KPI для менеджера по персоналу

Вишнякова М.В.
Кто управляет персоналом?
KPI для менеджеров по персоналу.
Мы продолжаем цикл статей, посвященных настройке системы мотивирования на KPI – см.
Справочник №№….
Менеджер по персоналу – одна из самых загадочных профессий современности. iПотому что слово
«менеджер», происходящее от слова «менеджмент», означающего «управление», предполагает
наличие субъекта управления. Само по себе управление (менеджмент) означает «искусство
достигать результата усилиями других людей» (Мэри Фоллье). Название «менеджер по персоналу»
означает, что данный управленец управляет людьми предприятия на котором трудится. А кем тогда
управляют все остальные управленцы/менеджеры? Кем управляет генеральный директор? А
директор по производству? А начальник транспортного цеха? Ведь даже если предприятие
полностью автоматизировано, есть кто-то главный, кто велит кому-то менее главному нажать некую
волшебную кнопку, запускающую в действие все механизмы, результатом деятельности которых
станет какая-то полезная продукция на выходе, и эти двое – не менеджеры по персоналу,
однозначно. То есть, кем управляет менеджер по персоналу – вопрос во многом философский,
ответ на который чаще всего начинается с неопределенного «видите ли…»
Второй философский вопрос по поводу этой же профессии – а что является результатом труда
менеджера по персоналу? У директора по производству – это готовая к реализации продукция, у
главного логиста – это вовремя и недорого доставленное сырье на производство и опять-же
доставленная в кондиции продукция – потребителю, у основного закупщика – достаточный объем
сырья по разумным ценам, у бухгалтера – сданная вовремя и в полной красоте отчетность, у
продавца – деньги в кассе и долговые расписки дебиторов…
А у менеджеров по персоналу – люди? Но их «производят» не сами менеджеры (во всяком случае,
не в таком количестве и не во взрослом состоянии), обучают их тоже обычно вовне предприятия для
начала, а потом – на непосредственном производственном участке различные наставники, на
производительность труда работников менеджеры по персоналу способны влиять очень
опосредованно, а правильную схему мотивирования может создать только тот, кто ставит цели
перед предприятием, т.е. его владелец или генеральный менеджер или все линейные
руководители. Ибо мотивирование, как мы все хорошо знаем, это процесс побуждения людей
достигать своих целей только через достижение целей предприятия. Странно было бы
ожидать от любого менеджера по персоналу настолько детального знания любого
производственного участка, компании, в которой он трудится, чтобы с легкостью привязать
мотивирование людей ко всему многообразию целей предприятия…Это обычно прерогатива того,
кто это предприятие создавал и кто им управляет – и то, он будет во многом сомневаться.
Раньше была профессия (оставшаяся на заводах «старой закалки») – начальник отдела кадров.
Профессия эта была понятна и сродни бухгалтеру. Начальник отдела кадров занимался
оформлением работников на работу, увольнением, а также всей сопутствующей документацией по
отпускам, больничным, трудовому распорядку и графику присутствия, необходимой бухгалтеру или
специальному расчетчику в отделе труда и заработной платы (ОТиЗе), чтобы все финансовые
обязательства, предусмотренные трудовым договором и Трудовым же кодексом перед работником
были соблюдены.
Но попробуйте сейчас назвать менеджера по персоналу «кадровиком» - и вам гарантирован враг:
тайный или явный☺.
Значит, менеджер по персоналу – это все же иная профессия, не вполне кадровик, но и не
генеральный директор (пока еще) – который за людей отвечает, но как-то и комплексно и частично
одновременно. Ну ладно, довольно философствовать – возьмем обычный функционал службы по
персоналу (департамента по управлению человеческими ресурсами, дирекции по персоналу, - и
можно продолжить громкие названия того, что крайне расплывчато в субъекте управления и
стандарте продукции)
Стандартный функционал службы по персоналу состоит из четырех основных блоков: найм и
увольнение – обучение – развитие – документооборот. Найм и увольнение – простые участки, где,
как вода в бассейн, из одной трубы персонал на предприятие поступает, а из другой – выливается.
И желательно, чтобы с соблюдением ТК, который бережет у нас работника как зеницу ока, а
работодателю это самое око, наоборот, норовит выдрать. Обучение (включая адаптацию) –
бывает внешним и внутренним, адаптационным (курс молодого бойца) и сертификационным
(подтверждением квалификации), долгосрочным (МВА за счет работодателя) и краткосрочным
(междусобойчик-корпоративчик на пару дней с выездом за город, и с прихваченным тренером,
чтобы был некий смысл в потраченном бюджете), и каким только еще не бывает – зависит от
величины бюджета и тяги собственника к модным новым знаниям. Ну и конечно от стандартов
отрасли, где бывают обязательные требования работников регулярно обучать чему-нибудь
техническому, чтобы не поубивались на своих рабочих местах ненароком. Документооборот – это
тоже понятное дело, регулируемое Трудовым кодексом, внутренними (локальными) нормативными
актами и недреманным оком трудовой инспекции. А вот участок развитие представляет собой поле
для любой фантазии, потому что тут оказываются вместе и мотивация, и оценка, и карьера, и
решение производственных конфликтов, и корпоративная культура, и приверженность с
лояльностью и прочие вкусности, отличающиеся немалым бюджетом на свою реализацию при
полной неопределенности (в силу малой измеримости) результата.
И обычно самый главный в компании менеджер по персоналу (именуемый Директор или даже Вицепрезидент) именно этими участками работы и любит задорого заниматься. А три других – рутинных,
понятных и исторически оправданных зоны деятельности – чаще всего выполняют за недорого
специально обученные люди из его команды.
Увлеченность проектами т.н. «развития» часто путают со стратегичностью. И несколько лет назад
даже была модная тема развития неопределенной профессии «менеджер по персоналу» в
«директора по персоналу как стратегического партнера собственника бизнеса». Правда потом
выяснилось, что стратегичность, как цвет глаз – является врожденным качеством, и если она
присутствует, то человек, наделенный ею, вряд ли будет долго засиживаться в менеджерах по
персоналу, а уйдет в реальный бизнес, а если ее нет, то развить ее невозможно. Несмотря на
постоянный подъем заработной платы и участие в Правлении компании.
Ну что ж, стратегичность, так стратегичность – сами напросились☺. Тогда в качестве основной цели
на все времена поставим менеджерам по персоналу следующую: «Иметь персонал нужного
количества и качества для реализации стратегии Компании». И не меньше!
А теперь посмотрим, как все это богатство можно будет измерить на 3 фазах развития предприятия.
***********
Для того, чтобы учесть все многообразие нелегкого труда менеджера по персоналу – да еще со
всеми внутрифункциональными специализациями – выберем по 1 KPI для каждого участка, а для
«заколдованного места», именуемого развитие – целых 2.
1. KPI 1 = скорость заполнения вакансии по отношению к темпам прироста списка
вакансий, а не в абсолютном нормативе. Иначе, если вначале заполнение вакансии за 2
недели было хорошим результатом, то по мере роста бизнеса и появления новых позиций,
скорость должна существенно возрасти, чтобы штатное расписание состояло из людей, а не
ожидающих клеточек.
2. KPI 2 = количество сертифицированных работников к общему количеству работников
(либо количество сертифицированных к общему количеству обученных, если обучение было
серьезным, а не просто раздачей в руки сертификатов за сам факт присутствия на курсе;
либо количество успешно прошедших испытательный срок к общему количеству нанятых;
либо количество внутренних замещений открывающихся вакансий к общему количеству
вакансий – но с последним надо быть осторожней, потому что он может говорить не о
качестве обучения и подготовки кадрового резерва, а о стремлении везде поставить
родственников руководства на открывающиеся вкусные должности, поэтому тут я бы
вводила норматив – не более 25% внутренним резервом, остальное - за счет открытого
рынка☺).
3. KPI 3 = размер счастья трудовой инспекции (измеряемый либо в количестве выявленных
нарушений за период – должно стремиться к нулю, либо в денежном эквиваленте штрафов
от трудовой за период – должно стремиться к нулю).
4. KPI 4 = прирост выручки на сотрудника по компании при фиксированном размере
ФОТа (это показатель, который показывает, работает или нет мотивационная схема. Ибо
если выручка не растет, деньги на людей тратятся зря!) .
5. KPI 5 = уровень текучки персонала по подразделениям (рост текучки – это падение
лояльности, приверженности, неправильность руководства, так как приходят всегда в
компанию, а уходят от конкретного человека, неконкурентоспособное вознаграждение и пр.
И рост трат – так как надо постоянно искать замену, снова вводить в курс дела и пр.)
Итак, KPI 1 у нас отвечает за блок ввод-вывод персонала, KPI 2 – за обучение, KPI 3 – за
документооборот, KPI 4, KPI 5 – за блок развитие.
Все сугубо счетные и конкретные вещи. Без излишнего шаманства о стратегичности☺
Рассмотрим вариантыii.
ВАРИАНТ 1
ВАРИАНТ 2
веса
веса
KPI 1
KPI 2
KPI 3 KPI 4
KPI 5
KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5
ФАЗА 1
0,3
0,1
0,1
0,3
0,2
0,2
0,2
0,1
0,2
0,3
ФАЗА 2
0,2
0,1
0,3
0,3
0,1
0,4
0,2
0,1
0,2
0,1
ФАЗА 3
0,2
0,3
0,1
0,2
0,2
0,1
0,2
0,2
0,4
0,1
Вариант 1 Фаза 1.
Компания набирает персонал, и ее не очень волнует трудовая инспекция и наличие профильного
образования у сотрудников. Зато волнует выработка и хочется не зашкаливать с текучкой. То есть,
компания пытается построить команду, обращая внимания на главное – выработку (KPI 4). Это
период активной генерации денег, поэтому, сколько именно вырабатывает каждый сотрудник –
крайне важно, чтобы компания не проела себя. Проекты у компании, видимо, есть, а делать особо
некем – поэтому KPI 1 и KPI 2 имеют высокий вес. Нужны люди (неважно их дипломированное
прошлое и соблюдение всех формальностей при оформлении – KPI 2, 3 =0.1) и их бодрый труд,
причем людей хочется удерживать (KPI 5 = 0.2). Менеджер по персоналу должен обеспечивать
постоянный приток кадров и удерживание наиболее результативных, оформление документов
компания пока считает на особо важным, а на приглашение очень квалифицированных кадров (или
на их обучение внутри) пока просто нет средств и времени (KPI2=0.1).
Вариант 2 Фаза 1.
Люди расползаются, как тараканы, поэтому самое важное – их удержать (KPI 5=0.3), но рах текучка
высока, то людей надо быстро находить (KPI1=0,2), причем уже квалифицированных (KPI 2=0,2),
отжимать из них все, что они могут (KPI 4=0,2). И единственное, что пока тревожит мало, это
счастье трудовой инспекции, ибо не до нее. Компания только набирает обороты, и ей «быстро»
важней, чем «правильно». Менеджер по персоналу занимается сразу всем, с ужасом думая о
неразберихе в документообороте. Неправильная позиция компании – высокая текучка при
неразберихе в кадровых документах может привести к серьезным неприятностям.
Вариант 1 Фаза 2.
Компания растет, поэтому люди нужны (KPI 1 = 0,2), однако сейчас уже понятно, насколько важно
выстроить все процедуры работы с персоналом (KPI 3=0,3), при одновременной важности роста
выручки (KPI 4=0,3). А вот сертифицированность – особой роли не играет, и текучка то ли не пугает,
то ли не особо высока. Скорей всего, речь идет о предприятии второй фазы, работающем в
трудоизбыточном районе, где всегда можно найти замену ушедшему. Правильно все оформив. Это
– картина завода, конвейера. Менеджер по персоналу восстанавливает всю отчетность и
документооборот, а также работает над оценкой производительности труда – чтобы грамотно
оптимизировать численность.
Вариант 2 Фаза 2.
Это просто машина по отжиму людей. Набираем, набираем, набираем, под имеющиеся средние
квалификационные стандарты, отжимаем средний по отрасли результат – увольняем или сами
уходят (документы не особо волнуют), и набираем новых. Пищевка, текстильная промышленность,
швейная индустрия, разработчики базовых IT программ, мелкие аудиторы – да мало ли таких
бизнесов и компаний, где менеджер по персоналу занят подбором 80% своего времени!
Оставшиеся 20% он делит между всеми остальными функциями при приоритетности оценки т.н.
личной результативности – обычно субъективно оцениваемой по критерию «вменяемость», но
иногда вполне обросшей шкалами компетенций, грейдами и прочими тарифно-квалификационными
делами.
Вариант 1 Фаза 3.
Основная задача менеджера по персоналу, судя по весам KPI – обеспечить предприятие именно
квалифицированными кадрами. Скорей всего, компания проходит этап диверсификации в продукте,
вывода нового продукта и развития своего бренда в сторону качества. Малый вес KPI3 (счастье
трудовой инспекции) на этой фазе развития бизнеса обычно означает, что весь документооборот
был приведен в полный порядок на более ранних ступенях зрелости – иначе компания вряд ли
доживет до 3-й фазы.
Вариант 2 Фаза 3.
Компания, похоже, собирается продаваться. Поэтому подбор людей невелик, стандарты
квалификации заданы, кадровый документооборот должен быть приведен в полную красоту и
подготовлен для внешнего аудита, персонал должен демонстрировать чудеса производительности,
чтобы оценка компании была высокой.
Либо, вторая версия, компания, зафиксировав нормы затрат и внутренние квалификационные
требования, старается достичь максимума эффективности труда сотрудников – с целью красивого
захвата рынка своей продукцией.
А потом, может, все-таки задорого продаться☺.
Мы показали на примере, что одна и та же – вполне амбициозная – цель менеджера по персоналу
может иметь разные оттенки своей реализации – в зависимости от фазы зрелости бизнеса, от
требований владельцев компании, от специфики отрасли и от многих других факторов. Как обычно,
не меняя ни цель ни даже показатели (KPI) правильность усилий менеджера по персоналу
регулируется изменением веса (значимости) показателей. Менеджеру по персоналу не надо
требовать своего постоянного присутствия на производственных совещаниях «чтобы быть в курсе»
или наобум пытаться угадать, что же от него хочет собственник и производственные руководители?
С помощью описанной системы он сам в состоянии понять, на каком этапе развития (фазе зрелости)
находится компания, и чего хочет от него с точки зрения количества и качества людей.
Не правда ли, это похоже на умелую игру на флейте?:-)
i
Автор статьи сама была в роли директора, вице-­‐президента по персоналу и организационному развитию к крупнейших компаниях – маркет-­‐мейкерах, поэтому высказываемое мнение основано не непредвзятости и искренней любви к коллегам по цеху, а не наоборот, как многие могут подумать☺ ii
Эти примеры даны просто для иллюстрации метода и не могут быть использованы как фактическая схема KPI для конкретной компании.