Раздел 5. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ Глава 15. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЦЕЛИ ГЛАВЫ: Определить цели диагностики системы мотивации организации; Выявить основные подходы к проведению диагностики мотивации организации; Установить последовательность действий при проведении диагностики мотивации организации. Эффективное использование системы мотивации предполагает определение ее нынешнего состояния, имеющихся проблем, противоречий, тенденций изменения. Эта задача достигается с помощью диагностики системы мотивации. Целью диагностики системы мотивации персонала организации является получение информации о недостатках системы, возможностях исправления или целостного формирования новой системы мотивации – от выработки стратегии мотивации до определения структуры оплаты труда. Диагностика системы мотивации состоит из нескольких этапов: диагностика состояния рынка труда (внешние диагностические исследования); диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации (внутренние диагностические исследования); анализ полученных данных и выработка рекомендаций по формированию новой системы мотивации и оплаты труда. § 1. Диагностика состояния рынка труда и выбор позиции компании на рынке труда Диагностика состояния рынка труда Проведение исследования (анализа) рынка труда является первым необходимым шагом для определения состояния рынка труда и положения конкретной организации на данном рынке. Почему же данный шаг необходим для проведения качественной диагностики системы мотивации и оплаты труда? 1 С помощью постоянного проведения анализа рынка труда можно получить следующие результаты: мониторинг политики государства в области оплаты труда, динамики экономических показателей нашей страны; мониторинг конъюнктуры и тенденций развития рынка труда, то есть получить целостную, полную, достоверную картину об уровнях и практиках оплаты труда и дополнительных льготах); соблюдение последовательной стратегии и практики в области вознаграждения; удержание сотрудников за счет конкурентоспособного уровня вознаграждения и льгот; своевременный пересмотр системы мотивации и оплаты труда для обеспечения стратегических целей компании.. Диагностика рынка труда предполагает исследование внешних источников по состоянию рынка труда. Для проведения внешних исследований рынка труда от службы управления персоналом и руководства компании требуются следующие действия: Выбор источников для анализа рынка труда; Выбор референтной группы для анализа рынка труда; Выбор ключевых позиций (должностей). Выбор источников для анализа рынка труда предполагает анализ данных, которые возможно получить из государственных и общественных источников (ЦЭССИ, Госкомстат, институты опроса общественного мнения и пр.), а также данных рынка труда из других источников, в том числе из обзоров заработных плат. Данные из государственных источников регулярно публикуются в прессе, в частности, в «Российской газете», а также на сайтах государственных органов. Кроме этого, возможно направление официального запроса от компании для получения необходимых данных. Данные из общественных источников также регулярно печатаются в прессе, например, журналах «Компания», Эксперт», «Деньги». Основные данные, которые можно получить из государственных и общественных источников, характеризуют состояние рынка труда по следующим показателям: Уровень инфляции. формирования Инфляционные корректировки важны для и изменения системы базовой оплаты труда и предполагают введение повышающих коэффициентов.в зависимости от уровня инфляции. 2 Ставка рефинансирования. Данный показатель важен для разработки программ по увеличением пенсионным, налоговых сберегательным выплат при планам в превышении связи с ставки рефинансирования. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ). Показатель важен для системы базовых окладов и льгот, так как трудовое законодательство предполагает ответственность работодателей за выплату заработной платы ниже МРОТ. Региональные коэффициенты. «Северные» и другие коэффициенты определяются трудовым законодательством и учитываются при формировании системы базовых окладов для региональных организаций или холдинговых структур. Прожиточный минимум. Показатель необходим для установки размера конкурентоспособного совокупного дохода сотрудников. Индекс стоимости жизни. Данный показатель существенно различается в регионах и городах и также должен влиять на решения по совокупному доходу персонала. . Данные рынка труда из других источников и более подробную информацию о системах мотивации и оплаты труда по конкретным должностям в компаниях можно получить из следующих источников: Результаты специализированных исследований рынка труда или обзоры заработных плат (их проводят такие компании, как «HAY Group», «Watson Wyatt», «PriceWaterHouseCoopers», «Ernst&Young», «Анкор», «Метрополис», «Контакт» и другие). Структура обзоров заработных плат представлена в Приложении 1. Газеты, журналы и специализированные сайты в Интернете (газета и сайт Career Forum, сборник «Стоящие люди» - приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» и другие кадровые издания). Исследования общественных и профессиональных ассоциаций по отраслям и профессиям (Ассоциация менеджеров, Ассоциация консультантов по подбору персонала, сообщества специалистов по управлению персоналом, в том числе и отраслевые - нефтегазовые, телекоммуникационные и другие). Агентства по подбору персонала. Сотрудники, приходящие из других компаний. Профессионалы- специалисты по управлению персоналом. 3 Для выделения системы референтных компаний (или тех компаний, с которыми планирует сравниваться организация по системе мотивации и оплаты труда) необходимо определить: • сектор экономики, в котором действует данная организация, ее партнеров и конкурентов, • отрасль, в которую входит данная организация, • размер компаний, с которыми данная организация планирует сравниваться, по численности персонала и обороту, • организационную структуру данной организации и компаний для сравнения, • вид деятельности данной организации. Сравнение по системам мотивации и оплаты труда проводится среди партнеров организации и конкурентов. Среди партнеров возможно формирование закрытого сообщества, когда компании-участники сообщества предоставляют сторонней консалтинговой компании данные по системе оплаты труда анонимно и получают обработанные специалистами усредненные результаты исследования. В иных случаях, возможно приобретение обзора заработной платы общеиндустриального или отраслевого, в зависимости от выбора референтных компаний. В случае невозможности выбора данных по отрасли (отсутствие специальных обзоров, дороговизна отдельного исследования), возможно использование общеотраслевых обзоров с учетом корректировки полученных данных по другим источникам. Для выбора позиции компании на рынке труда необходимо выделить список ключевых должностей для сравнения с другими компаниями. Для этого необходимо осуществить следующие действия: провести анализ существующей организационной структуры; выделить в каждой категории персонала ключевые позиции, без которых компания не сможет существовать. Желательно включить в данный список не менее 40-60% ключевых должностей компании. Все данные, полученные из государственных источников, из обзоров зарплат и других источников, должны анализироваться и учитываться при выборе позиции компании на рынке труда. 4 Выбор позиции компании на рынке труда После обработки данных внешних источников, компания должна определиться с выбором своей позиции на рынке труда. Позиционирование компании на рынке труда должно вырабатываться совместными усилиями руководства компании и службы управления персоналом и напрямую зависит от выбранной стратегии и целей компании. Например, организация, избравшая стратегию лидерства, должна и на рынке труда выбрать для себя позицию лидера, что предполагает оплату труда выше среднерыночных значений. Но даже для компании-лидера не является обязательным резкое повышение всех зарплат для всех сотрудников. Компания должна избрать позицию на рынке труда только для ключевых категорий персонала и ключевых должностей. Обзоры заработных плат дают возможность организации определиться с тем, какому уровню заработных плат по конкретным должностям организация планирует соответствовать. Однако принятие решений по изменению системы мотивации и оплаты труда требует также проведения диагностики существующей системы, или методов, форм и элементов системы мотивации и оплаты труда. § 2. Диагностика методов, форм и элементов системы мотивации и оплаты труда. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность и полнота. В связи с этим, инструменты внутренней диагностики должны быть разнообразными и дающими достоверную информацию. При этом, даже при отсутствии формализованной системы мотивации, как правило, в компании внедрены диагностических отдельные исследований элементы, системы поэтому мотивации и проведение оплаты внутренних труда является необходимым шагом в диагностике компании. В результате внутренней диагностики методов, форм и элементов мотивации и оплаты труда необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают, а также установить связи между этими элементами. 5 состояние системы базовых окладов; состояние системы премирования; связь системы оценки сотрудников с системой премирования; состояние системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации и связь данной системы с оплатой труда. . Рассмотрим более подробно каждый аспект исследования системы мотивации и оплаты труда, из приведенных выше. Взаимосвязь системы мотивации и оплаты труда со стратегией компании Для установления такой взаимосвязи необходима оценка действующей системы мотивации и оплаты труда с точки зрения поддержки стратегии, целей и задач организации. Например, наличие в компании только системы фиксированных окладов не будет поддерживать ни стратегию роста, ни стратегию лидерства, так как эта система не мотивирует персонал на достижения и повышение эффективности. Анализ системы мотивации и оплаты труда предполагает: • Наличие стратегии, целей и политики по управлению персоналом, ее связь со стратегией компании; • Наличие стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам, ее связь со стратегией по управлению персоналом; • Наличие действующей системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов; • Наличие утвержденного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами, процедуры начисления и выплат сотрудникам; • Наличие утвержденного бюджета на персонал и бюджета ФОТ; • Анализ расходов на персонал. • Принципы формирования компенсационных пакетов; 6 и эффективност Повышение надбавки Уровни оплаты и вознаграждениями Стратегии и правила управления HR стратегии Корпоративные и Ниже приведем широкий список форм, элементов и взаимосвязей системы Общее Анализ Оплата по Управление результатами исполнения Оценка Нематериальные Структура Льготы, пособия вознамотивации, по которым необходимовознаграждения проведение внутренних диагностических результ атам Обучени работы выплат рынка гражисследований: еи дение взаимосвязь системы мотивации и оплаты труда со стратегией компании; развитие наличие и специфика системы мотивации и оплаты труда; • Наличие структуры компенсационных пакетов по категориям должностей; • Наличие основных принципов пересмотра заработной платы и поощрения сотрудников. Состояние системы базовых окладов При проведении оценки состояния системы базовых окладов учитывается: • Наличие вилки окладов; • Принципы и технология формирования вилок окладов; • Принципы и процедура назначения окладов; • Порядок пересмотра базовых окладов; • Наличие основных нормативных документов, касающихся базовых окладов. Состояние системы надбавок к базовым окладам В компании существует система надбавок к базовым окладам, если присутствуют следующие факторы: • Наличие утвержденной системы надбавок; • Порядок их пересмотра и изменения; • Наличие основных нормативных документов, касающихся надбавок и льгот. Состояние системы премирования При проведении оценки системы премирования определяются виды премий, Индивидуальная Групповая Корпоративная % 40 % % премий и используемые в компании, а 40 также структура премирования по видам КОРПОРАТИВНАЯ КОМАНДНАЯ СТРУКТУРА ПЕРЕМЕННОЙ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ частоте выплат: (ПРОЕКТНАЯ) СОСТАВЛЯЮЩАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЧАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА • Индивидуальное премирование (премии по целям или ключевым СОСТАВЛЯЮЩАЯ показателям эффективности деятельности, комиссии, бонусы). • Командное или групповое премирование (премии по целям команды или ключевым показателям эффективности деятельности команды).. • Корпоративное премирование (годовые бонусы по результатам работы компании, акции компании, премии из прибыли, пенсионные планы). • Премирование по категориям должностей (бонус главному бухгалтеру за успешное прохождение аудиторской или налоговой проверки).. 7 20 Связь оценки сотрудников с премированием Связь оценки сотрудников с премированием обеспечивает наличие следующих факторов: • выделены категории сотрудников, подлежащих премированию; • имеются критерии переменной части оплаты труда (цели, ключевые показатели эффективности деятельности, квоты и пр.) по категориям сотрудников; • оценочные листы сотрудников заполнены; • утверждена шкала премирования; • премии выплачиваются регулярно; • приняты основные нормативные документы связи оценки и премированию. Состояние системы дополнительных льгот Состояние системы дополнительных льгот анализируется по утвержденным принципам распределения дополнительных льгот и набору дополнительных льгот для различных категорий персонала. Принципы распределения дополнительных льгот: • Всем сотрудникам; • В зависимости от результатов аттестации; • В зависимости от срока работы в компании; • После успешно пройденного испытательного срока; • В зависимости от разряда (грейда) должности; • В зависимости от квалификации сотрудника; • Фиксированная или гибкая система льгот. Дополнительные и социальные льготы, применяемые в компании: • медицинская и другая страховка (включая страхование членов семьи); • оплата питания и проезда до места работы; • оплата членства в спортивных клубах; • предоставление возможности сотрудникам отдыхать в пансионатах и домах отдыха (с полной или частичной оплатой); • оплата проживания (при необходимости, аренды жилья); • оплата обучения (в т.ч. за рубежом для ключевых сотрудников и менеджеров); 8 • мобильные средства связи • автомобиль с персональным водителем – для руководителей; • кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд. Состояние системы нематериальной мотивации Состояние системы нематериальной мотивации оценивается по следующим условиям: • Наличие программы признания заслуг сотрудников; • Наличие других элементов нематериального стимулирования. Для диагностических исследований системы управления персоналом и системы мотивации оплаты труда применяется опросник состояния системы управления персоналом, приведенный в Приложении 2. Подробный список форм, элементов и взаимосвязей системы мотивации, по которым необходимо проведение внутренних диагностических исследований, приведен выше. Анализ данных внешних и внутренних исследований Собранные данные по системе мотивации и оплаты труда целесообразно анализировать в следующей последовательности: 1. Проанализировать данные исследований рынка труда, составленные на основании показателей отрасли, региона, рекомендаций государственных органов, систем мотивации конкурентов и других компаний, новых технологий и методов управления персоналом. 2. Четко определить позиционирование компании на рынке труда, в частности: a. Определить реальное или желаемое положение компании (лидер, середнячок, маленькая компания в своей отрасли, сегменте, регионе); b. Сформулировать требования к сотрудникам и кандидатам на ключевые должности; c. Выявить основные принципы формирования компенсационных пакетов для сотрудников; 3. Провести диагностику существующей системы мотивации по предложенной в параграфе 2 структуре (наличие и отсутствие отдельных элементов). Также провести диагностические исследования (вопросники, опросники, анкеты – см. в образцах документов) для выяснения мнения и отношения самих работников к 9 системе мотивации и оплаты труда, их удовлетворенности и готовности к изменениям (параграф 3). 4. Провести сравнение существующей и желаемой системы мотивации и оплаты труда в соответствии с позиционированием компании на рынке труда ресурсами и сделать первичные выводы о и ее необходимых изменениях системы мотивации и оплаты труда. 5. Определить финансовые ресурсы компании , необходимые для изменения системы мотивации и оплаты труда. 6. Определить ответственных за разработку (доработку), внедрение и мониторинг системы мотивации и оплаты труда. При проведении внешних и внутренних диагностических исследований весьма распространены следующие типовые ошибки: игнорирование государственных и общественных источников данных, выбор только общеиндустриальных обзоров заработных плат как более доступных, произвольный набор должностей и компаний для сравнения, отсутствие мотивационных профилей сотрудников и другие. Для принятия эффективных управленческих решений по формированию или изменению системы мотивации и оплаты труда рекомендуется также провести исследование по изучению удовлетворенности сотрудников работой в компании и готовности компании к изменениям. § 3. Изучение удовлетворенности сотрудников и готовности компании к изменениям Данное исследование является дополнительным диагностическим исследованием, однако оно может весьма значительно повлиять на принятие управленческих решений по системе мотивации и оплаты труда. Изучение структуры мотивации и удовлетворенности сотрудников Для исследования структуры мотивации сотрудников наиболее эффективно применение соответствующих тестов на определение структуры мотивации , приведенных в Приложении 3, а также использование опросников удовлетворенности работников (Приложение 4). Мотивационный профиль 10 Знание и анализ мотивационного профиля (структуры трудовой мотивации работников, их ценностных ориентаций) помогает службе персонала компании более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом: формирования кадрового состава; организации труда; обучения и развития; построения внутренних коммуникаций. Знание структуры трудовой мотивации сотрудников позволяет эффективно решать: вопросы найма, расстановки и внутрифирменных перемещений сотрудников. вопросы организации труда персонала, формирования рабочих команд, стремления к расширению или обогащению трудовой деятельности, вероятность соблюдения норм и ценностей организационной культуры. вопросы выбора форм и видов обучения и повышения квалификации персонала, оценки карьерных устремлений различных групп персонала. Обладая такими знаниями, служба персонала и топ-менеджмент компании могут значительно более точно оценивать используемые составные элементы системы мотивации и оплаты труда с точки зрения их воздействия на сотрудников. Удовлетворенность сотрудников Для исследования удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда применяются специальные опросники: Анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации Анализ существующей системы оплаты труда и мотивации. Примеры таких опросников приведены в Приложении 4. При анализе данных, полученных в результате такого исследования, необходимы следующие шаги: • Тщательный анализ причин увольнений персонала и причин продолжения работы. • Анализ отношения сотрудников к уровню заработной платы и проверка возможных утверждений о несоответствии рыночным значениям, с реальным положением дел. Состояние удовлетворенности может достаточно точно измеряться блоком измерения удовлетворенности уровнем жизни. 11 • Оценка системы оплаты труда персоналом, дающая необходимую информацию для изменения системы оплаты труда с учетом мотивационной структуры персонала и их потребностей. • Анализ ожиданий сотрудников в области социальных льгот и нематериальной мотивации. Однако результаты исследования удовлетворенности персонала не могут являться единственной базой для изменения системы мотивации и оплаты труда, необходимо опираться на все полученные ранее данные, а также на серьезный анализ финансовых возможностей компании. Анализ готовности компании к изменениям Кроме исследования мотивационной структуры и удовлетворенности персонала, в случае необходимости существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда, руководству и службе управления персоналом необходимо получить результаты исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям Пример опросника готовности компании к изменениям приведен в Приложении 5. Если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, то руководству необходимо спланировать постепенное изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему мотивации труда. Перечислим необходимые условия для достижения запланированных результатов изменений: получить полную поддержку первого лица компании; провести обучение навыкам работы по проведению изменений топ-менеджеров, а также линейных менеджеров и ключевых сотрудников; сформировать команду агентов изменений; продумать программу работы с противниками изменений и пассивными сотрудниками; заложить поддержку изменений в новую системы оплаты труда и мотивации в целом. 12 После этого можно реально оценить ситуацию с готовностью компании к изменениям и спрогнозировать их успешность. Принятие управленческих решений по результатам внешних и внутренних диагностических исследований Результаты внешних и внутренних исследований должны привести к основному решению: нужны ли изменения в системе мотивации и оплаты труда и готова ли к ним компания? При явной неготовности компании к изменениям или недостаточности ресурсов, необходимо принять решение о формировании группы подготовки компании к изменениям. Если же из результатов исследований можно увидеть назревшую необходимость кардинальных изменений в ближайшее время, то служба управления персоналом совместно с рабочей группой и топ-менеджерами должна приступить к формированию стратегии и целей системы мотивации и формированию программы изменений системы мотивации и оплаты труда. Информация, полученная в ходе внешних и внутренних диагностических исследований, будет крайне актуальна при разработке новой системы мотивации и оплаты труда. Служба персонала получит немало данных о месте компании на рынке труда, а также по видению системы управления персоналом, как на стратегическом, так и на функциональном уровнях от топ-менеджеров и сотрудников компании. Служба персонала сможет включить все результаты исследований в выработку приоритетов в области стратегии управления персоналом. Например, отсутствие связи оплаты труда и стратегии, выявленное при проведении внутренней диагностики системы мотивации, подразумевает включение в оперативные планы службы персонала мероприятия по разработке и утверждению стратегии вознаграждений. Низкая оценка эффективности подбора персонала предполагает пересмотр системы подбора. Возможно также формирование новой модели компетенций и профилей должностей под стратегические цели или пересмотр компенсационных пакетов, предлагаемых кандидатам. Таким образом , диагностика системы мотивации является первым неотъемлемым элементом разработки и внедрения системы мотивации и оплаты труда ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 13 Контрольные вопросы 1. Каковы основные источники получения информации с рынка труда? 2. Какие разделы обзоров заработной платы наиболее актуальны при изменении системы оплаты труда ? 3. Как осуществляется позиционирование организации на рынке труда? 4. Как оценивается взаимосвязь системы мотивации со стратегическими целями компании? 5. Как Вы будете анализировать сильные и слабые стороны системы управления персоналом с точки зрения мотивации? Кто должен вовлекаться в эту работу? 6. Какие виды опросников для проведения внутренних исследований наиболее распространены? Оцените эффективность получаемых в результатах таких опросов данных. 7. Как используются результаты внутренних и внешних исследований системы мотивации компании? 8. Какие ошибки возможны при проведении внешних и внутренних исследований системы мотивации? ТЕСТ для контроля знаний 1. Основными этапами диагностики системы мотивации являются: А. Диагностика состояния рынка труда; B. Проведение внутренних и внешних исследований С. Диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации; D. Анализ системы управления персоналом 2. Для проведения внешних исследований состояния рынка труда от службы управления персоналом и руководства компании не требуются: А. Выбор внешних провайдеров услуг B. Выбор источников С. Выбор контрольных должностей D. Выбор ключевых сотрудников E. Выбор референтной группы F. Позиционирование компании 14 3. Что не относится к источникам информации о рынке труда? А. Государственные структуры B. Данные кадровых агентств С. Общественные организации и объединения D. Публикации в прессе E. Маркетинговые исследования рынка F. Обзоры заработных плат 4. Позиционирование компании на рынке труда это: А. Реальное или желаемое положение компании на рынке (лидер, середнячок, маленькая компания в своей отрасли, сегменте, регионе) B. Кто, как и в каком объеме будет заниматься разработкой (доработкой), внедрением и отслеживанием системы стимулирования С. Какое количество сотрудников хочет иметь компания D. Каких сотрудников хочет иметь компания 5. Исследование состояния системы управления персоналом включает в себя: А. Определение положения компании на рынке B. Установление взаимосвязи стратегии компании и стратегии управления персоналом стратегии мотивации С. Определение мотивационной структуры персонала D. Определение структуры мотивации и оплаты труда E. Выявление удовлетворенности персонала F. Определение готовности компании к изменениям 6. Что дает компании определение структуры мотивации персонала? А. Возможность подбора сотрудников, соответствующих стратегическим целям компании B. Возможность формирования организационной структуры С. Возможность точного и эффективного обучения D. Возможность формирования эффективного кадрового резерва 7. Опросник готовности к изменениям включает в себя следующие блоки вопросов: А. Определение потребности в изменениях B. Формулирование цели изменений С. Отношение руководителей к изменениям 15 D. Разработка программы изменений Ответы к тестам главы 15 № теста 1 2 3 4. Правильные ответы A,B,C A,D E A,B,D № теста 5 6 7 Правильные ответы A,C,D A,C,D A,B,D 16