем случае выбор логистического проекта является следствием
согласования базовой и логистической стратегий, а также логистической
стратегии с другими функциональными стратегиями.
Планирование логистического проекта осуществляется в структуре
логистического менеджмента как раздела теории управления. Особенность логистического менеджмента – по стратегическим, тактическим и
оперативным целям и задачам он связан со всеми функциональными областями менеджмента фирмы.
Логистический проект на стратегическом уровне должен отвечать
концептуальной идее логистики и соответствовать общей цели логистики,
а на тактическом и оперативном уровнях реализовывать свою направленность на достижение конкретной цели посредством решения частных задач логистики, таких как [21]:
- обеспечение адекватности материального, информационного, финансового, кадрового и прочих потоков;
- диспетчирование материального потока и обеспечение непрерывной
информации о нѐм;
- определение стратегии и технологии физического перемещения товаров;
- разработка алгоритмов управления операциями товародвижения;
- стандартизация тары и упаковки;
- рационализация соотношения производства, складирования и транспортировки;
- оптимизация процесса управления материальными запасами;
- максимально возможное сокращение времени хранения и транспортировки грузов.
57
Системный подход к формированию структуры проекта предполагает
рассмотрение вопросов планирования логистического проекта в пространстве «функции-ресурсы-управление», что, с одной стороны, позволяет
упорядочить предлагаемые PMI процессы планирования, с другой стороны – включать в эту структуру новые процессы в соответствии с целями
управления.
5.4. Структура разбиения работ проекта
Структура разбиения работ (Work Breakdown Structure – WBS) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.
Структура разбиения работ является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания
системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной
управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
Структура разбиения работ представляет собой иерархический граф,
узлы которого отражают работы и комплексы работ, а связи – разбиение
вышестоящего элемента на нижестоящие. На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены пакеты работ. Пакет работ является единицей измерения всей
деятельности по проекту. Пакеты работ закреплены за определенными
лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации.
Уровень детализации структуры разбиения работ зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде
проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д.
Основанием декомпозиции структуры разбиения работ могут служить:
- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности),
получаемого в результате реализации проекта;
- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
- этапы жизненного цикла проекта;
- подразделения организационной структуры;
- географическое размещение для пространственно распределенных
проектов.
58
Обычно используются комбинированные структуры разбиения работ,
в которых используется несколько оснований декомпозиции.
Структура разбиения работ является основанием для разработки матрицы ответственности, соединяющей структуру разбиения работ и организационную структуру управления проектом. Матрица ответственности
обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Также на основе структуры разбиения работ разрабатываются сетевые модели, используемые в
управлении проектами.
Выделяют следующие основные этапы построения структуры разбиения работ:
на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция по заданным признакам (критериям) работ проекта;
каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный
идентификатор (номер), соответствующий уровню и порядковому
номеру на уровне;
для каждой части проекта, выделенной таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объѐмы, бюджет и затраты, оборудование, материалы и т. д.).
Разработка структуры разбиения работ может осуществляться двумя
основными методами:
- при дедуктивной структуризации проекта элементы структуры разбиения работ определяются на основе подхода сверху вниз, т. е. анализируется из чего состоит элемент;
- при индуктивной структуризации проекта элементы структуры разбиения работ складываются из элементов предшествующего уровня на
основе подхода снизу вверх, т. е. определяется результат выполнения совокупности элементов.
Чаще всего оба метода используются попеременно для одного и того
же проекта. Необходимо отметить, что дедуктивный метод более систематичен, но при его использовании не всегда достигается необходимая конкретность представления работ. Индуктивный метод, напротив, характеризуется высокой степенью конкретности представления проекта, но при
его применении системность и целостность отходят на второй план. Построение структуры работ может начинаться как индуктивным, так и дедуктивным методом.
59
5.5. Контроль проекта
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения
плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в
определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Система контроля проекта представляет собой часть общей системы
управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.
Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчѐтов и ответственность за
сбор данных, анализ информации и принятие решений.
Для создания эффективной системы контроля необходимы:
- тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;
- точная оценка времени, ресурсов и затрат;
- учѐт фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
- периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;
- многократное, периодическое сравнение фактического выполнения
и затрат с графиком и бюджетом.
При этом система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия в случае необходимости. Коррекция плана может
быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать
разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.
Существует несколько основных принципов построения эффективной
системы контроля:
наличие конкретных планов (планы должны быть содержательны,
чѐтко структурированы и фиксированы, для того чтобы обеспечивать основу для контроля);
наличие информативной системы отчѐтности (отчѐты должны
отображать состояние проекта относительно исходных планов на
основании единых подходов и критериев);
наличие эффективной системы анализа фактических показателей и
тенденций, которая на основе собранной информации позволяет
руководству оценить соответствие текущей ситуации запланированной, а в случае несоответствия определить размер и последствия отклонений;
60
наличие эффективной системы реагирования, необходимой для
преодоления негативных тенденций в рамках проекта.
Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики: время, объѐм работ и стоимость.
Процессы контроля проекта включают в себя следующие:
- общий контроль изменений – отслеживание изменений по проекту в
целом;
- ведение отчѐтности по проекту – сбор и передача отчѐтной информации о ходе реализации проекта, включая отчѐты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учѐтом имеющихся
результатов;
- контроль изменений содержания;
- контроль изменений расписания;
- контроль затрат;
- контроль качества;
- контроль риска.
Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:
метод простого контроля, по которому отслеживаются только моменты завершения работ, т. е. считается, что работа выполнена
только тогда, когда достигнут еѐ конечный результат;
метод детального контроля, который предусматривает оценку
промежуточных состояний выполнения работы (например, выполнение работы на 70%).
В рамках детального контроля также могут применяться методы 50/50
и контроля «по вехам». В соответствии с методом 50/50 степень завершѐнности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50%
бюджета.
Контроль «по вехам» применяется для длительных работ. Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определѐнных менеджером, часто
называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является
то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.
В случае отклонения проекта от плана чаще всего используются следующие основные варианты действий:
нахождение альтернативного решения (повышение эффективности
работ за счѐт новых технологических или организационных решений);
61
пересмотр стоимости (увеличение объѐмов работ и назначение дополнительных ресурсов, применяется в случае необходимости
устранения временных задержек проекта);
пересмотр сроков (увеличение сроков выполнения работ в случае
жѐстких ограничений по стоимости);
пересмотр содержания работ (объѐм работ по проекту может быть
уменьшен, и поэтому лишь часть запланированных результатов
проекта будет достигнута, при этом качественные характеристики
результатов проекта не пересматриваются);
прекращение проекта (в том случае, если прогнозируемые затраты
по проекту превышают ожидаемые выгоды, при этом могут быть
нарушены интересы различных участников проекта).
Таким образом, учитывая итеративный характер управления, контроль предусматривает корректировку результатов реализации проекта в
соответствии с планом, а в случае серьѐзных отклонений фактических результатов от запланированных или жѐстких ограничений по времени и
другим ресурсам – пересмотр плана.
Вопросы для самоконтроля
1. Что такое организация как функция управления?
2. В чѐм заключается организация проекта?
3. Какие аспекты необходимо учитывать при построении организационной структуры проекта?
4. Как может быть организовано взаимодействие участников проекта?
5. Каково влияние внешней среды на организацию проекта?
6. Что такое планирование как функция управления?
7. В чѐм заключается планирование проекта?
8. Назовите основные принципы планирования.
9. Перечислите процессы планирования проекта.
10. На основе каких моделей осуществляется планирование проекта?
11. Назовите этапы планирования логистического проекта и раскройте их содержание.
12. Что такое логистическая стратегия?
13. Для чего в управлении проектами применяется структура разбиения работ?
14. Какие действия необходимы для построения структуры разбиения
работ?
15. С помощью каких методов осуществляется построение структуры
разбиения работ?
16. Каково назначение и содержание контроля проекта?
62
17. Перечислите основные процессы контроля.
18. Назовите методы контроля проекта.
19. Какие действия могут быть предприняты руководством проекта в
случае отклонения проекта от плана?
Дополнительная литература
1. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе
МВА / пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 480 с.
2. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учебное пособие. – СПб.: Изд.
дом «Бизнес-пресса», 2005. – 384 с.
3. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: Учебник / под ред. В. И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
4. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 353 с.
5. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В.
Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с.
6. Романова М. В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: ИД
«ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
7. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами / пер. с
польск. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 304 с.
8. Управление проектом. Основы проектного управления / под ред.
Разу М. Л. – М.: Кнорус, 2007. – 760 с.
63
ТЕМА 6. ПРОСТРАНСТВО ДЕТЕРМИНАНТ
ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРОЕКТА
6.1. Управление стоимостью проекта
В рыночных условиях цель реализации проекта должна быть ориентирована на обеспечение эксплуатационной рентабельности создаваемого
объекта. Это означает, что в процессе реализации объекту должны быть
приданы такие качественные характеристики, которые на протяжении всего срока его службы обеспечивали бы минимум эксплуатационных затрат.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов
проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Управление
стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утверждѐнного бюджета.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:
оценку стоимости проекта;
бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей
затрат на реализацию проекта;
контроль стоимости (затрат) проекта, постоянную оценку фактических затрат, сравнение с ранее запланированными в бюджете и
выработку мероприятий корректирующего и предупреждающего
характера.
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период
времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план
выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой
проекта. Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчѐт
стоимости проекта, обычно на основе объѐмов работ проекта, требуемых
ресурсов и цен.
На каждом этапе работы над проектом производится стоимостная
оценка. В крупных зарубежных проектах составляется 4 вида смет с возрастающей степенью точности:
- предварительная (на стадии исследования инвестиционных возможностей), имеющая целью оценить жизнеспособность проекта (допустимая
погрешность оценки 25-40%);
64
- первичная или факторная (на стадии разработки ТЭО), имеющая целью сравнить планируемые затраты с бюджетными ограничениями (допустимая погрешность оценки 15-25%);
- приближѐнная (на начальной стадии рабочего проектирования),
предназначенная для подготовки плана финансирования проекта (допустимая погрешность 10-15%);
- окончательная (в середине цикла разработки рабочего проекта),
предназначенная для подготовки и проведения торгов (допустимая погрешность 5-6%), является основой для расчѐтов и для управления стоимостью проекта.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом процессы управления реализуются поразному на различных этапах проектного цикла и представляют собой
следующее соотношение:
- концепция проекта – укрупненная оценка стоимости;
- разработка проекта – детальная оценка стоимости и бюджетирование;
- реализация проекта – бюджетирование и контроль стоимости;
- завершение проекта – завершающая оценка проекта.
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла
неравномерно. Основная часть стоимости возникает на этапе реализации
проекта. Однако основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на начальных этапах проекта.
I. Оценка проекта
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а результаты используются на этапе оценки стоимости.
Предварительная оценка стоимости необходима для решения следующих задач. Назовем их:
контроль издержек, связанных с проектом;
оценка жизнеспособности проекта – проводится оценка целесообразности реализации проекта на основе сравнения выгод и затрат;
получение финансирования – решение о финансировании принимается на основе сравнения оценки стоимости и будущих доходов;
распределение ресурсов;
расчѐт продолжительности работ путѐм сопоставления объѐма работ с имеющимися ресурсами, оценка стоимости (смета) является
входной информацией для оценки продолжительности работ;
подготовка тендеров.
65
II. Бюджетирование проекта
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс
формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджетирование является
планированием стоимости, т. е. определением плана затрат.
III. Контроль стоимости проекта
Поскольку в процессе выполнения бюджета происходит отклонение
затрат от ранее запланированных, то управление стоимостью проекта
включает в себя контроль стоимости проекта, состоящий из следующих
элементов:
- мониторинга стоимостных показателей реализации проекта с целью
обнаружения отклонений от бюджета;
- управления изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
- предотвращения ранее запланированных ошибочных решений;
- информирования всех заинтересованных лиц о ходе выполнения
проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учѐтную
(оценка фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов) и прогнозную (оценка будущей стоимости проекта).
Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный
и метод освоенного объѐма.
Традиционный метод контроля использует следующие понятия:
- плановые (бюджетные) затраты – это бюджетная стоимость работ,
запланированных в соответствии с расписанием;
- фактические затраты – стоимость фактически выполненных работ на
текущую дату.
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что
он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных ресурсов, т. е. он не оперирует графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.
При анализе освоенного объѐма используются следующие показатели:
- плановые затраты;
- фактические затраты;
- освоенный объѐм – это плановая стоимость фактически выполненных работ к текущей дате. Освоенный объѐм не зависит от фактически
произведенных затрат по работе.
Основные показатели, используемые в указанных методах, отражены
в табл. 6.1.
66
Таблица 6.1
Показатели контроля стоимости
Выполнение
работ
по плану
фактически
Стоимость работ (ресурсов)
плановая
фактическая
плановые (бюджетные) затраты
BCWS (Budgeted Cost of Work
Scheduled)
освоенный объѐм
фактические затраты
BCWP (Budgeted Cost of Work ACWP (Actual Cost of Work
Performed)
Performed)
Метод освоенного объѐма позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.
Реальное отклонение по затратам представляет собой величину, равную разности фактических затрат и плановой стоимости фактически выполненных работ (освоенного объема):
∆Ср. = ACWP – BCWP.
Отставание от графика определяется разностью между плановой
стоимостью работ по графику (плановыми затратами) и плановой стоимостью фактически выполненных работ (освоенным объемом):
∆S = BCWS – BCWP.
Таким образом, данный метод позволяет выявить в отклонении фактических затрат от плановых влияние как реального отклонения по затратам, так и отклонения от запланированного графика выполнения работ.
6.2. Менеджмент качества проекта
Качество представляет собой совокупность свойств объекта, обусловливающих способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с его назначением.
В основе современной концепции управления качеством лежат следующие принципы:
- качество является неотъемлемым элементом проекта, и политика в
области качества должна соответствовать политике и стратегии предприятия в целом;
- качество определяется исходя из ожиданий потребителя, а не предположений производителя;
- адресность ответственности за качество;
- наличие новых технологий для повышения качества;
- повышение качества на основе усилий всех работников предприятия;
- более высокой является эффективность контроля процесса, а не результата.
67
Качество определяется следующими составляющими:
соответствием функциональному назначению;
дополнительными возможностями;
надѐжностью и долговечностью;
технологичностью;
нормативным соответствием (степень унификации и стандартизации);
эстетичностью;
экономичностью;
патентной защитой и патентной чистотой;
экологичностью;
сервисностью;
безопасностью.
В управлении проектами принято различать четыре ключевых аспекта
качества:
качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям
и ожиданиям – достигается благодаря эффективному определению
и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их
удовлетворения и точному анализу возможностей рынка;
качество разработки и планирования проекта – достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции;
качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой
документацией, которое достигается благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта для
потребителей и других заинтересованных лиц;
качество МТО проекта на протяжении всего его жизненного цикла.
Менеджмент качества проекта – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий
клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции. Соответственно, выделяют качество проекта (как совокупности свойств, задаваемых
при проектировании), качество процесса (изготовления) и качество продукции (результата) проекта.
Структура менеджмента качества проекта включает в себя следующие составляющие:
- планирование качества;
- обеспечение качества;
- контроль качества.
Планирование качества – выявление требований к качеству проекта,
процессу и продукции проекта, а также определение способов их удовлетворения.
68
Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о
политике компании в области качества проекта, содержании проекта, описание продукции, стандарты и требования к качеству продукции и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.
Результатом планирования качества является создание плана организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества
проекта, который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.
В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции.
Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определѐнным ранее
требованиям к качеству. Обеспечение качества происходит на основе ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных
листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний, и осуществляется путѐм
плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий.
Контроль качества – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям к качеству и определения способов устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Для контроля качества необходима
информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по
качеству.
Контроль качества может завершиться следующими решениями:
- улучшением качества;
- принятием продукции;
- идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией;
- переработкой продукции;
- исправлением процессов.
Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров еѐ работы.
Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит. Аудит качества определяется как систематическое и независимое исследование, проводящееся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества запланированным требованиям,
насколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они
для достижения поставленных целей.
69
6.3. Управление временем проекта
Управление временем проекта или управление проектом по временным параметрам включает в себя планирование календарных сроков проекта и отдельных работ, контроль соблюдения этих сроков и оказание
корректирующих воздействий в случае отклонения фактических сроков
реализации проекта от запланированных, что осуществляется с помощью
известных методов сетевого планирования.
Сетевое планирование предполагает разбиение проекта на работы,
оценку их продолжительности и построение сетевой модели; расчет критического пути и выявление критических работ, определение ранних и
поздних сроков работ, определение общих и частных резервов времени
для некритических работ. Последний этап предполагает корректировку
(оптимизацию) сетевого графика, которая может проводиться по следующим параметрам [56]:
- по времени;
- по ресурсам;
- по времени и стоимости.
При этом, учитывая, что время и издержки проекта являются основными ограничивающими факторами реализации проекта, управление временем на стратегическом уровне может быть представлено следующими
альтернативами. Издержки и время, с одной стороны, являются взаимодополняющими составляющими общих затрат, с другой, альтернативными.
Последнее обусловливает при осуществлении проекта либо ориентацию
на сокращение издержек и стоимости проекта, либо – на сокращение сроков его реализации – жизненного цикла проекта, что обусловливает альтернативу выбора и формирования конкурентной стратегии проекта: превосходства в издержках и превосходства во времени, – на основе соответствующих конкурентных преимуществ. Конкурентные стратегии проекта
представлены в табл. 6.2.
В том случае, если скорость низкая и издержки также низкие, существует преимущество в издержках. Когда издержки высокие и скорость высокая, формируется преимущество во времени.
Время как фактор конкурентного преимущества и составляющая
«основных правил логистики» может представляться по-разному: как условие точного времени предоставления ценности; как длительность цикла предоставления (создания-производства-предоставления) ценности;
как определенный временной период. При значимости всех составляющих ключевой, определяющей общие затраты как фактор конкурентного
превосходства, при прочих равных, является длительность цикла – ведущее время.
70
Таблица 6.2
Конкурентные стратегии проекта
Издержки
Скорость (быстрота)
реагирования
Высокие
Низкие
Низкая
отсутствие преимущества
преимущество в издержках
Высокая
преимущество во времени интегральное преимущество
Логистический подход к управлению проектом предполагает рассмотрение времени проекта и, в частности, скорости логистического потока как фактора, обусловливающего возможность сокращения издержек
проекта, когда издержки и время становятся взаимодополняющими составляющими общих затрат. Последнее обусловливает формирование интегрального преимущества проекта, когда издержки низкие, а скорость
реализации при этом высокая.
Переход к преимуществу во времени при прочих равных позволяет
создавать большую ценность для потребителя. Переход к интегральному
преимуществу становится возможен фактически только на основе преимущества во времени, которое вследствие повышения скорости логистического потока приводит к сокращению запасов и повышению их оборачиваемости, высвобождению оборотных средств и уменьшению объѐма
нереализованных товаров, т. е. к снижению издержек как системному эффекту. Именно логистическая организация становится фактором сокращения как собственно издержек ресурсов, так и времени.
Таким образом, управление временем проекта на стратегическом
уровне предполагает ориентацию на сокращение издержек реализации
проекта или на повышение скорости его реализации и формирование при
этом стратегической направленности на сокращение жизненного цикла
проекта. Именно логистическая организация становится фактором сокращения как собственно издержек ресурсов, так и времени. При этом последнее является ключевым фактором экономии (при прочих равных)
первых и тем самым общих издержек проекта.
Вопросы для самоконтроля
1. Из чего складывается стоимость проекта?
2. Какие этапы включает в себя управление стоимостью проекта?
3. Что такое бюджет и смета проекта?
4. Для чего необходима предварительная оценка стоимости проекта?
5. В чѐм заключаются недостатки традиционного метода контроля
стоимости?
6. Как определяется понятие качества?
71
7. Какие различают ключевые аспекты качества в управлении проектами?
8. В чѐм заключается менеджмент качества проекта?
9. Что включает в себя структура менеджмента качества проекта?
10. Каковы составляющие качества логистического проекта?
11. Какие задачи управления временем проекта решаются на основе
методов сетевого планирования?
12. Каким образом может проводиться корректировка сетевого графика по времени?
13. В чѐм заключается управление временем проекта на стратегическом уровне?
14. Каковы возможные конкурентные стратегии проекта с позиции
соотношения времени и издержек его реализации?
15. В чѐм проявляется взаимодополняемость издержек и времени реализации проекта с точки зрения логистического подхода?
Дополнительная литература
1. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учебное пособие. – СПб.: Изд.
дом «Бизнес-пресса», 2005. – 384 с.
2. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 353 с.
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В.
Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с.
4. Мищенко А. В. Методы управления инвестициями в логистических
системах: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с.
5. Моисеева Н. К. Экономические основы логистики: учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2008. – 528 с.
6. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному
управлению / пер. с англ. под общ. ред. Воропаева В. И. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 552 с.
72
ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО
ПРОЕКТА
7.1. Риск: содержание понятия и виды
Необходимость управления рисками проекта предполагает определение понятия объекта управления – риска. При этом существует множество
трактовок данного понятия.
В русском языке риск толкуется как «возможная опасность, действие
наудачу в надежде на счастливую случайность», «возможный убыток или
неудача в коммерческом деле, обусловленные изменчивостью рыночной
конъюнктуры», а также «опасность, от которой производится страхование
имущества» [65].
Отечественными специалистами по управлению проектами риск определяется как потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь,
ущерба, убытков в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в
том числе форс-мажорными обстоятельствами; возможность получения
непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного
решения, действия [36].
В то же время следует отметить, что неблагоприятные ситуации, возникающие в связи с существованием риска, являются следствием отклонения поведения объекта управления от плана или ошибок в самом плане.
Такое понимание риска отражено в следующем определении, где риск
трактуется как «мера потенциально возможного отклонения от установленных целей, ожидаемых результатов вследствие нарушения динамической устойчивости системы материальных, финансовых и информационных потоков в процессе функционирования предприятия» [9, с. 16].
Однако необходимо добавить, что подобное отклонение от целей
вследствие нарушения динамической устойчивости системы, как и само
нарушение динамической устойчивости возникает вследствие невозможности предсказания поведения объекта управления (системы) и внешней
среды, в которой этот объект функционирует, с вероятностью, равной
единице, что, в свою очередь, связано с ограниченной осведомлѐнностью
управляющего субъекта. Таким образом, следует обратить внимание на
информационную природу риска и к приведѐнным выше определениям
данного понятия необходимо также добавить, что риск – это мера неосведомлѐнности управляющего субъекта о поведении объекта управления
(системы) и внешней среды, в которой этот объект функционирует.
При этом в случае ограниченной осведомлѐнности вероятность наступления рискового события может быть измерена. Измерение рисков –
73
это определение вероятности наступления рискового события, а риск
представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределѐнности с некоторой вероятностью.
Как известно, возможны три экономических результата наступления
рискового события:
- отрицательный (ущерб, убыток);
- положительный (выгода, прибыль);
- нулевой (отсутствие какого-либо ущерба или выгоды).
Отрицательный результат предполагает возможность потерь в случае
наступления рискового события. При оценке потерь различают их абсолютный и относительный уровени.
Абсолютный уровень – это величина возможных потерь в материально-вещественном (физическом) или стоимостном (денежном) выражении.
Относительный уровень – это величина возможных потерь, отнесѐнная к
некоторой базе (как правило, общие затраты ресурсов на данный вид деятельности, либо ожидаемый доход или прибыль от него). Выделяют несколько видов потерь ресурсов при осуществлении коммерческой деятельности [9], которые представлены в табл. 8.1.
Таблица 7.1
Виды потерь ресурсов
Вид потерь
Содержание
Материальные непредусмотренные дополнительные затраты или прямые потери оборудования,
имущества, продукции, сырья энергии и
т. д.
Трудовые по- потери рабочего времени, вызванные
тери
случайными, непредвиденными обстоятельствами
Финансовые
прямой денежный ущерб, связанный с
потери
непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств
и ценных бумаг; неполучение или недополучение денег из предусмотренных
источников; инфляция, изменение валютного курса; временные финансовые
потери
Временные
проект осуществляется медленнее или
потери
начинается позже, чем предусмотрено
планом
Специальные нанесение ущерба здоровью и жизни
виды потерь
людей, окружающей среде, деловой репутации участников проекта
Единицы измерения
физические
единицы
веса, объѐма, площади и
др.
человеко-часы, человеко-дни, часы рабочего
времени
денежные единицы
единицы
измерения
времени (часы, дни, недели, месяцы и др.)
единица измерения, соответствующая
конкретному виду потери
74
При этом следует отметить, что наиболее критичными при реализации логистического проекта являются потери времени, т. к. они в результате приводят к потерям всех остальных видов ресурсов.
Управление рисками проекта должно осуществляться на основе их
классификации. Выделяют следующие признаки классификации рисков.
Поскольку источником риска проекта может служить внешняя среда
и сам проект, то соответственно следует разделять внешние и внутренние
риски проекта.
В соответствии с отраслевой принадлежностью проекта риски делятся
на производственные, финансовые, коммерческие и др. В то же время
функциональная классификация рисков также предполагает выделение
производственных, коммерческих, логистических и других рисков, однако
в данном случае производственная и коммерческая сферы – это функциональные сферы отдельного проекта.
В соответствии с источником риска во внешней среде следует выделить такие виды рисков, как политические, экономические, географические (природно-климатические), правовые и др.
В целом следует отметить, что различные виды рисков соответствуют
сферам их возникновения и, таким образом, структуре объекта управления
(логистического проекта) и внешней среды. В то же время признаки классификации и количество выявляемых рисков определяются исходя из целей управления.
7.2. Управление рисками проекта: основные этапы и методы
Направленность менеджмента проекта на снижение потерь ресурсов
предполагает осуществление политики управления рисками.
Управление рисками (риск-менеджмент) проекта представляет собой
деятельность менеджмента проекта по предотвращению или снижению
потерь проекта от наступления рисковых событий посредством планирования, анализа, оценки, контроля и регулирования рисков.
Деятельность по управлению рисками проекта включает следующие
основные этапы:
выявление и идентификация предполагаемых рисков;
анализ и оценка риска;
выбор метода и мер (инструментов) управления риском;
предотвращение и контролирование риска (разработка и реализация мер снижения рисков);
финансирование риска;
оценка результатов.
75
Первые два этапа представляют собой соответственно качественный
(описание всех предполагаемых рисков проекта) и количественный (непосредственные расчѐты изменений эффективности проекта в связи с рисками) анализ. На первом этапе для определения объекта управления необходимо выявить все возможные риски данного логистического проекта.
Второй этап осуществляется на основе количественных методов анализа и оценки рисков, к которым относятся статистические методы
(PERT), методы статистических испытаний (метод Монте-Карло и др.),
анализ целесообразности затрат, метод экспертных оценок, аналитические
методы (анализ чувствительности модели, анализ величины относительности рисков, метод аналогий) и др. Количественная оценка рисков необходима для принятия решения о целесообразности реализации проекта.
Методы управления рисками могут быть разделены на две группы:
- юридические (передача риска);
- технико-экономические (сохранение риска).
Юридические методы основаны на передаче части выявленных рисков другому лицу на основании определѐнной нормы права. К юридическим относятся следующие методы:
передача риска по контракту другой организации в том случае, если величина возможного риска неприемлема для предприятия;
установление залога (предметом залога может быть, за некоторыми исключениями, любое имущество и имущественные права);
установление неустойки на случай неисполнения или ненадлежащего исполнения контрагентом обязательства;
поручительство и банковская гарантия;
страхование.
Технико-экономические методы включают в себя следующие:
установку специальных технических устройств;
самострахование – признание возможного ущерба в случае недоступности других способов его минимизации или в случае малой
вероятности риска (убытки покрываются из резервного страхового
фонда предприятия);
объединение риска – распределение его между несколькими участниками так, чтобы вероятность убытков для каждого из них была несущественной;
получение исчерпывающей информации о платѐжеспособности
партнѐров, совершаемых ими операциях и об условиях осуществления проекта.
Деятельность по предотвращению и контролированию рисков включает в себя ряд мероприятий:
- мониторинг рисков;
76
- прогнозирование рисков;
- информирование руководства о грозящих опасностях и выработка
рекомендаций в связи с этим;
- специальные организационно-технические мероприятия в рамках
программ предотвращения и контролирования рисков (обучение персонала, внедрение систем электронного контроля оборудования и др.).
Финансирование риска осуществляется в случае нецелесообразности
превентивных мероприятий из-за высоких затрат на них и фактически
подразумевает применение страхования и самострахования.
Следует отметить, что в основе управления рисками проекта лежит
так называемая концепция приемлемого риска, которая подразумевает невозможность полного устранения потенциальных причин, которые могут
привести к нежелательному развитию событий и в результате – к отклонению от выбранной цели. Концепция приемлемого риска в мире известна
как принцип ALARA (As Low As Reasonable Achievable). Согласно этой
концепции, если нельзя выбрать абсолютно безопасный проект, то необходимо стремиться к достижению такого уровня безопасности, который
можно счесть для него приемлемым.
Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла
проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий. Оценка результатов управления рисками проводится с целью применения полученных выводов для последующих решений в
области риск-менеджмента проекта.
Вопросы для самоконтроля
1. В чѐм заключается содержание понятия «риск»?
2. Какова природа риска?
3. По каким признакам могут быть классифицированы риски?
4. Какие риски свойственны логистическому проекту?
5. Что такое абсолютный и относительный уровень потерь?
6. Перечислите виды потерь при наступлении рискового события?
7. Какие потери являются наиболее критичными для логистического
проекта?
8. В чѐм заключается управление рисками проекта?
9. Какие этапы включает в себя процесс управления рисками проекта?
10. Назовите методы анализа и оценки риска.
11. Какие существуют методы управления рисками?
12. Что включает в себя деятельность по предотвращению и контролированию рисков?
13. Что такое финансирование риска?
14. В чѐм заключается концепция приемлемого риска?
77
Дополнительная литература
1. Багиева М.Н., Ценина Т.Т. Риски в коммерческой деятельности:
учебное пособие / под общ. ред. канд. экон. наук, доц. Т.Т. Цениной–
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 124 с.
2. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе
МВА / пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 480 с.
3. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление
проектами: учебное пособие. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009. –
384 с.
4. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. – 208 с.
5. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В.
Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с.
6. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное
пособие. 3-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2011. – 400 с.
78
ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ
1. Логистический проект как способ формирования конкурентного
преимущества предприятия.
2. Логистический подход к проектированию логистической системы.
3. Основные подходы к структуризации жизненного цикла проекта.
4. Разработка концепции проекта логистической системы.
5. Экспертиза логистического проекта.
6. Основные варианты завершения проекта.
7. Планирование материально-технического обеспечения логистического проекта.
8. Организация проектного финансирования.
9. Управление информацией и коммуникациями логистического проекта.
10. Программное обеспечение процесса управления проектами.
11. Организация управления логистическим проектом.
12. Управление командой проекта.
13. Планирование проекта: содержание и этапы.
14. Планирование логистического проекта.
15. Структура разбиения работ проекта.
16. Проектирование логистической системы (по видам).
17. Контроль и регулирование проекта в логистике.
18. Маркетинг логистического проекта.
19. Управление стоимостью проекта в логистике.
20. Методы контроля стоимости проекта.
21. Менеджмент качества логистического проекта.
22. Управление временем проекта.
23. Управление рисками логистического проекта.
24. Оценка эффективности логистического проекта.
25. Проектирование цепи поставок.
79
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Основная
1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В.
Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с.
2. Основы логистики: учебник для вузов / под ред. В. Щербакова. –
СПб.: Питер, 2009. – 432 с.
3. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному
управлению / пер. с англ. под общ. ред. Воропаева В. И. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 552 с.
4. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное
пособие. 3-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2011. – 400 с.
Дополнительная
5. Акофф Р. Л., Магидсон Д., Эддисон Г. Дж. Идеализированное проектирование: Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание
будущего организации / пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2007. – 320 с.
6. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 296 с.
7. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами
и проектами. – М.: АйТи-Пресс, 2004. – 472 с.
8. Анисимов С. Н., Анисимова Е. В. Управление проектами. Российский опыт. – СПб.: Вектор, 2006. – 240 с.
9. Багиева М.Н., Ценина Т.Т. Риски в коммерческой деятельности:
учебное пособие / под общ. ред. канд. экон. наук, доц. Т.Т. Цениной –
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 124 с.
10.
Балахонова И. В., Волчков С. А., Капитуров В. А. Логистика:
интеграция процессов с помощью ERP-системы. – Н. Новгород: ООО
СМЦ «Приоритет», 2006. – 464 с.
11.
Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М.
Менеджмент процессов. – М.: Эксмо, 2008. – 384 с.
12.
Бенко К., Мак-Фарлан Ф. У. Управление портфелями проектов.
Соответствие проектов стратегическим целям компании. – М.: Вильямс,
2007. – 240 с.
13.
Валдайцев С. В. Управление исследованиями, разработками и
инновационными проектами: учеб. пособие для вузов. – СПб.: Изд-во
СПбГУ, 2006. – 208 с.
80
14. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе
МВА / пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 480 с.
15. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление
проектами: учебное пособие. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009. –
384 с.
16. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.:
Питер, 2006. – 208 с.
17. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Гардарики, 2006. – 463 с.
18. Григорьев М.Н. Логистика. Базовый курс: учебник / М.Н. Григорьев, С.А. Уваров. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – 782 с.
19. Де Карло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. – М.: Изд-во «Компания p. m. Office», 2007. – 588 с.
20. Джестон Джон, Нелис Йохан. Управление бизнес-процессами.
Практическое руководство по успешной реализации проектов. – СПб.:
Символ-Плюс, 2008. – 512 с.
21. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учебное пособие. – СПб.: Изд.
дом «Бизнес-пресса», 2005. – 384 с.
22. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: учебник / под ред. В. И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
23. Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. – 2-е изд. –
М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. – 312 с.
24. Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006. – 176 с.
25. Йескомб Э. Р. Принципы проектного финансирования. – М.: Вершина, 2008. – 488 с.
26. Каппелс Томас М. Финансово-ориентированное управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2008. – 400 с.
27. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: пер. с англ. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
28. Козлов В.К. Пространство логистического процесса // Логистика:
современные тенденции развития: IV Международная научнопрактическая конференция 21, 22 апреля 2005 г.: Тез. докл. / отв. ред.
В. С. Лукинский, С. А. Уваров, Е. А. Королева, Д. А. Иванов. – СПб.:
СПбГИЭУ, 2005. – С. 105-111.
29. Козлов В. К., Уваров С. А. Логистика фирмы. – СПб: Изд-во
СПбГУЭФ, 1998. – 264 с.
30. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент: учебник. – СПб: «Специальная литература», 1998. – 366 с.
81
31. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация,
управление: учебное пособие. – СПб. / под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. – СПб.: Политехника, 2000. – 322 с.
32. Кубасова Т.И. Логистика и логистический менеджмент ипотечностроительных проектов / Серия «Логистические инновации в коммерции»;
Науч. ред. д-р экон. наук, профессор В.В. Щербаков. – СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 2009. – 251 с.
33. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по
методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 353 с.
34. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики: учебник / под ред. Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной. – М.:
Проспект, 2011. – 344 с.
35. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика.
Управление цепями поставок: учебник / под ред. Б.А. Аникина и
Т.А. Родкиной. – М.: Проспект, 2011. – 216 с.
36. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами:
учеб. пособие. – 4-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – 664 с.
37. Миротин Л.Б. Логистика, технология, проектирование складов,
транспортных узлов и терминалов / Л.Б. Миротин, А.В. Бульба, В.А. Демин. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 408 с.
38. Миротин Л.Б., Некрасов А.Г. Логистика интегрированных цепочек
поставок: учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 256 с.
39. Мир управления проектами/под ред. Решке Х., Шелле Х. – М.:
Аланс, 1993. – 304 с.
40. Мищенко А. В. Методы управления инвестициями в логистических системах: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с.
41. Моисеева Н. К. Экономические основы логистики: учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2008. – 528 с.
42. Никитенко О. В., Бортник Е. М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – М.: Феникс, 2007. – 192 с.
43. Пасяда Н. И. Логистика и управление проектами жилищного
строительства. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 195 с.
44. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: учеб пособие. – М.: Инфра-М, 2006. – 336 с.
45. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2005. – 208 с.
46. Романова М. В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: ИД
«ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
47. Слак Н., Чемберс С., Джонстон Р. Организация, планирование и
проектирование производства. Операционный менеджмент. 5-е изд.: пер. с
англ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 816 с.
82
48. Современная логистика, 7-е издание: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 624 с.
49. Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными
проектами. – М.: Ось-89, 2005. – 128 с.
50. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой / пер. с 4-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – XXXII, 797 с.
51. Трофимов В.В., Иванова Т.М., Иванов В.Н. Управление проектами
с MS Project: учебное пособие / под ред. проф. В.В. Трофимова. – СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 236 с.
52. Трофимов В.В., Цветков А.В., Евсеев Д.А., Карпова В.С. Primavera
в управлении проектами: практическое пособие / Под ред. проф.
В.В. Трофимова. – М.: Изд-во ЗАО «ПМСОФТ», 2006. – 248 с.
53. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами / пер. с
польск. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 304 с.
54. Тяпухии А.П. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 240 с.
55. Управление проектами: пер. с англ. / под ред. Суворовой П. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2007. – 189 с.
56. Управление проектом. Основы проектного управления / под ред.
Разу М. Л. – М.: Кнорус, 2007. – 760 с.
57. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower /
под ред. Дж. Гатторны; пер. с 5-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. –
XXXIV, 670 с.
58. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 272 с.
59. Файт Э. Введение в проектное финансирование. – М.: Интелбук,
2008. – 208 с.
60. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы. Теория и
практика. – СПб: Питер, 2009. – 496 с.
61. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 304 с.
62. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 480 с.
63. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок / пер. с англ. под ред.
В. С. Лукинского – СПб.: Питер, 2006. – 720 с.
64. Шкрыль А.А. MS Project 2007. Современное управление проектами. – СПб.: БХВ-Петербург, 2007. – 256 с.
65. Толковый словарь Ушакова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ushakovdictionary.ru
83
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ............................................................................................................. 3
Раздел I. Проект как объект управления в логистике ............................. 5
Тема 1. Управление проектами в системе менеджмента ............................... 5
1.1. Проект: содержание понятия и признаки.......................................... 5
1.2. Содержание и назначение управления проектами ........................... 7
1.3. Основы управления логистическими проектами ............................. 9
1.4. Структуризация проекта по объектам управления ........................ 11
Тема 2. Логистическая система как объект проектирования ...................... 16
2.1. Системный подход к проектированию логистической системы ... 16
2.2. Логистическая система: содержание, назначение, свойства ........ 18
2.3. Виды логистических систем ............................................................. 21
2.4. Логистический подход и принципы проектирования
логистической системы..................................................................... 23
Тема 3. Жизненный цикл проекта .................................................................. 27
3.1. Основные фазы проекта .................................................................... 27
3.2. Разработка концепции логистического проекта ............................ 30
3.3. Экспертиза логистического проекта ............................................... 31
3.4. Оценка эффективности логистического проекта ........................... 33
3.5. Завершение проекта .......................................................................... 34
Раздел II. Управление логистическим проектом..................................... 37
Тема 4. Управление ресурсами логистического проекта ............................. 37
4.1. Материально-техническое обеспечение проекта ........................... 37
4.2. Финансовое обеспечение проекта ................................................... 41
4.3. Управление информацией и коммуникациями проекта ............... 44
Тема 5. Организация, планирование и контроль
логистического проекта ................................................................................... 49
5.1. Организация управления проектом ................................................. 49
5.2. Планирование проекта: содержание и структура .......................... 53
5.3. Планирование логистического проекта .......................................... 55
5.4. Структура разбиения работ проекта................................................ 57
5.5. Контроль проекта .............................................................................. 59
Тема 6. Пространство детерминант логистического проекта ..................... 63
6.1. Управление стоимостью проекта .................................................... 63
6.2. Менеджмент качества проекта......................................................... 66
6.3. Управление временем проекта ......................................................... 69
Тема 7. Управление рисками логистического проекта ................................ 72
7.1. Риск: содержание понятия и виды ................................................... 72
7.2. Управление рисками проекта: основные этапы и методы ............ 74
Темы рефератов .............................................................................................. 78
Рекомендуемая литература .......................................................................... 79
84
Учебное издание
Рудковский Иван Федорович
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ЛОГИСТИКЕ
Учебное пособие
Редактор Т.И. Рубцова
Подписано в печать 16.11.11. Формат 60х84 1/16.
Усл. печ. л. 5,25. Тираж 80 экз. Заказ 520. РТП изд-ва СПбГУЭФ.
Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.